Motiverende strategieën voor werknemers ontwerpen
Gemotiveerde medewerkers helpen organisaties om te overleven en productiever te worden. Daarom is het belangrijk voor de managers om te begrijpen wat werknemers motiveert in de context van hun functie. Deze taak is echter niet zo eenvoudig omdat gepercipieerde motivationele versterking van werknemers van tijd tot tijd verandert. Daarom is het belangrijk voor de managers om de toepassing van motivationele theorieën te begrijpen bij het ontwerpen van motivatiestrategieën voor hun werknemers, van wie de behoeften breed en gevarieerd kunnen zijn.
De hele taak van het ontwerpen van motivationele strategieën vereist dat managers van meet af aan correcte re-forcers identificeren voor motivatie van werknemers. Dit gebeurt hoofdzakelijk door op onderzoek gebaseerd onderzoek, met behulp van een vragenlijst en het prioriteren van de waargenomen behoeftefactoren van de werknemers. Deze afzonderlijke, directe waarneming kan ook helpen.
Aan de hand van beide identificatiemethoden voor behoeftes, vermelden organisaties de gepercipieerde volgordeorden van verschillende motiverende reinigers en vervolgens groeperen deze in extrinsieke en intrinsieke factoren. Extrinsieke behoeften zijn gericht op tastbare voordelen in de vorm van verhoogde lonen, incentives, bonus, betere medische voordelen, betere pensioenuitkeringen, betere kantinefaciliteiten, enz. Intrinsieke behoeften daarentegen zijn meer gerelateerd aan geestelijke tevredenheid en zijn abstract van aard . Verhoogde status, uitdaging, gevoel van verbondenheid, ruimte voor groei en creativiteit, erkenning, gevoel van prestatie, enz. Zijn voorbeelden van dergelijke behoeften.
Het in kaart brengen van de juiste strategie om te motiveren helpt de organisatie om de waargenomen behoeftekloof van werknemers te dichten. Zulke strategieën moeten zo worden geformuleerd dat onnodige organisaties niet het budget hoeven op te dringen, anders zullen de HR-kosten stijgen. Zo kan bijvoorbeeld de behoefte aan verhoogde lonen worden verzekerd door het verminderen van uitgestelde voordelen, dat wil zeggen de niet-loonkosten (NWLC).
Verschillende studies geven aan dat het aandeel van de NWLC in de totale HR-kosten varieert van 50 procent tot 97 procent. In landen als Frankrijk en Duitsland is deze last aan de hogere kant. In India moeten veel organisaties 57 procent tot 60 procent besteden aan uitgestelde uitkeringen. Voor veel organisaties is het behoud van werknemers in de verkennende leeftijdsgroep (meestal minder dan 35 jaar) vrij moeilijk, omdat deze werknemers hun huidige beloning meer waarderen dan toekomstige voordelen.
Om dergelijke werknemers te motiveren, te behouden en om ze productiever te maken, laten organisaties de component uitgestelde beloningen strategisch af, waardoor deze alleen wordt beperkt tot het wettelijke deel (zoals voorzorgsfondsen, fooien, enz.) En hun huidige loonniveau wordt verhoogd. Deze strategie belast de begrotingslijn niet en zorgt tegelijkertijd voor de motivatie van de werknemers.
Verschillende motiverende theorieën waren ook gericht op een aantal intrinsieke factoren, die onder meer een duw in de rug vereisen bij het ontwikkelen van een ondersteunende werkcultuur, waardoor medewerkers de kans krijgen om te leren, te groeien en deel te nemen aan de besluitvorming. Dergelijke strategieën belasten de begrotingslijn ook niet en houden de HR-kosten concurrerend. Organisatorische werkwijzen vereisen daarom het identificeren van dergelijke motivationele strategieën om een win-winsituatie te creëren.
Kortom, organisatorische motivationele strategieën zijn afhankelijk van het eerst identificeren van de behoeftekloof van werknemers, rangschikken van die volgens hun waargenomen prioriteitstelling, en vervolgens identificeren van de juiste motivationele re-forcers die de waargenomen behoeften van de meeste werknemers aanpakken, gebruikmakend van de test van gemeenschappelijkheid .
