Bepaling van lonen en salarisstructuren (met diagram)

Hoewel het doel van het loon- en salarisbeheer zo eenvoudig is, is het proces niet zo eenvoudig en eenvoudig. In feite is het een complexe, vooral omdat de 'eerlijke lonen' een relatieve term is die door verschillende partijen verschillend wordt bekeken.

Terwijl de werkgever zich bijvoorbeeld voornamelijk bezighoudt met productiviteit, zal de werknemer zich zorgen maken over lonen die de effecten van inflatie kunnen compenseren. Op basis van de classificatie van Belcher van het compensatiebeheer, hebben we voor de doeleinden van onze analyse twee brede componenten van de loon- en salarisadministratie beschouwd.

Dit zijn:

1. Bepaling van loon en salaris

2. Lonen / salarisstructuren

Beide worden nu één voor één besproken.

1. Bepaling van loon en salaris:

Het uitgangspunt van de loon- en salarisadministratie is het vaststellen van het loon- en salarisniveau. Het loon van werknemers in de georganiseerde sector in India wordt bepaald door verschillende factoren.

Deze alle factoren zijn ingedeeld in vier categorieën:

1. Loonbepalingen (zowel centrale als deelstaatregeringen)

2. Prevalente loonkosten.

3. Invloed van vakbonden.

4. Bedrijfsfilosofie over lonen

Lantham heeft de volgende vijf factoren opgesomd die van invloed zijn op de formulering van de loon- en salarisniveaus:

1. Kosten van levensonderhoud

2. Productiviteit

3. Overheersende loontarieven

4. Mogelijkheid om te betalen

5. Aantrekking en behoud van medewerkers.

Kosten van levensonderhoud:

Werknemers moeten een vergoeding krijgen die toereikend is om een ​​aanvaardbaar levensniveau te handhaven. De begrippen 'minimumloon' zijn gebaseerd op dezelfde rechtvaardiging. Het eenmaal vastgestelde loon wordt echter ontoereikend om het vereiste niveau van levensonderhoud te handhaven door inflatoire spiralen die de kosten van levensonderhoud verhogen.

Dus de verhoging van de kosten van levensonderhoud vraagt ​​dienovereenkomstig om een ​​fixatie van de compensatie. Om de gestegen kosten van levensonderhoud te compenseren, wordt de vergoeding dan vastgesteld door de duurtoeslag te verhogen op basis van de index van de kosten van levensonderhoud.

productiviteit:

Productiviteit kan worden uitgedrukt als productie in relatie tot tijdseenheid. Productiviteit verhoogt de productie en verlaagt de kosten. Volgens het principe van de betaling door de prestaties van de productiviteit van de werknemer is een hoge, loon / salaris-tarief zal hoog zijn. Omgekeerd is de productiviteit van de werknemer laag, terwijl de loon- en salarispercentages vaak laag zijn. Elke verandering in productiviteit heeft dus zijn impact op het loonniveau van de werknemer.

Hier is het belangrijk om te vermelden dat productiviteitsstijgingen niet alleen te wijten zijn aan de inspanningen van de werknemer. Dit kan ook te wijten zijn aan betere organisatie en management, technologische ontwikkeling, enz. Resultaten (winst) van verhoogde productiviteit die de werkgever ter beschikking staat, moeten in een manier aanvaardbaar voor de werknemers, het management en de klanten. Het is echter een productiviteitsindex geweest die alleen mij productiviteit kan meten, met een specifieke factor inclusief werknemer. Hoewel het een theoretisch gezond criterium is, is het operationeel gecompliceerd.

Overheersende loonkost:

Om werknemers in de organisatie aan te trekken en te behouden, worden de loonsomtarieven vastgesteld volgens de geldende tarieven in de regio. Dit wordt ook wel de 'gangbare loonvoet' genoemd, wat het meest gebruikte criterium is voor loon-loonfixatie. De heersende lonen worden dus vastgesteld op basis van vergelijkende loonvergelijkingen tussen bedrijven.

Dit is om verschillende redenen. Ten eerste maken verschillende wetten van de overheid en rechterlijke beslissingen de vaststelling van uniforme lonen Ions accepteren en aan te moedigen dit systeem om gelijke beloning voor gelijk werk in de regio's regio's te garanderen. Ten derde vereisen alle bedrijven die functioneel verbonden zijn in een branche in wezen de werknemers met dezelfde of ongeveer dezelfde vaardigheden en ervaring. Echter, als -age / salaris niet wordt betaald aan de werknemers wat wordt betaald door de andere organisaties (concurrenten), zal het voor de organisatie moeilijk zijn om werknemers aan te trekken en te behouden in een voldoende hoeveelheid en kwaliteit.

Mogelijkheid om te betalen:

Dit criterium van loon-loonfixatie is gebaseerd op het dictum. "Knip je vacht volgens de maat van je doek". Hierna stellen organisaties ook het loon vast wat zij zich kunnen veroorloven te betalen. De reden dat de loonkosten hoger zijn, kan beter 'loon boven het vermogen tot leveren' worden genoemd, kan de organisatie niet helpen in stand te houden in een competitieve omgeving, vooral op de lange termijn. Dergelijke loonkosten drukken alleen de kosten per eenheid op, waardoor het marktaandeel van de organisatie.

In dergelijke gevallen nemen organisaties hun toevlucht tot kostenbesparingen en kan de bijl op het loon- en salarisniveau dalen. Het is vooral het vermogen om te betalen criterium, organisatie die hoge winsten verdient betaalt hogere lonen in vergelijking met die waarvan de winsten laag zijn of verliezen lijden. Loonverschillen tussen organisaties zijn om dezelfde reden, namelijk het vermogen om te betalen.

Aantrekken en behouden van werknemers:

De hoeveelheid en kwaliteit van werknemers die een organisatie nodig heeft, bepaalt ook de vastgelegde niveaus van lonen en salarissen. Lonen / salarissen zullen bijvoorbeeld op een hoger niveau worden vastgesteld als organisaties hoogwaardige mensen nodig hebben om in dienst te worden genomen en worden vastgehouden. Als de beschikbaarheid van banen schaars is, zijn de lonen en salarissen laag.

Het loonniveau kan ook laag zijn, zelfs lager dan het geldende loonpercentage, als de economische situatie van het bedrijf zodanig is dat het zich niet kan veroorloven de geldende loonvoet in de industrie of regio te betalen. Volgens Monappa zijn de volgende factoren bepalend voor de hoogte van het loon in de georganiseerde sector van de Indiase industrie.

2. Loon / Salarisstructuur:

Banen aangeboden door een organisatie variëren in termen van hun waarden. De taakwaarde wordt bepaald door functiewaardering. Functiewaardering is een systematische methode om de waarde van elke functie in relatie tot andere banen in een organisatie te beoordelen.

Nadat alle taken aan waarden zijn toegewezen, worden deze in een cijfer of een percentage per taak geplaatst. Deze cijfers zijn gerangschikt in een hiërarchische volgorde beginnend met lagere naar hogere banen. De loon- / salarisstructuur bestaat dus uit de verschillende salarisrangen en hun verschillende niveaus van individuele banen of een groep banen.

Dit zal duidelijker zijn uit de volgende salaris / beloningsstructuur van leraren die momenteel aan een universiteit zijn:

Hoogleraar: Rs. 16, 40 (M50-20, 900-500-22, 400

Reader: Rs. 12, 000-420-18, 300

Docent: Rs. 8, 000-275-13, 500

Hoe een salarisstructuur uitwerken? :

Zoals eerder besproken loon- en salarisfixatie, kunnen er zo veel manieren zijn om een ​​salarisstructuur te ontwikkelen.

De eenvoudigste manier om een ​​salarisstructuur te ontwerpen, wordt hier echter als volgt geschetst:

1. Bepaal en stel aan de hand van marktconforme enquêtes en studies van bestaande salarisstructuren de meest senior en meest junior banen vast die door de salarisstructuur moeten worden gedekt.

2. Stel op basis van het bovenstaande een salarisrangschikking op, gaande van de laagste, limiet en de breedte van de salarisverschillen tussen banen en de mate van overlap tussen verschillende graden.

3. Maak een werkevaluatieoefening. Dit kan door elke methode van functiewaardering. Werkevaluatie door middel van een eenvoudig rangschikkingsschema verdient de voorkeur.

4. Verwerf gegevens over marktrentetarieven, hou er rekening mee dat er waarschijnlijk een aantal markttarieven bestaat op de arbeidsmarkt.

5. Tot slot, op basis van de resultaten van functiewaardering en enquêtes naar marktprijzen en studies 'alle banen in de rangen rangschikken in een hiërarchische volgorde. In feite is het de fase waarin een goed oordeel vereist is.

Bij een salarisstructuur zijn nog twee elementen betrokken:

1, Salarisprogressie

2. Brede strepen

Een korte beschrijving hiervan volgt:

Salarisprogressie:

Zoals de term zelf aangeeft, verwijst het naar een reeks vooruitgang in het salaris. Met andere woorden, salarisvoortgang heeft betrekking op salarisverhogingen ten gunste van verdienste. Het relateert vergoeding / salaris aan prestaties op een consistente en rechtvaardige manier.

De procedure van salarisprogressie wordt gekenmerkt door de volgende hoofdkenmerken:

(i) De salariscijfers zijn onderverdeeld in afgebakende gebieden of zones. Een medewerker passeert deze fasen of zones naarmate hij / zij vordert in ervaring. Een hoogleraar in een universiteit start bijvoorbeeld met een basissalaris van Rs. 16.400 en raakt Rs aan. 20.900 na 10 jaar ervaring en Rs. 22.400 na 13 jaar ervaring.

(ii) Er is een stijgingspercentage waarbij een werknemer samen met de salarisklasse vordert. In het bovenstaande voorbeeld bestaat het incrementele systeem uit een snelheid van Rs. 450 per jaar tijdens de eerste periode van 10 jaar en Rs. 500 per jaar tijdens de laatste 3 jaar ervaring.

Brede strepen:

Breedband betekent een proces dat salariscijfers reduceert tot woorden broadbanding betekent salarisschalen en -saldi inklappen in een paar brede en brede niveaus of 'bands' die elk uit een relatief breed scala aan banen en salarisniveaus bestaan. Zoals eerder vermeld, in een universiteit. Alle onderwijstaken worden bijvoorbeeld teruggebracht tot drie brede graden, namelijk professor, lezer en lezing.

Deze brede bandering van cijfers is meer populair in industriële organisaties met een enorm aantal werknemers. Toyota heeft bijvoorbeeld breedband alle banen in slechts vijf klassen of bands. Evenzo heeft General Electricals in staat geweest om alle functies te herstructureren in drie functieclassificaties: afdeling I: productieleden, afdeling II: algemeen. Maintenance Team Managers; en Division III: All Tie and Dye-leden

Het grote voordeel van breedbandgebruik is dat het meer flexibiliteit biedt bij het compenseren van werknemers. Het is vooral verstandig wanneer bedrijven hun hiërarchieën afvlakken en zich organiseren rond zelfsturende teams.