Activity-based Costing: betekenis en componenten

Betekenis van Activity-Based Costing (ABC):

De Activity-Based Costing (ABC) is een calculatiesysteem dat zich richt op activiteiten die worden uitgevoerd om producten te produceren. ABC is die kost waarbij kosten eerst teruggevoerd worden op activiteiten en vervolgens op producten. Dit kostensysteem gaat ervan uit dat activiteiten verantwoordelijk zijn voor het ontstaan ​​van kosten en producten leiden tot de vraag naar activiteiten. Kosten worden in rekening gebracht aan producten op basis van het gebruik van elke activiteit door het individuele product.

In het traditionele productcalculatiesysteem zijn de kosten in de eerste plaats terug te voeren op activiteiten, maar op een organisatorische eenheid, zoals afdeling of fabriek en vervolgens op producten. ABC is, in vergelijking met traditionele kostensystemen, gebaseerd op één fundamenteel verschil. Onder ABC worden activiteits- en product- / servicekosten bepaald op basis van het primaire principe dat activiteiten hulpbronnen (kosten) verbruiken. Producten en diensten (kostenobjecten) verbruiken op hun beurt de activiteiten. Dit principe is fundamenteel anders dan traditionele kostensystemen, waarvan het uitgangspunt is dat producten / diensten hulpbronnen direct gebruiken en de activiteitskosten helemaal niet worden berekend.

Fasen en stroom van kosten in ABC:

Er zijn in ABC eerst twee primaire fasen: kosten traceren naar activiteiten; ten tweede, activiteiten traceren naar producten.

De verschillende stappen in de twee fasen van ABC worden hieronder uitgelegd:

Stap 1:

Identificeer de belangrijkste activiteiten in de organisatie.

Voorbeelden zijn:

Goederenafhandeling, inkoop, ontvangst, verzending, bewerking, montage enzovoort.

Stap 2:

Identificeer de factoren die de kosten van een activiteit bepalen. Deze staan ​​bekend als kostendrivers. Voorbeelden hiervan zijn: aantal bestellingen, aantal bestellingen, aantal opstellingen enzovoort.

Stap 3:

Verzamel de kosten van elke activiteit. Deze staan ​​bekend als kostenpools en zijn direct gelijkwaardig aan conventionele kostenplaatsen.

Stap 4:

Kosten voor ondersteuning van producten in rekening brengen op basis van hun gebruik van de activiteit, uitgedrukt in termen van de gekozen kostenbestuurder (s). Als de totale kosten van inkoop bijvoorbeeld Rs 2, 00.000 en er waren 1000 inkooporders (de gekozen kostendrijver), dan zouden producten Rs 200 per bestelling in rekening worden gebracht. Een partij die 3 inkooporders genereert, zou dus 3 x Rs 200 = Rs 600 in rekening worden gebracht voor overheadkosten voor inkoop.

ABC volgt een tweetraps kostentoewijzingsprocedure en wijst resourcekosten, zoals fabriekskosten aan activiteitenkostencentra of kostenpools en vervolgens aan kostenobjecten toe om de hoeveelheid resourcekosten voor elk van de kostenobjecten te bepalen. Dat wil zeggen dat resources (kosten) worden toegewezen aan activiteiten. Aan activiteitenkosten worden vervolgens kostenobjecten toegewezen.

De stroom van kostentoewijzing in ABC is te zien in Bijlage 4.1 hieronder:

Vijf basiscomponenten van ABC:

Zoals weergegeven in Bijlage 4.1 hierboven, zijn er vijf basiscomponenten voor de activiteitsgebaseerde kostentoewijzing:

1. Middelen

2. Bronindicatoren

3. Activiteiten

4. Stuurprogramma's voor activiteitenkosten, en

5. Kostenobjecten

1. Middelen:

Middelen zijn waar organisaties hun geld aan besteden - de categorieën van kosten die worden geregistreerd. Resource wordt gedefinieerd als een economisch of geldelement dat wordt toegepast of wordt gebruikt bij het uitvoeren van activiteiten. Salarissen en materialen zijn bijvoorbeeld middelen die worden gebruikt bij het uitvoeren van activiteiten. Bijkomende voorbeelden van hulpmiddelen zijn reparatie, inspectie, huur, afschrijving, nutsvoorzieningen, verzekeringen en benodigdheden. De meeste ABC-systemen zijn momenteel exclusief kosten zoals inkomstenbelastingen en rentelasten die niet worden gebruikt bij de uitvoering van activiteiten.

2. Bronindicatoren:

Bronstuurprogramma's vormen de basis voor het traceren van resources naar activiteiten. Bronstuurprogramma wordt gedefinieerd als een maat voor de hoeveelheid resource die door een activiteit wordt verbruikt. Een voorbeeld van een resource-driver is het percentage van de totale vierkante meter ruimte ingenomen door een activiteit. Deze factor wordt gebruikt om een ​​deel van de kosten van het gebruik van de faciliteiten voor de activiteit te traceren.

Voorbeelden van veelvoorkomende hulpbronnen voor lonen / lonen, huur, uitrusting, afschrijvingen en hulpprogramma's zijn de volgende:

3. Activiteiten:

Een activiteit is een eenheid van werk. Als u naar uw restaurant gaat voor lunch of diner, kunnen een ober of obers de volgende werkeenheden uitvoeren:

ik. Zet klant- en aanbiedingsmenu neer

ii. Je bestelling opnemen

iii. Stuur bestellingen naar de keuken

iv. Breng eten

v. Vul drankjes bij

vi. Bepaal en breng rekening

vii. Verzamel geld en geef verandering

viii. Tafel wissen

Elk van deze is een activiteit en de prestaties van elke activiteit verbruiken middelen die geld kosten.

Activiteiten vertegenwoordigen werk uitgevoerd in een organisatie. De kosten van activiteiten worden bepaald door resource te traceren naar activiteiten met behulp van de bronstuurprogramma's. Een voorbeeld van hoe de salarissen van een ontvangende afdeling van een productiebedrijf terug te voeren zijn op het ontvangen van afdelingsactiviteiten, is geïllustreerd in Bijlage 4-2. In dit voorbeeld ontvangt de resource afdelingssalarissen.

De activiteiten zijn als volgt materialen ontvangen, vrachtwagens lossen, materiaal verplaatsen, ontvangstbewijzen plannen, materiaal versnellen en fouten van leveranciers oplossen. De resource-driver is een percentage van de tijd die mensen besteden aan elke activiteit van de ontvangende afdeling. Hoewel in dit voorbeeld het percentage van de tijd van mensen was geselecteerd als het bronstuurprogramma, kon als alternatief de head count van mensen die aan elke activiteit waren toegewezen of de uren die aan elke activiteit waren besteed, als resourcestuurprogramma zijn gebruikt.

Ervan uitgaande dat salarissen de enige bron van de ontvangende afdeling waren, zou het berekenen van de kosten van het ontvangen van afdelingsactiviteiten vrij eenvoudig zijn. Het enige dat nodig is, is het percentage van de tijd van mensen (hulpbron) vermenigvuldigen met het salarisbedrag.

Als het ontvangen van afdelingsloon Rs 20 lakhs bedroeg, zouden de kosten van elke activiteit als volgt zijn:

Ontvang materialen - Rs 2, 00.000

Vrachtwagens lossen - Rs 4, 00.000

Verplaats materiaal - Rs 2, 00, 000

Schema ontvangsten - Rs 3, 00, 000

Expedite materiaal - Rs 4, 00, 000

Los leverancierfouten op - Rs 5, 00, 000

Totaal - Rs 20, 00, 000

In de praktijk zou een enkele resource en resource driver zeldzaam zijn. De ontvangende afdeling van een grote organisatie heeft waarschijnlijk meerdere bron- en bronstuurprogramma's. De totale activiteitskosten zouden worden bepaald door elke resource (met behulp van een geschikte resource driver) te traceren naar de activiteiten van de ontvangende afdeling. Nadat dit is vastgesteld, kunnen activiteitskosten worden teruggevoerd naar kostenobjecten met behulp van activiteitenstuurprogramma's.

4. Kostenregelaars voor activiteiten:

Net als een bronstuurprogramma dat wordt gebruikt om de resource naar activiteiten te volgen, wordt een activiteitenkostenstuurprogramma gebruikt om de kosten van een activiteit te traceren naar kostenobjecten. Activiteitenstuurprogramma wordt gedefinieerd als een maat voor de frequentie en intensiteit van de eisen die aan activiteiten door kostenobjecten worden gesteld. Een activiteitenstuurprogramma wordt gebruikt om kosten toe te wijzen aan kostenobjecten.

Een cost driver is een activiteit die kosten genereert. Een kostendrijver is een factor, zoals het niveau van activiteit of volume, die de kosten (over een bepaalde periode) causaal beïnvloedt. Dat wil zeggen dat er een oorzaak-en-gevolg relatie bestaat tussen een verandering in het niveau van activiteit of volume en een verandering in het niveau van de totale kosten van dat kostenobject. Cost drivers zijn dus factoren, krachten of gebeurtenissen die de kosten van activiteiten bepalen. Op basis van activiteitsgebruik (consumptie) worden de kosten van activiteiten teruggebracht tot kostenobjecten.

In een productieorganisatie zijn de volgende voorbeelden van enkele activiteitskostendrivers:

Enkele voorbeelden van kostenregelaars voor activiteiten:

1. Aantal ontvangen orders voor de ontvangende afdeling.

2. Aantal inkooporders voor de kosten van het bedienen van de inkoopafdeling.

3. Aantal verzendorders voor de verzendafdeling.

4. Aantal eenheden.

5. Aantal opstellingen.

6. Bedrag van de gemaakte arbeidskosten.

7. Waarde van materialen in een product.

8. Aantal uren voor de behandeling van materiaal.

9. Aantal inspecties.

10. Aantal schemawijzigingen.

11. Aantal ontvangen onderdelen per maand.

12. Aantal machine-uren gebruikt op een product.

13. Aantal uren instellen

14. Aantal directe arbeidsuren.

15. Aantal onderdelen.

16. Aantal leveranciers.

17. Aantal inkoop- en besteluren.

18. Aantal gesloopte eenheden.

19. Aantal arbeidsverrichtingen.

20. Aantal verwerkte klantbestellingen

21. Aantal onderdelen

22. Aantal werknemers.

Het moet duidelijk zijn dat directe kosten geen kostendrijvers nodig hebben omdat ze direct naar een product kunnen worden getraceerd. Directe kosten zijn zelf cost drivers. Alle andere fabrieks- of fabricagekosten hebben echter kostendrijvers nodig. De kostenveroorzaker van variabele kosten is het niveau van activiteit of volume waarvan de verandering ertoe leidt dat de variabele kosten verhoudingsgewijs veranderen.

Kosten die op korte termijn worden verholpen, hebben op de korte termijn geen kostendrivers, maar kunnen op de lange termijn kostenbestuurders hebben. Zo kunnen bijvoorbeeld de kosten voor het testen van personal computers (die kosten van het testen van afdelingsapparatuur en personeelskosten omvatten) niet veranderen met veranderingen in het productievolume.

Daarom zouden deze kosten op korte termijn worden verholpen. Op lange termijn. Het kan echter nodig zijn dat een organisatie de apparatuur en het personeel van de testafdeling verhoogt / verlaagt tot het niveau dat nodig is om toekomstige productievolumes te ondersteunen. Op de lange termijn wordt het volume van de productie of activiteit dus de kostenpost van deze test- en personeelskosten.

Selectie van stuurprogramma's voor activiteitenkosten:

Bij traditionele productcalculaties zijn het aantal gebruikte kostendrijvers weinig, zoals directe arbeidsuren, machine-uren, directe arbeidskosten, geproduceerde eenheden. ABC kan echter een veelheid aan kostendrivers gebruiken die kosten meer in verband brengen met de verbruikte resources en activiteiten. Er zijn problemen bij het kiezen van realistische kostendrivers. Er zijn geen eenvoudige regels die betrekking hebben op de selectie van kostendrijvers.

De beste benadering is om de middelen te identificeren die een belangrijk deel van de productkosten vormen en om hun kostengedrag te bepalen. Wanneer u activiteitsstuurprogramma's identificeert en selecteert, koppelt u de activiteit aan het activiteitenniveau, dat is gedefinieerd als een beschrijving van hoe een activiteit wordt gebruikt door een kostenobject (product / service) of activiteit. Sommige activiteitsniveaus beschrijven het kostenobject dat de activiteit en aard van het gebruik ervan gebruikt.

Met betrekking tot Hilton zijn de volgende drie factoren belangrijk bij het selecteren van geschikte kostendrivers:

(i) Mate van correlatie:

Het centrale concept van een op activiteit gebaseerd calculatiesysteem is om de kosten van elke activiteit aan productlijnen toe te wijzen op basis van hoe elke productlijn de kostendrijver gebruikt die voor die activiteit is geïdentificeerd. Het idee is om uit te maken hoe elke productlijn de activiteit gebruikt door te observeren hoe elke productlijn de kostendrijver gebruikt. Daarom hangt de nauwkeurigheid van de resulterende kostenafhankelijkheid af van de mate van correlatie tussen het verbruik van de activiteit en het verbruik van de kostenbepaler.

(ii) kosten van meting:

Het ontwerpen van een informatiesysteem brengt kosten-batenafweging met zich mee. Tegel meer pool met activiteitskosten die er zijn in een op activiteit gebaseerd calculatiesysteem, hoe groter de nauwkeurigheid van de kostenopdrachten. Meer pool met activiteitskosten houdt echter ook meer kostendrivers in, wat resulteert in hogere kosten voor het implementeren en onderhouden van het systeem.

Evenzo geldt hoe hoger de correlatie tussen een kostenindicator en het werkelijke verbruik van de bijbehorende activiteit, hoe groter de nauwkeurigheid van de kosten. Het kan echter ook duurder zijn om de sterker gecorreleerde kostendrijver te meten.

(iii) Gedragseffecten:

Informatiesystemen bieden niet alleen de mogelijkheid om beslissingen te nemen, maar ook om het gedrag van beslissingen te beïnvloeden. Dit kan goed of slecht zijn, afhankelijk van de gedragseffecten. Bij het identificeren van kostendrijvers moet een ABC-analist rekening houden met de mogelijke gedragsconsequenties. In een JIT-productieomgeving is een hoofddoel bijvoorbeeld het verminderen van voorraden en materiaaloverdrachtactiviteiten tot een absoluut minimaal niveau mogelijk.

Het aantal materiaalbewegingen kan de meest nauwkeurige maatstaf zijn voor het verbruik van de material handling-activiteit voor doeleinden van kostentoewijzing. Het kan ook een gewenst gedragseffect hebben van motiverende managers om het aantal keren dat materialen worden verplaatst te verminderen, waardoor materiaal wordt verminderd.

Disfunctionele gedragseffecten zijn ook mogelijk. Het aantal leverancierscontacten kan bijvoorbeeld een kostenindicator zijn voor de inkoopactiviteit van leveranciersselectie. Hierdoor kunnen inkoopmanagers contact opnemen met minder leveranciers, waardoor de leverancier met de laagste of de hoogste kwaliteit niet kan worden geïdentificeerd.

ABC richt zich op de drivers die overheadkosten veroorzaken en de overheadkosten van producten in termen van het gebruik van cost drivers. Daarom is onder ABC een groot deel van de overheadkosten gerelateerd aan het product. In traditionele calculatiesystemen worden de meeste ondersteunende overheads echter op algemene willekeurige wijze aan producten toegekend en kunnen daarom niet gerelateerd zijn aan producten. ABC door het identificeren van geschikte kostendragers en kostenpools maakt de productkosten nauwkeuriger en betrouwbaarder. Verder helpt ABC op deze manier bij een beter kostenbeheer en kostenbeheersing door de activiteiten die kosten veroorzaken te beheren.

Miller merkt op dat tips voor het identificeren van activiteitenstuurprogramma's het volgende omvatten:

ik. Kies activiteitsdrivers die correleren met het werkelijke verbruik van de activiteit.

ii. Minimaliseer het aantal unieke stuurprogramma's. Kosten en complexiteit houden rechtstreeks verband met het aantal stuurprogramma's.

iii. Kies activiteitendrivers die betere prestaties stimuleren.

iv. Kies activiteitsdrivers die al beschikbaar zijn en / of lage inzamelkosten hebben.

Soorten kostendrivers:

De vraag van de klant wordt beschouwd als de basiskostenveroorzaker. Zonder de vraag van klanten naar producten of diensten kan de organisatie niet bestaan. Om klanten te dienen, nemen managers en medewerkers een verscheidenheid aan beslissingen en voeren ze veel acties / activiteiten uit. Deze beslissingen en activiteiten die worden ondernomen om aan de vraag van de klant te voldoen, verhogen de kosten.

Morse, Davis en Hart-graves suggereren dat cost drivers onderverdeeld moeten worden in drie categorieën:

(i) Structural Cost Drivers:

Het zijn fundamentele keuzes over de omvang en omvang van operaties en technologieën die worden gebruikt bij het leveren van producten of diensten aan klanten. Beslissingen die van invloed zijn op structurele kostenveroorzakers komen niet vaak voor en eenmaal gemaakt, zet de organisatie zich in voor een gedragslijn die moeilijk te veranderen zal zijn.

Voor een keten van supermarkten kunnen de volgende structurele kostenbronnen zijn:

(a) Bepaling van de grootte van winkels. Dit heeft invloed op de soorten goederen die aan klanten kunnen worden geleverd en op de bedrijfskosten.

(b) Bepaling van het type constructie. Een kleine winkel brengt minder kosten met zich mee. Maar het is misschien niet geschikt om veel andere benodigde items op te slaan.

(c) Bepaling van de locatie van de winkel. Locatie in een eersteklas winkelcomplex kost meer maar zal meer klanten aantrekken.

(d) Bepaling van het soort technologie dat in de winkels wordt gebruikt. Een systeem met klerken om alle gegevens van verkopen, aankopen en inventaris te bewaren, kan goedkoper zijn. Een geautomatiseerd systeem in het begin vereist hogere investeringen en vaste bedrijfskosten. Maar later kan het goedkoper zijn vanwege het hoge verkoopvolume. Het zal ook de laatste informatie over alle operaties verschaffen.

(ii) Organisatorische kostenindicatoren:

Het zijn keuzes met betrekking tot de organisatie van activiteiten en de betrokkenheid van personen binnen en buiten de organisatie bij het nemen van beslissingen. Net als structurele kostenbeheersers, beïnvloeden kostenbeheersende factoren van de organisatie de kosten door het soort activiteiten en kosten van activiteiten die worden uitgevoerd om aan de behoeften van de klant te voldoen, te beïnvloeden. Beslissingen die van invloed zijn op de kosten van de organisatorische kosten worden gemaakt in de context van eerdere beslissingen die betrekking hebben op structurele kostenbestuurders. In een productieorganisatie worden eerdere beslissingen over fabriek, uitrusting en locatie genomen als gegeven wanneer beslissingen worden genomen die van invloed zijn op de kosten van de organisatorische kosten.

In een productiebedrijf zijn voorbeelden van drivers voor organisatorische kosten:

(a) voorkeur voor een beperkt aantal leveranciers. Dit kan handig zijn om te zorgen voor juiste toevoer in de juiste hoeveelheden op het juiste moment.

(b) werknemers machtigen om beslissingen te nemen en hen kosten en andere gegevens te verstrekken. Dit maakt medewerkers klantgericht, verlaagt de kosten en verbetert de beslissingssnelheid. Productiemedewerkers kunnen bijvoorbeeld stappen ondernemen om productiekosten en defecten en bederf te verminderen.

(c) Bepalen welke componenten van een product ze op de meest correcte manier passen. Dit bespaart montagetijd en kosten en vermindert defecten.

(d) Beslissing om een ​​laagvolumeproduct te produceren op apparatuur voor algemene doeleinden met lage snelheid; in plaats van high-speed, speciale apparatuur.

(e) Beslissen om de bestaande apparatuur in de fabriek zodanig te reorganiseren dat sequentiële operaties dichterbij zijn. Hierdoor worden de kosten voor het verplaatsen van voorraad tussen verschillende machines verlaagd.

(iii) Stuurprogramma's voor activiteitenkosten:

Activiteitenkostenstuurprogramma's zijn specifieke werkeenheden (activiteiten) die worden uitgevoerd om te voldoen aan de behoeften van klanten die dure bronnen verbruiken. De klant kan zich buiten de organisatie bevinden, zoals een klant van een reclamebureau of binnen de organisatie, zoals een administratiekantoor dat onderhoudsdiensten ontvangt. Omdat de prestaties van activiteiten middelen en middelen kosten, kost geld de prestaties van activiteiten kosten.

5. Kostenobject:

Kostenobjecten, kan elke klant, product, dienst, contract, project of andere werkeenheid zijn waarvoor een afzonderlijke kostenmeting gewenst is. Het meest voorkomende kostenobject zijn product- of servicekosten. Activiteitsstuurprogramma's worden gebruikt om activiteitskosten te traceren naar kostenobjecten. Een voorbeeld van hoe een activiteit van een verkoopafdeling getraceerd kan worden naar klantensegmenten (kostenobject) wordt geïllustreerd in Bijlage 4.4.

In dit voorbeeld is de activiteit van de verkoopafdeling 'make sales calls'. De activiteitstuurprogramma is het aantal verkoopgesprekken. Als het doel was om de verkoopkosten in verband met klantensegmenten te bepalen, dan zouden de kostenobjecten grote klanten, middelgrote klanten en kleine klanten kunnen zijn. Stel dat het maken van verkoopgesprekken activiteit kost Rs 5, 00.000 en was de enige activiteit van de afdeling.

Als de totale verkoopoproepen 5.000 waren, waarvan 1.000 op grote klanten, 500 op middelgrote klanten en 3.500 op kleine klanten, zouden de kosten van elk klantensegment zijn:

Grote klanten - Rs 1, 00, 000

Gemiddelde klanten - Rs 50.000

Kleine klanten - Rs 3, 50, 000

Totale activiteitskosten - Rs 5, 00, 000

Nogmaals, zoals het bronindicatorvoorbeeld zoals eerder weergegeven, bestaan ​​afzonderlijke activiteiten en activiteitsstuurprogramma's niet. Alleen door andere activiteiten van de verkoopafdeling te traceren, zoals voorstellen voorbereiden, vragen beantwoorden en orders aannemen, kunnen de totale kosten voor elk van de klantegmenten geïdentificeerd als kostenobjecten worden bepaald.

De voorgaande voorbeelden waren bedoeld om eenvoudig te zijn en de basisconcepten van ABC te demonstreren. Toepassingen van deze concepten in de praktijk kunnen behoorlijk complex zijn. Zelfs de eenvoudigste ABC-toepassingen kunnen 5 tot 10 hulpmiddelen, 25 of meer activiteiten en 10 tot 25 kostenobjecten omvatten.

Daarom is het belangrijk om weerstand te bieden aan de drang naar perfectie door activiteiten en stuurprogramma's te gedetailleerd te definiëren, vooral in de vroege stadia van implementatie. Het doel van ABC is om relevante informatie te bieden die nuttig is voor het nemen van beslissingen, het meten van prestaties en het realiseren van verbeteringen. Geef de relevantie voor precisie niet op.

In een onderzoek dat gezamenlijk werd uitgevoerd door de APQC en CAM-I in de VS van meer dan 150 bedrijven waarvan bekend was dat ze best practices op het gebied van ABM hadden, werd de volgende informatie geleerd:

1. Ongeveer veertig procent van de respondenten gaf aan dat het totale aantal activiteiten voor hun organisatie tussen de 101 en 250 lag; dertig procent had 26 tot 100 activiteiten.

2. Tweeëndertig procent van de respondenten gaf de totale kostenobjecten aan tussen 26 en 100. Twee bedrijven hebben meer dan 10.000 kostenobjecten geïdentificeerd.

3. Veertig procent van de respondenten gaf het aantal activiteitsstuurprogramma's aan als 6 tot 15 en vijfenvijftig procent had vijf tot tien hulpbronstuurprogramma's geïdentificeerd.

Computers en in de handel verkrijgbare ABC-software kunnen veel van de saaiheid, moeilijkheid en complexiteit van het gebruik van ABC-methoden. Deze commerciële softwaretoepassingen bieden een gestructureerde manier voor het identificeren, invoeren, opslaan en berekenen van de gegevens die nodig zijn voor ABC.