Analyse van concurrenten: analyse van concurrenten wordt uitgevoerd door de volgende vijf hoofdvragen te stellen

Analyse van concurrenten: analyse van concurrenten wordt gedaan door de volgende vijf hoofdvragen te stellen!

Concurrentie verwijst naar rivaliteit tussen verschillende bedrijven die actief zijn in een specifieke markt die aan dezelfde klantbehoeften voldoen. De structuur van een bedrijfstak beïnvloedt de winstgevendheid op lange termijn. Daarom moeten concurrenten begrepen en gecontroleerd worden.

Afbeelding Courtesy: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

De acties van concurrenten zoals prijsverlaging kunnen een aantrekkelijke industrie vernietigen. De zwakheden van een bedrijf, zoals het ontbreken van een sterke distributie-infrastructuur, kunnen door concurrenten worden uitgebuit. Het succes van de marketingbewegingen van een bedrijf zal afhangen van hoe zijn concurrenten op hen reageren - als een bedrijf zijn prijs verlaagt en zijn concurrenten niet hetzelfde doen, wint het marktaandeel.

Een bedrijf kan informatie verzamelen over zijn concurrenten door marketingonderzoek te doen, zijn medewerkers in te huren, zijn verkoopliteratuur te bestuderen en zijn producten te bestuderen. Ze verkrijgen ook concurrerende informatie van secundaire bronnen zoals vakbladen en distributeurs.

Analyse van concurrenten wordt gedaan door de volgende vijf belangrijke vragen te stellen:

1. Wie zijn de concurrenten?

Vanwege concurrentiële bijziendheid, definieert een bedrijf zijn concurrentie eng; resulterend in een beperkt zicht op welke bedrijven zijn concurrenten - alleen die bedrijven die technisch vergelijkbare producten produceren, worden als concurrenten beschouwd. Het negeert producten die substituten van het product kunnen zijn of die dezelfde behoeften kunnen hebben als het product, maar op een andere manier.

Een verfbedrijf beschouwt bijvoorbeeld andere verfbedrijven als zijn concurrenten, maar negeert polyurethaanvernisbedrijven waarvan de producten klanten beschouwen als vervanging van verf. Het negeert ook PVC-bedrijven met dubbele beglazing wiens producten voldoen aan de eisen van de klant voor verf, maar op een manier die niet vergelijkbaar is met verf.

Het bedrijf moet alle typen concurrenten monitoren, omdat hun acties van invloed zijn op de prestaties. Het moet ook de reacties van zijn concurrenten op zijn marketinginitiatieven bepalen, omdat het succes van zijn initiatieven afhankelijk zal zijn van de reacties van zijn concurrenten.

Bedrijven moeten altijd op hun hoede zijn voor nieuwkomers. Een nieuwkomer kan een markt binnenvallen met een technisch vergelijkbaar product, of het kan dit doen met een product waarvan de onderliggende technologie anders is. Technisch vergelijkbare producten worden geïntroduceerd door bedrijven met kerncompetenties die vergelijkbaar zijn met die van andere spelers in de branche. Een product met een nieuwe onderliggende technologie maakt de producten en mogelijkheden van bestaande spelers vrijwel onmiddellijk overbodig. En het is buitengewoon moeilijk te voorspellen waar een dergelijk product kan uitkomen.

2. Wat zijn hun sterke en zwakke punten?

Een goed begrip van de sterke en zwakke punten van concurrenten is een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van een strategie van concurrenten. In het bijzonder lokaliseert het gebieden met een concurrerende kwetsbaarheid. Succes wordt behaald als sterke punten van het bedrijf zijn geconcentreerd tegen de zwakte van de concurrenten.

Een bedrijf moet interne, markt- en klantgerelateerde informatie verzamelen. Het moet winstgevendheid, marktaandeel, distributiekanalen en investeringsplannen van zijn concurrenten kennen. Het moet ook de perceptie van de klant kennen van de merken van concurrenten en de kwaliteit van de dienstverlening.

Het moet ook een oproep doen over hoe belangrijk elk informatie-element de moeite van het nastreven waard is. Het proces van gegevensverzameling moet zodanig worden beheerd dat het bedrijf informatie heeft om zichzelf te vergelijken met zijn concurrenten op de belangrijkste succesfactoren van de sector.

Dit is een proces in drie fasen:

ik. Identificeer sleutelfactoren voor succes in de branche:

Dit moet worden beperkt tot zes tot acht factoren, anders wordt de analyse te diffuus. Er is enig managementoordeel in hun identificatie. De belangrijkste succesfactoren kunnen functioneel zijn (financiële draagkracht of flexibele productie), of generiek (vermogen om snel te reageren op behoeften van klanten, mogelijkheid om after-sales service aan te bieden). Aangezien deze factoren cruciaal zijn voor succes, moeten ze worden gebruikt om het bedrijf te vergelijken met zijn concurrenten.

ii. Beoordeel het bedrijf en de concurrenten op elke belangrijke succesfactor met behulp van een beoordelingsschaal:

Van de 5 punten bijvoorbeeld, hoeveel punten zou het eigen bedrijf en concurrenten toekomen op parameters zoals innovativiteit, financiële kracht, productkwaliteit, enz.?

iii. Implicaties voor de consument voor concurrentiestrategieën:

Het is belangrijk om de implicaties van elk van de belangrijkste succesfactoren op klantpercepties te beoordelen. Hoe kan bijvoorbeeld de financiële kracht van een bedrijf worden vertaald in een betere waarde-levering voor klanten? Zou dit zich vertalen in lagere prijzen, meer bekwaam personeel inhuren of de technologie verbeteren om klanten beter van dienst te zijn, of de productkwaliteit verbeteren of innovaties introduceren?

3. Wat zijn de strategische doelstellingen en stoten van concurrenten?

Een bedrijf kan besluiten te bouwen, te houden of te oogsten. Een bedrijf met build-doelstelling streeft ernaar de omzet en het marktaandeel te vergroten. Een bedrijf met hold-doelstelling streeft naar behoud van verkoop en marktaandeel. Een bedrijf met oogstdoelstelling streeft ernaar de winst te maximaliseren door de uitgaven te verminderen en de prijzen te verhogen.

Een bedrijf moet de strategische doelstellingen van zijn concurrenten begrijpen; omdat de marketingbewegingen afhankelijk zijn van de strategische doelstellingen van de concurrenten. Als een bedrijf bijvoorbeeld de prijs verlaagt om marktaandeel op te bouwen, wordt de prijsverlaging gecompenseerd door concurrenten waarvan het strategische doel is om te bouwen of vast te houden, omdat zij ook geïnteresseerd zijn in het vergroten of behouden van hun marktaandeel, maar de prijsverlaging zal worden genegeerd door concurrenten waarvan het strategische doel is om te oogsten, omdat ze zich meer bezighouden met winstmarges dan met marktaandeel.

Maar als een bedrijf de prijs verhoogt, zullen de concurrenten wiens strategische doelstelling is om te bouwen, de stijging niet evenaren, omdat ze hopen dat een deel van de klanten van het bedrijf door hun lagere prijs naar hen toe zal komen, maar concurrenten waarvan het strategische doel is om te oogsten zal de prijsstijging evenaren, omdat het zijn winstgevendheid verhoogt.

Het kan de prijs van zijn producten meer verhogen dan het bedrijf dat de prijsverhoging heeft geïnitieerd. Het bedrijf waarvan het strategische doel is om vast te houden, zal waarschijnlijk de prijsstijging evenaren, omdat het zijn marktaandeel niet wil vergroten, maar ook geen lagere winstgevendheid wil.

Om de marketingbewegingen van concurrenten te kunnen voorspellen, moet een bedrijf zijn strategische doelstellingen kennen. Een concurrent met een bouwdoelstelling zal agressieve prijs- en promotiebewegingen maken. Een concurrent met een hold-doelstelling volgt de marketingbewegingen van zijn belangrijkste concurrenten. Een concurrent met een oogstdoelstelling zal proberen de kosten te verlagen en zal expansieve marketingbewegingen vermijden.

Strategische stuwkracht verwijst naar manieren waarop een bedrijf zijn bedrijf zou kunnen uitbreiden. Een bedrijf kan zijn marktaandeel in zijn bestaande markten vergroten met zijn huidige producten, door zijn distributie-intensiteit te verhogen, de prijs te verlagen en sterk te promoten.

Als alternatief kan het een nieuw product op de bestaande markt introduceren of het kan een nieuw product lanceren in een nieuwe markt of een nieuwe markt betreden met zijn bestaande product. Het kennen van de strategische richting van concurrenten helpt het bedrijf om de juiste strategische beslissingen te nemen. Als een concurrent bijvoorbeeld zijn activiteiten in China uitbreidt, zal het bedrijf andere markten zoals India verkennen en zo lang mogelijk uit India blijven.

4. Wat zijn hun sterke punten?

Analyse van concurrenten helpt een bedrijf bij het bereiken van zijn positioneringsstrategie. De positioneringsstrategie van een bedrijf omvat de beoordeling van de doelmarkten van de concurrenten en hun differentieel voordeel. De marketingmixstrategieën van concurrenten - prijsniveaus, media die worden gebruikt voor promotie- en distributiekanalen - geven een idee van hun doelmarkten.

Het bedrijf voert marktonderzoek uit om de percepties van klanten over concurrenten te meten en kan daarom hun relatieve differentiële voordeel kennen. Een bedrijf moet zijn concurrenten voortdurend controleren op veranderingen in hun positioneringsstrategie.

Een bedrijf moet de concurrentiepositie van zijn concurrenten begrijpen, dwz het moet weten of een concurrent een hele markt, een paar segmenten of slechts een kleine niche wil domineren. De huidige strategieën van een concurrent mogen niet worden verward met zijn toekomstplannen - soms lijkt het erop dat een concurrent tevreden is om in de niche te blijven, maar het kan de niche gebruiken als een bruggenhoofd om in de toekomst naar grotere segmenten te gaan.

Japanse bedrijven hebben niches als springplanken gebruikt om naar grotere segmenten te gaan. Een concurrent probeert misschien de kostenleider van zijn sector te worden, met de nadruk op kostenbesparende maatregelen in plaats van dure productontwikkeling en promotie. Een dergelijke concurrent zal zijn R & D-budget concentreren op processen om de productiekosten te verlagen in plaats van productontwikkeling.

5. Wat zijn hun reactiepatronen?

Wanneer een bedrijf zijn concurrenten bestudeert, is het in een goede positie om hun reactie op veranderingen in de markt en het concurrerende landschap te voorspellen. Het gedrag van een concurrent in het verleden is waarschijnlijk de enige echte indicator van wat het in de toekomst zou kunnen doen. Een marktleider neemt de taak op zich om het gedrag van concurrenten te beheren - het is waarschijnlijk de enige speler die in de positie is om dit te doen.

Als een marktleider bijvoorbeeld een prijs verlaagt en een oorlogvoerende concurrent het ondermijnt, onderneemt de marktleider stappen om de dader te straffen. De marktleider verlaagt de prijs drastisch, maar de concurrent kan het deze keer niet evenaren vanwege zijn beperkte marktaandeel.

De marktleider kan standhouden door zijn diepe zakken, maar het bedrijf van de concurrent is zwaar gewond. Een marktleider zorgt ervoor dat concurrenten zich op voorspelbare manieren gedragen, door bewegingen van concurrenten te bestraffen die de concurrentiestabiliteit van de sector dreigen te verwoesten.

De concurrentiepositie van een bedrijf wordt ook beïnvloed door de geschiedenis, tradities en persoonlijkheden van zijn managers. Sommige industrieën blijven lang competitief en stabiel en de gevestigde spelers staan ​​niet voor serieuze uitdagingen voor hun posities - ze kunnen hun marktaandeel en winstgevendheid behouden.

De zittende spelers worden zelfgenoegzaam en verliezen de wil en het vermogen om te reageren op nieuwe uitdagingen. Zo kunnen bijvoorbeeld de gevestigde spelers duidelijk zien dat een nieuwkomer een superieur product heeft geïntroduceerd, maar ze zullen zichzelf niet oppakken door betere producten te lanceren - ze zullen blijven geloven dat klanten nooit een ander product zullen kopen.

Soms beperken de vorige strategieën van een bedrijf de ruimte voor vergelding en kan het een nieuwe uitdaging niet aan. Een bedrijf had bijvoorbeeld te maken met een nieuwe concurrent die zich concentreerde op kleine markten: de kwaliteit was vergelijkbaar, maar de prijs was erg laag. Het bedrijf kon geen represaillemaatregelen nemen, omdat het verlagen van de prijs op één markt zou hebben geleid tot een verlaging van de prijs in al zijn markten.

Concurrenten reageren ook selectief. Bedrijven zijn gaan geloven dat bepaalde marketinginstrumenten effectiever zijn dan andere, en daarom zullen ze sterker reageren op de bewegingen van sommige concurrenten dan andere.

Daarom zal een bedrijf extra verkooppromotie-uitgaven van een concurrent evenaren, maar het zal extra advertentie-uitgaven van een concurrent negeren - verkooppromotie is een effectiever marketinginstrument om marktaandeel te winnen dan reclame. Marketingbewegingen hebben een verschillende mate van zichtbaarheid en een concurrent zal krachtiger reageren op een meer zichtbare marketingbeweging dan een minder zichtbare zet. Prijskorting is bijvoorbeeld een zeer zichtbare marketingbeweging en zal daarom sterk worden betwist. Het bieden van ondersteuning aan verkopers, zoals het trainen van verkopers, is minder zichtbaar en kan gedurende lange tijd onbetwist blijven.

Een concurrent kan grillig zijn en is volledig onvoorspelbaar in zijn responspatroon. Soms reageert het en soms niet op hetzelfde marketinginstrument. En het is moeilijk uit te leggen waarom het in de ene instantie op de ene manier heeft gehandeld en de andere in een vergelijkbaar geval - het komt overeen met een prijsverlaging in één keer, maar komt niet overeen met vergelijkbare prijsverlagingen op andere momenten.