Theorieën van organisatorische kracht

Max Weber (1947) in zijn klassieke organisatietheorie illustreerde macht in een organisatie via het proces van controle. Weber-gerelateerde autoriteit voor legitimiteit, wat impliceert dat managers het genieten op grond van hun positie in de organisatorische hiërarchie. Hoewel legitiem gezag zelf een macht is, kan een individueel lid van een organisatie zonder autoriteit ook van de macht genieten.

Bronnen van autoriteit hoeven niet altijd afhankelijk te zijn van legitimiteit. Het charismatische gezag kan onafhankelijk zijn van legitimiteit, omdat het is ingebed in de uitstekende eigenschappen van een individu. Traditioneel gezag is in wezen een respect voor gewoonte (zoals een hooggeplaatst lid van een organisatie door anderen wordt gerespecteerd).

Rationeel-juridische autoriteit is gebaseerd op de code of set regels van een organisatie. Volgens Weber kan rationeel-juridische autoriteit efficiënt worden gebruikt door een organisatie via bureaucratie. Bureaucratie beperkt managers van het willekeurig gebruik van rationeel-wettelijke autoriteit. Bureaucratie bindt organisaties aan een aantal regels.

Een formele reeks regels in een organisatie kan gehoorzaamheid van leden van de organisatie afdwingen, voornamelijk omdat mensen onpersoonlijke bevelen gehoorzamen. David C. McClelland (1961) identificeerde macht als een van de drie behoeften gerelateerd aan managementgedrag van een organisatie. Behoefte aan prestatie en aansluiting zijn de andere twee.

De behoefte aan macht is een drang om anderen te beheersen, om ze dingen te laten doen. McClelland identificeerde vier stadia van macht:

Innerlijke kracht van anderen trekken:

Dit wordt genoten door een loyale volgeling te worden die de macht van anderen dient. Organisaties zorgen hiervoor via het proces van empowerment.

Zichzelf versterken:

Dit wordt gedaan door het power-spel te spelen, symbolen van status te verzamelen, situaties te domineren.

Self-assertiviteit:

Dit wordt verzekerd door agressiever te worden en situaties te manipuleren.

Handelend als een instrument van hogere autoriteit:

Identificatie met een bepaald systeem van autoriteit en het nabootsen van de methoden in de fases twee en drie kan aanspraak maken op formele legitimiteit. Blake en Mouton (1964) kenmerkten het soort persoon dat de stijl van gezag-gehoorzaamheid van het management maximaliseert, met de nadruk op resultaatoptimalisatie door de uitoefening van persoonlijk gezag en macht. Dit type manager combineert een grote zorg om productie met weinig aandacht voor mensen.

Zulke managers concentreren zich op het maximaliseren van de productie door macht en gezag uit te oefenen en de controle over mensen te krijgen door te dicteren wat ze moeten doen en hoe ze het zouden moeten doen. Typisch, deze managers drijven zichzelf en anderen. Ze onderzoeken situaties om controle te garanderen zodat anderen geen fouten maken.

Ze geven er de voorkeur aan om hun eigen ideeën en meningen te verdedigen, ook al kan dit betekenen dat ze die van anderen verwerpen. Ze hebben zelfs te maken met conflicten door het proberen af ​​te snijden of hun eigen positie te winnen door hun eigen beslissingen te nemen. Ten slotte worden deze managers zelden beïnvloed door anderen en zijn ze zelfs niet bang om de zwakheden en mislukkingen van andere mensen aan te wijzen.

Ondanks veel overeenkomsten tussen leiderschap, autoriteit en macht, is het in dit stadium zeer gepast om deze termen te verduidelijken, om het begrip 'macht' duidelijk af te bakenen. Leiderschap is het vermogen om mensen te beïnvloeden om gewillig de leiding te volgen of zich aan de beslissingen te houden. Het verkrijgen van volgers en het beïnvloeden van hen bij het stellen en bereiken van doelen maakt een leider.

Effectief leiderschap in een organisatie creëert een toekomstvisie waarin rekening wordt gehouden met de langetermijnbelangen van de betrokken partijen. Leiders gebruiken macht bij het beïnvloeden van groepsgedrag. Leiderschap heeft te maken met politiek, zodat het binnen de organisatie geen verstoringen kan veroorzaken.

Autoriteit heeft het recht richtlijnen uit te vaardigen en middelen te besteden. Het is gerelateerd aan macht, maar heeft een beperkte reikwijdte. In principe hangt autoriteit af van de hoeveelheid dwang, beloning en legitieme macht die iemand kan uitoefenen. Een individu kan deskundige macht of referentiekracht hebben zonder formele autoriteit te hebben.

Macht, aan de andere kant, omvat zowel de autoriteit als het leiderschap, maar de aard van autoriteit is meer persoonlijk dan organisatorisch.

Bij het begrijpen van de matrijsdynamiek van organisatiegedrag zijn zowel macht als autoriteit belangrijk. Leiders oefenen macht uit over anderen om iets door hen gedaan te krijgen, wat anders misschien niet gedaan kan worden. Het betekent dat we door macht over anderen anderen zover krijgen dat ze zich kunnen gedragen op een manier die ze kunnen beschouwen als strijdig met hun eigen belangen.

Leidinggevenden kunnen dat doen omdat hun macht om controle uit te oefenen over mensen enige waarde heeft, bijvoorbeeld in de vorm van de macht om prikkels of bonus toe te kennen of promoties toe te kennen, enz. Dit is wat we het afhankelijkheidsmodel van macht noemen. Afhankelijkheidsmodel van macht kan worden uitgebalanceerd, wanneer beide partijen van elkaar afhankelijk zijn.

Een baas kan bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de prestaties van een ondergeschikte om zijn / haar doelen te bereiken. In dit geval oefent de ondergeschikte oefeningen controle uit over iets van waarde (in termen van zijn / haar prestaties) voor de baas. Vandaar dat in een gebalanceerde afhankelijkheidssituatie de ondergeschikten mogelijk niet totaal machteloos zijn. Bij het managen van het gedrag van mensen in organisaties, maken managers een afweging tussen hun macht en de macht van de mensen die aan hen rapporteren, vaak met een prijs.

Dit argument bevestigt dus de bewering dat er niemand in een organisatie is die machteloos is. Ook is kracht niet exclusief voor managers. Een gebalanceerd afhankelijkheidsmodel van macht in organisaties bevordert dus een werkcultuur van wederzijds vertrouwen, die op effectieve wijze de attitudes en overtuigingen van mensen beïnvloedt.