Zero Base Budgeting: betekenis, stappen, voordelen en gebreken

Zero Base Budgeting: betekenis, stappen, voordelen en defecten!

Betekenis:

Dit budget is de voorbereiding van het budget, beginnend met Zero of vanuit een schone staat. Als een nieuwe techniek werd voorgesteld door Peter Pyher van Texas Instruments Inc., VS Deze techniek werd geïntroduceerd in de budgettering in de staat Gorgia door Mr. Jimmy Carter die toen de gouverneur van die staat was. Toen de heer Carter later president van de VS werd, werd ZBB berecht in federale begroting om de overheidsuitgaven te beheersen.

Het gebruik van zero-base budgeting (ZBB) als een managementtool is sinds het begin van de jaren zeventig steeds populairder geworden. Het wordt gestaag geaccepteerd in de bedrijfswereld omdat het zijn nut bewijst als een hulpmiddel dat de bestuurlijke functie van planning en controle integreert.

ZBB is een methode van budgetteren waarbij alle uitgaven voor elke nieuwe periode moeten worden verantwoord. ZBB vertrekt vanuit een 'nulbasis' en elke functie binnen de organisatie wordt geanalyseerd op zijn behoeften en kosten. Begrotingen worden vervolgens opgebouwd rond wat nodig is voor de komende periode, ongeacht of het budget hoger of lager is dan het vorige budget. Met ZBB kunnen strategische doelstellingen op het hoogste niveau worden geïmplementeerd in het budgetproces door ze te koppelen aan specifieke functionele gebieden van de organisatie, waar kosten eerst kunnen worden gegroepeerd en vervolgens worden gemeten aan de hand van eerdere resultaten en huidige verwachtingen.

Conventionele begrotingen worden hoofdzakelijk voorbereid op in het verleden behaalde resultaten en werkelijke kosten. Een conventioneel budget vertegenwoordigt dus een kwantificering van de doelstellingen van de onderneming en de efficiëntie van budgettering als een plannings- en controle-inrichting hangt af van de activiteit waarin het wordt gebruikt. Begrotingen kunnen het best worden gebruikt als managementcontrole bij activiteiten die rechtstreeks verband houden met de uiteindelijke output van de organisatie, omdat de inputs die door deze activiteiten worden gebruikt, kunnen worden vergeleken met de output van deze activiteiten.

Zo kan een nauwkeuriger budget worden ingekaderd zodra de relatie tussen inputs en outputs is vastgesteld. Maar er zijn enkele activiteiten die niet direct verband houden met de output van het bedrijf, zoals de juridische staf en het personeelskantoor.

Een nauwkeuriger budget kan voor dergelijke activiteiten niet worden ontwikkeld, omdat de toegewezen taken en middelen die aan dergelijke activiteiten worden toegewezen niet rechtstreeks verband houden met de output van het bedrijf en het moeilijk is om standaardkosten voor dergelijke activiteiten te ontwikkelen en te gebruiken. Nul-base-budgettering is het meest geschikt voor het controleren van deze personeels- en ondersteuningsgebieden (dwz niet-productie-overhead).

Een conventioneel budget wordt voornamelijk ontwikkeld op basis van het concept van incrementalisme. In deze benadering worden kostenniveaus van het voorgaande jaar vaak als basis genomen om van binnenuit te beginnen en budgeteenheden richten hun aandacht op het vaststellen welke wijzigingen van het voorgaande jaar nodig zijn. Zo wordt een budget ontwikkeld op basis van incrementele wijzigingen ten opzichte van de cijfers van het vorige jaar die als basis zijn genomen.

Een incrementele benadering van budgettering draagt ​​bij aan de inefficiënties en extravaganties van vorig jaar, omdat de cijfers van vorig jaar werden gebruikt als basis voor de ontwikkeling van een begroting. Dus incrementele aanpak bevordert de operationele efficiëntie niet, omdat managers niet hoeven te controleren op hun activiteiten in het verleden.

Aan de andere kant is zero-base budgettering niet gebaseerd op de incrementele benadering en de cijfers van vorig jaar worden niet als basis gebruikt. Nee, nul wordt beschouwd als een basis waarop de naam gaat. Door nul als basis te nemen, wordt een budget ontwikkeld op basis van waarschijnlijke activiteiten voor de toekomstige periode.

Door in ZBB het budget los te koppelen van het verleden, worden de fouten uit het verleden niet herhaald. Middelen die nodig zijn voor elke activiteit voor de volgende budgetperiode moeten worden verkregen door een overtuigende case voor te stellen. Fondsen zullen niet vanzelfsprekend beschikbaar zijn.

Op nul gebaseerde budgettering is door de initiatiefnemer Peter A Pyher als volgt gedefinieerd:

"Een plannings- en budgetteringsproces dat vereist dat elke manager zijn volledige budgetverzoek in detail vanaf nul moet rechtvaardigen (vandaar nulbasis) en de bewijslast naar elke manager verschuift om te rechtvaardigen waarom hij helemaal geen geld zou moeten uitgeven. De aanpak vereist dat alle activiteiten worden geanalyseerd in 'beslissingspakketten' die worden geëvalueerd door middel van systematische analyse en gerangschikt in volgorde van belangrijkheid. '

CIMA heeft het gedefinieerd "als een methode van budgetteren waarbij alle activiteiten worden geherwaardeerd telkens wanneer een budget wordt vastgesteld. Discrete niveaus van elke activiteit worden gewaardeerd en er wordt een combinatie gekozen die overeenkomt met de beschikbare fondsen ". Kortom een ​​uitgebreide praktijk van het hebben van een manager rechtvaardigt activiteiten van de grond af alsof ze voor de eerste keer worden gelanceerd.

Een uniek kenmerk van zero-base budgettering is dat het helpt om het management te helpen de vraag te beantwoorden. "Stel dat we onze onderneming helemaal opnieuw willen starten, op welke activiteiten zouden we ons geld besteden en aan welke activiteiten zouden we de hoogste prioriteit geven? Nultariefbudgettering probeert dus de zwakke punten van conventionele budgettering te overwinnen, vooral op die gebieden waar het moeilijk is om flexibele budgettering toe te passen.

Het kan met succes worden toegepast op overheidsuitgaven en zou, binnen het bedrijf, andere uitgaven dekken dan direct materiaal, arbeid en overheadkosten zoals onderzoek en ontwikkeling, gegevensverwerking, kwaliteitscontrole, marketing en transport, juridisch personeel en personeelskantoor.

Stappen in ZBB:

De belangrijke stappen in ZBB zijn:

(i) Identificatie van de besluitvormingseenheden om elke uitgave in hun voorgestelde begroting te rechtvaardigen.

(ii) Voorbereiding van beslissingspakketten. Elk pakket is een afzonderlijke en identificeerbare activiteit. Deze pakketten zijn gekoppeld aan bedrijfsdoelstellingen.

(iii) Rangschikking van beslissingspakketten op basis van kosten-batenanalyse.

(iv) Toewijzing van gelden op basis van het bovenstaande resulterend in het volgen van een piramidesysteem voor optimale resultaten.

Besluitpakketten zijn op zichzelf staande modules of voorstellen die op zoek zijn naar geld. Elk beslissingspakket zal duidelijk de activiteit, de noodzaak van het item, het betrokken bedrag, het voordeel van de uitvoering van het voorstel, het verlies dat kan worden gemaakt, als het niet is gedaan, enz. Duidelijk uitleggen.

Voordelen van zero-base-budgettering:

Hieronder volgen de voordelen van ZBB:

(1) Budgettering zonder nulbasis is niet gebaseerd op een incrementele aanpak, dus bevordert het de operationele efficiëntie omdat het managers vereist om hun activiteiten of de gevraagde fondsen te beoordelen en te motiveren. Inefficiënties uit het verleden worden niet herhaald.

(2) Nul-base-budgettering is het meest geschikt voor de personeels- en ondersteuningsgebieden (dwz niet-productiekosten) van een organisatie omdat de inputs van deze gebieden niet rechtstreeks verband houden met de uiteindelijke output van de organisatie.

(3) Nul-base-budgettering beschouwt elke keer als alternatieve manieren om dezelfde taak uit te voeren, omdat nul elke keer als basis wordt genomen bij het opstellen van een budget. Het management heeft dus de mogelijkheid om zijn activiteiten kritisch te beoordelen.

(4) Het richt het managementproces op analyse en besluitvorming omdat het vereist dat managers hun activiteiten herzien telkens wanneer een budget wordt ontwikkeld.

(5) Het management is behulpzaam bij het optimaal toewijzen van schaarse middelen, omdat een uniek aspect van zero-base-budgettering de evaluatie van zowel de huidige als de voorgestelde uitgaven is en deze in een bepaalde volgorde van prioriteit plaatst. Fondsen worden op prioriteitsbasis gebruikt en daarom is er een betere toewijzing van middelen.

(6) De coördinatie binnen het bedrijf is verbeterd en de communicatiekanalen zijn versterkt.

(7) Meer deelname aan ZBB zorgt voor een motivationele impact.

(8) ZBB is met name handig voor serviceafdelingen en overheden.

(9) Het maakt managers kostenbewust en helpt hen bij het identificeren van prioriteiten in het algemene belang van de organisatie.

Het biedt dus een systematische benadering voor de evaluatie van verschillende activiteiten om ze te rangschikken voor toewijzing van middelen, zorgt ervoor dat de activiteiten die worden ondernomen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken op de best mogelijke manier worden uitgevoerd, maakt toewijzing van middelen mogelijk na een grondige kosten-batenanalyse, stelt het management in staat verspillende uitgaven te identificeren en te elimineren, helpt bij de introductie van het systeem van 'Management by Objectives' en zorgt ervoor dat de departementale budgetten gekoppeld zijn aan bedrijfsdoelstellingen.

Tot slot, ZBB is geen wondermiddel, maar het kan zeker het nut van het budgetteringsproces vergroten, omdat het probeert de zwakke punten van conventionele budgettering te overwinnen.

Defecten van ZBB:

Hier volgen defecten van ZBB:

(i) Het papierwerk zal periodiek toenemen vanwege het grote aantal beslissingspakketten. Het is dus tijdrovende en dure oefening.

(ii) De kosten van de voorbereiding van de verschillende pakketten kunnen zeer hoog zijn in grote bedrijven met een groot aantal besluitvormingspakketten.

(iii) Classificatie van pakketten is vaak subjectief en kan risico's voor conflicten opleveren.

(iv) Slechte managers kunnen nieuwe ideeën en veranderingen weerstaan ​​als ze zich bedreigd voelen door ZBB.

(v) Sommige activiteiten kunnen eerder kwalitatieve dan kwantitatieve voordelen hebben, aangezien het zeer moeilijk is om activiteiten als onderzoek en ontwikkeling en algemene administratie te kwantificeren.

(vi) Het kan meer nadruk leggen op voordelen op de korte termijn voor het bepalen van de langetermijndoelstellingen van de organisatie.

(vii) De kosten en baten van elk pakket moeten voortdurend up-to-date zijn om relevant te zijn en nieuwe pakketten moeten worden ontwikkeld zodra nieuwe activiteiten ontstaan.

(viii) Het succes hangt af van de ondersteuning door het topmanagement.

Ondanks deze tekortkomingen is ZBB door verschillende regeringen over de hele wereld geadopteerd om hun budgetteringsvaardigheden te verbeteren. Het vindt toepassing in controle van de kosten van de serviceafdeling. Maar voor beheersing van directe kosten als directe materialen en directe arbeidskosten, enz. Kan standaardberekening nuttiger zijn.