10 functionele begrotingen opgesteld in kostenadministratie

Een functioneel budget is een begroting die betrekking heeft op een van de functies van een onderneming, zoals verkoop, productie, onderzoek en ontwikkeling, contanten, enz.

De functionele begrotingen volgen, zijn over het algemeen voorbereid:

(i) Verkoopbudget:

Het verkoopbudget is het belangrijkste budget en van primair belang. Het vormt de basis waarop alle andere budgetten zijn opgebouwd. Dit budget is een prognose van hoeveelheden en waarden van verkopen die binnen een budgetperiode moeten worden behaald. Alles moet in het werk worden gesteld om ervoor te zorgen dat de cijfers zo nauwkeurig mogelijk zijn, omdat dit meestal het startbudget is (verkoop is een beperkende factor waarop alle andere budgetten zijn opgebouwd).

De Sales Manager moet direct verantwoordelijk worden gemaakt voor de voorbereiding en uitvoering van het budget. Het verkoopbudget kan worden opgesteld op basis van producten, verkoopregio's, soorten klanten, verkopers, etc.

Bij het opstellen van het verkoopbudget moet de verkoopmanager rekening houden met de volgende factoren:

1. Cijfers en trends uit het verleden:

De complier van het verkoopbudget moet worden ondersteund door grafieken van de omzet van het voorgaande jaar en de algemene verkooptrend (opwaarts en neerwaarts) moet worden opgemerkt in de grafieken. Het record van de omzet van vorig jaar is de meest betrouwbare basis voor toekomstige verkopen, aangezien de in het verleden behaalde resultaten zijn gebaseerd op feitelijke bedrijfsomstandigheden. Maar naast eerdere verkopen, moeten andere factoren die van invloed zijn op toekomstige verkopen, bijvoorbeeld seizoensfluctuaties, groei van de markt, handelscyclus, enz. Worden meegenomen in de voorbereiding van het verkoopbudget.

2. Verkopersramingen:

Bij het opstellen van het verkoopbudget moet de verkoopmanager rekening houden met de schattingen van de verkopen van verkopers omdat deze nauwkeurigere schattingen kunnen maken, in direct contact met de klanten. Er moet echter worden opgemerkt dat de schattingen van verkopers niet te optimistisch of te conservatief mogen zijn.

3. Installatiecapaciteit:

Het budget moet binnen de beschikbare plantcapaciteit liggen en moet zorgen voor een juiste benutting van fabrieksfaciliteiten. Voorgestelde plantextensies moeten worden toegestaan ​​bij het opstellen van het verkoopbudget.

4. Beschikbaarheid van grondstoffen en andere benodigdheden:

Adequate toevoer van grondstoffen en andere benodigdheden moet worden verzekerd voordat de verkoopramingen worden voorbereid. Verkoopschattingen moeten worden aangepast op basis van de beschikbaarheid van grondstoffen als de grondstoffen schaars zijn.

5. Algemene handelsvooruitzichten:

De kans dat de verkopen omhoog of omlaag gaan, hangt af van de algemene handelsvooruitzichten. In dit verband kan waardevolle informatie worden verzameld uit financiële papieren en tijdschriften zoals de Economic Times, de Financial Express, de Commerce, enz.

6. Bestellingen in de hand:

In hoogconjunctuur of wanneer de productie een zeer langdurig proces is, kan de waarde van de bestellingen een aanzienlijke invloed hebben op de hoeveelheid te budgetteren omzet.

7. Seizoensschommelingen:

Ter voorbereiding van het verkoopbudget moeten seizoensschommelingen worden overwogen omdat de verkoop wordt beïnvloed door deze schommelingen. Om een ​​gelijkmatige productiestroom te hebben, moeten inspanningen worden geleverd om de effecten van seizoensfluctuaties op de verkoop tot een minimum te beperken door tijdens het laagseizoen speciale concessies of extra stimulansen te geven.

8. Financieel aspect:

Het verkoopbudget moet binnen het financiële vermogen van de onderneming liggen. Verkoopuitbreiding vereist meestal een verhoging van de kapitaaluitgaven. Dus als er een grote uitbreiding van de verkoop is gepland, moet ervoor worden gezorgd dat faciliteiten beschikbaar zijn om de activiteiten te financieren.

9. Adequate Return on Capital Employed:

Het gebudgetteerde omzet zou een voldoende rendement op het gebruikte kapitaal moeten opleveren.

10. Competitie:

De aard en de mate van concurrentie binnen de industrie moeten worden overwogen bij het opstellen van het verkoopbudget om een ​​realistisch verkoopbudget te hebben dat kan worden bereikt in het licht van concurrentie.

11. Diverse overwegingen:

Andere overwegingen zoals reclame- en verkoopbevorderingsinspanningen, overheidsinterventie, importmogelijkheid, productwinstgevendheid, marktonderzoek, prijsbeleid enz. Moeten ook in het oog worden gehouden.

De verkoopmanager moet, rekening houdend met de bovenstaande factoren, het verkoopbudget voorbereiden in termen van hoeveelheden en bedragen en de verkoopschattingen moeten worden geanalyseerd voor producten, periodes en territoria. Het verkoopbudget moet een schatting bevatten van de verkoop- en distributiekosten, naast een schatting van de totale opbrengsten.

Het specimen van het verkoopbudget wordt gegeven als onder:

Verkoopprognose en verkoopbudget :

Een verkoopprognose kan slechts een schatting zijn van de verkoop zonder rekening te houden met de productiecapaciteit en kan het enige doel missen om de feitelijke prestaties te beheersen. Aan de andere kant is de inschatting van de verkopen in het verkoopbudget niet louter een schatting; het is gebaseerd op de fabriekscapaciteit, beschikbaarheid van materiaal, arbeid en werkkapitaal en vele andere overwegingen. Het kan worden bereikt; dus is het vatbaar voor controle.

Afbeelding 1:

Een productiebedrijf verstrekt de volgende cijfers van product "X" voor het eerste kwartaal van 2011:

(ii) Productiebudget:

Het productiebudget is een prognose van de totale output van de hele organisatie, opgesplitst in schattingen van de output van elk type product met een planning van de operaties (per week en maanden) die moet worden uitgevoerd en een prognose van de voltooide eindvoorraad. Dit budget kan worden uitgedrukt in kwantitatieve (gewichten, eenheden enz.) Of financiële (roepies) eenheden of beide.

Dit budget wordt opgesteld nadat rekening is gehouden met de geschatte openingsvoorraad, de geschatte verkoop en de gewenste afgewerkte eindvoorraad van elk product. Stel dat de geschatte openingsvoorraad van product X 2.000 eenheden is en de geschatte omzet 15.000 eenheden is en de eindvoorraad van het product 2.500 eenheden is, dan bedraagt ​​de geschatte productie 15.000 + 2.500 - 2.000 (omzet + sluitvoorraad - openingsvoorraad) = 15, 500 eenheden.

De Works Manager is verantwoordelijk voor het totale productiebudget en de afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor het productiebudget van de afdeling.

Bij het opstellen van het productiebudget worden de volgende factoren beschouwd:

(1) Er moet rekening worden gehouden met het tijdsverloop tussen de productie in de fabriek en de verkoop aan de klant, zodat de tijd die nodig is voor de verzending van goederen van de fabriek naar de plaats van de klanten, in aanmerking wordt genomen.

(2) De voorraad goederen die moet worden onderhouden, zowel in de fabriek van de fabriek als in de verkoopcentra.

(3) Het productieniveau dat nodig is om aan het verkoopprogramma te voldoen. De maandelijkse productiedoelstellingen moeten worden vastgesteld en er moet worden vastgesteld dat de productie het hele jaar door min of meer op een uniform niveau wordt gehouden.

Het plannen van het niveau van productie omvat het antwoord van vier vragen:

(a) Wat gaat er geproduceerd worden?

(b) Wanneer moet het worden geproduceerd?

(c) Hoe moet het worden geproduceerd?

(d) Waar moet geproduceerd worden?

De materiaal-, arbeids- en installatievereisten moeten worden vastgesteld om de gewenste productie te hebben om aan het verkoopprogramma te voldoen.

De verkoop en het productiebudget zijn afhankelijk van elkaar omdat het productiebudget wordt bepaald door het verkoopbudget en het verkoopbudget grotendeels wordt bepaald door de productiecapaciteit en de productiekosten. De specimenproforma van het productiebudget wordt op de volgende pagina gegeven.

Afbeelding 2:

Een productiebedrijf verstrekt de volgende cijfers met betrekking tot Product X voor het eerste kwartaal van 2012:

(iii) kosten van productiebudget:

Na het bepalen van het volume van de output moeten de kosten voor het verkrijgen van de output worden verkregen door het opstellen van een productiebudget. Dit budget is een schatting van de kosten van de output die voor een budgetperiode is gepland en kan worden geclassificeerd in materiaalkostenbudget, loonkostenbudget en overheadbudget omdat de productiekosten materiaal, arbeid en overheadkosten omvatten.

Materiaalbudget:

Bij het opstellen van het productiebudget is een van de eerste vereisten die moeten worden overwogen materieel. Zoals we weten, kunnen materialen direct of indirect zijn. Zo materialen begroting gaat over de eis en de verwerving van directe materialen. Indirecte materialen worden behandeld in het kader van de overhead voor werken.

Het budget moet betrekking hebben op het productiebudget en de periode van de begroting moet van korte duur zijn omdat dit budget een belangrijke invloed heeft op het kasbudget.

De voorbereiding van het materialenbudget omvat:

(1) De voorbereiding van schattingen van verschillende soorten grondstoffen die nodig zijn voor verschillende producten.

(2) Grondstoffen inkopen of inkopen in de vereiste hoeveelheden op het gewenste tijdstip.

Bij het opstellen van het materialenbudget worden de volgende factoren beschouwd:

(i) Grondstoffen die nodig zijn voor de gebudgetteerde output.

(ii) Het percentage grondstoffen tot de totale kosten van producten moet worden berekend op basis van eerdere records. Op basis van dit percentage zal een ruwe totale waarde van de voor de gebudgetteerde output benodigde grondstoffen worden vastgesteld.

(iii) Er moet rekening worden gehouden met het voorraadbeleid van het bedrijf. Cijfers met betrekking tot de verwachte voorraad grondstoffen die op verschillende tijdstippen moet worden gehouden, moeten bekend zijn.

(iv) Er moet rekening worden gehouden met de vertraging tussen het plaatsen van de bestelling van de aankoop van materialen en de ontvangst van materialen.

(v) Het seizoengebonden karakter in de beschikbaarheid van grondstoffen moeten worden overwogen.

(vi) De prijstrend in de markt.

Het materiaalbudget kan worden onderverdeeld in materiaalbehoeftebegroting en inkoopbudget voor materiaal. Het materiaalbehoeftenbudget geeft informatie over de hoeveelheid materiaal die tijdens de budgetperiode nodig is om het productiedoel te bereiken. Materiaalbehoeftenbegroting houdt rekening met de inventaris van materialen en materialen in bestelling aan het begin van een budgetperiode en de verwachte inventaris van materialen zijn de materialen die op bestelling moeten worden besteld op de sluitingsdatum van de budgetperiode.

Afbeelding 3:

Stel een materieel behoeftebudget op (kwantitatief) uit de volgende informatie:

Geschatte verkoop van een product-40.000 eenheden. Elke eenheid van het product vereist 3 eenheden materiaal A en 5 eenheden materiaal B.

Geschatte beginsaldi bij het begin van het volgende jaar:

Eindproduct-5.000 eenheden; Materiaal A-12.000 eenheden; Materiaal B-20.000 eenheden; Materiaal op order - Materiaal A-7.000 eenheden en materiaal B-11.000 eenheden. De gewenste eindbalans eind volgend jaar: gereed product - 7.000 stuks; Materiaal A-15.000 eenheden; Materiaal B-25000 eenheden; Materiaal op order: materiaal A-8.000 eenheden en materiaal B-10.000 eenheden.

Oplossing:

Geschatte productie gedurende het volgende jaar wordt niet in de vraag gegeven.

Het wordt als volgt berekend:

Geschatte productie = verwachte verkoop + gewenste afsluitingsvoorraad van gereed product - geschatte openingsvoorraad van gereed product

= 40.000 eenheden + 7.000 eenheden - 5.000 eenheden = 42.000 eenheden

Aankoopbudget:

Aankoopbudget is voornamelijk afhankelijk van productiebudget en materiaalbehoeftebudget. Dit budget geeft informatie over de materialen die tijdens de begrotingsperiode van de markt moeten worden gehaald.

Volgende factoren moeten in overweging worden genomen bij het voorbereiden van een inkoopbudget:

1. Hoeveelheid en kwaliteit van elk materiaal dat nodig is in overeenstemming met het productiedoel;

2. Kapitaalartikelen, hulpmiddelen en algemene benodigdheden die nodig zijn tijdens de begrotingsperiode;

3. De huidige voorraadpositie en verwachte materialen, die al gedekt zijn door inkooporders;

4. De data waarop inkoopartikelen zijn vereist;

5. Prijzen van te kopen artikelen en mogelijkheid tot kwantumkorting;

6. bronnen van levering;

7. Beschikbaarheid van contanten om rekeningen van leveranciers af te wikkelen;

8. Vervoersvoorschriften;

9. Inspectie- en ontvangstregelingen; en

10. Opslagcapaciteit en andere factoren zoals behandeling van voorraden, verzekering, incourantheid en krimp.

Het aankoopbudget moet worden voorbereid door de inkoopmanager door relevante informatie te krijgen over hoofdartikelen, hulpmiddelen, algemene benodigdheden en direct materiaal dat tijdens de budgetperiode is vereist van andere gerelateerde afdelingen. Net als andere budgetten moet het inkoopbudget worden goedgekeurd door de begrotingscommissie.

Na goedkeuring is het de verantwoordelijkheid van de aankoopfunctionaris om te zien dat aankopen worden gedaan volgens het aankoopbudget.

Soms worden extra aankopen die niet worden gedekt door het aankoopbudget gemaakt in de volgende omstandigheden:

(а) Als er tijdens het voorbereiden van het inkoopbudget geen productieverhoging wordt verwacht en het kopen van grotere hoeveelheden materiaal noodzakelijk wordt.

(b) Indien accumulatie van voorraden noodzakelijk wordt om tekorten aan materialen te voorkomen.

(c) Als overstocking gewenst is om te profiteren van lagere prijzen en er is angst dat de prijzen in de nabije toekomst zullen stijgen.

De inkoopmanager moet aanvullende sancties krijgen van de hogere autoriteiten voor het doen van de extra aankopen die niet worden gedekt door het aankoopbudget.

(iv) Arbeid en personeelsbudget:

Directe arbeidsbudget:

Dit budget geeft een schatting van de vereisten voor directe arbeid die essentieel is om het productiedoel te halen. Dit budget kan worden onderverdeeld in het budget voor arbeidsbehoeften en personeelswerving. Het budget voor de benodigdheid van arbeid wordt ontwikkeld op basis van de eis van het productiebudget en gedetailleerde informatie over de verschillende arbeidsklassen, bijvoorbeeld monteurs, lassers, dragers, molenaars, slijpers, boormachines enz., Vereist voor elke afdeling, hun salarisschalen en uren te besteden.

Dit budget is opgesteld om de personeelsafdeling in staat te stellen opleidings- en overdrachtsprogramma's uit te voeren en bronnen van arbeid te vinden die nodig zijn, zodat alles in het werk kan worden gesteld om moeilijkheden die zich voordoen bij de productie te verhelpen door gebrek aan geschikt personeel.

Het budget voor arbeidsaanwerving wordt opgesteld op basis van het budget voor arbeidsbehoeften, waarbij rekening wordt gehouden met de beschikbare werknemers in elke afdeling, de verwachte veranderingen in de beroepsbevolking tijdens de budgetperiode als gevolg van de arbeidsomzet.

Dit budget geeft informatie over de personeelsspecificaties voor de banen waarvoor werknemers worden aangeworven, de vereiste vaardigheid en ervaring en de lonen. Bij het opstellen van het loonkostenbudget mag de kwestie van overuren niet over het hoofd worden gezien, omdat werknemers hogere lonen moeten krijgen als ze aan overwerk werken.

Regelmatige overuren moeten worden vermeden door extra werknemers aan te trekken en de plant uit te breiden. Wanneer een standaardcalculatiesysteem wordt toegepast, wordt het loonkostenbudget ontwikkeld op basis van standaard arbeidskosten per eenheid vermenigvuldigd met de hoeveelheid verwachte productie bepaald in het productiebudget. Als het standaardkostenstelsel niet wordt gevolgd in de organisatie, kan de informatie over de loonkosten worden verkregen uit eerdere records of geschatte kosten.

Afbeelding 6:

P Ltd. produceert twee producten met één arbeidsklasse.

Hieronder ziet u een uittreksel uit de werkdocumenten van het bedrijf voor het budget van de volgende periode:

Manpower Budget:

Dit budget geeft de vereisten voor directe en indirecte arbeid die nodig zijn om te voldoen aan het programma uiteengezet in de begrotingen voor verkoop, productie, onderhoud, onderzoek en ontwikkeling en kapitaaluitgaven. De arbeidsvereisten worden uitgedrukt in roepiewaarde, aantal arbeidsuren, aantal en rang van werknemers enz. Dit budget voorziet in ploegendienst en overwerk en in de effectieve opleiding van nieuwe werknemers op arbeidskosten.

De belangrijkste doelstellingen van dit budget zijn:

(1) Het biedt efficiënt personeelsbeheer.

(2) Het helpt om te zorgen voor een geschikte maatstaf waarmee de werkelijke beroepsbevolking kan worden vergeleken en gecontroleerd.

(3) Het helpt de arbeidsomzet te verminderen door gunstige omstandigheden te bieden.

(4) Het helpt ook om de verhouding tussen directe arbeid en indirecte arbeid te meten en te stabiliseren.

(5) Het geeft de vereisten voor contant geld voor het betalen van lonen en vergemakkelijkt daarmee de voorbereiding van het kasbudget.

Een proforma van het budget van Manpower wordt gegeven als onder:

(v) Begroting budgettaire productie (of productie) :

Dit budget geeft een schatting van de overheadkosten die in een budgetperiode moeten worden gemaakt om het productiedoel te bereiken. Het budget omvat de kosten van indirecte materialen, indirecte arbeid en indirecte werkkosten. Het budget kan worden onderverdeeld in vaste kosten, variabele kosten en semi-variabele kosten. Het kan worden onderverdeeld in het overheadbudget van de afdeling om controle te vergemakkelijken.

Bij het opstellen van het budget kan de overhead van vaste werken worden geschat op basis van informatie uit het verleden, rekening houdend met de verwachte veranderingen die zich tijdens de begrotingsperiode kunnen voordoen. Variabele uitgaven worden geschat op basis van de gebudgetteerde output, omdat deze kosten waarschijnlijk zullen veranderen met de verandering in de output.

De kostenadministrateur bereidt dit budget voor op basis van de cijfers die beschikbaar zijn in het overheadproduct voor productie of het hoofd van de werkplaats kan worden gevraagd schattingen te geven voor de fabricagekosten. Een goede methode is om de schattingen van de kostenaccountant en de winkelmanager te combineren.

Afbeelding 7:

Bereid een productieoverheadbudget voor en stel de fabricagekosten vast op 50% en 70% capaciteiten.

Volgende gegevens worden gegeven met een capaciteit van 60%:

(vi) Begroting voor administratieve uitgaven:

Dit budget dekt de kosten gemaakt bij het opstellen van beleid, het leiden van de organisatie en het controleren van de bedrijfsactiviteiten. Met andere woorden, het budget geeft een schatting van de
kosten van het hoofdkantoor en van managementsalarissen. Het budget kan worden voorbereid met behulp van ervaringen uit het verleden en verwachte veranderingen.

Er kan een budget worden opgesteld voor elke administratieve afdeling, zodat de verantwoordelijkheid voor het verhogen van dergelijke uitgaven kan worden vastgesteld en gerelateerd aan de verschillende leidinggevenden. Er is veel moeite met het ontwikkelen van een dergelijk budget, aangezien de meeste administratieve uitgaven van een vast karakter zijn.

Hoewel vaste kosten constant blijven en geen verband houden met het verkoopvolume op de korte termijn, zijn ze op de lange termijn afhankelijk van verkopen. Met een kleine wijziging in uitvoer veranderen ze niet.

Als er echter sprake is van een aanhoudende daling van de output, zullen de administratiekosten moeten worden verlaagd door de diensten van sommige personeelsleden te ontslaan en andere economische maatregelen te nemen. Aan de andere kant, met aanhoudende toename van de output of bedrijfsactiviteit, zullen de administratieve kosten toenemen, maar deze kunnen achterblijven bij de bedrijfsactiviteiten.

(vii) Plantgebruiksbudget :

Dit budget legt de vereisten vast voor de capaciteit van de fabriek om de productie uit te voeren volgens het productieprogramma. Dit budget wordt uitgedrukt in handige fysieke eenheden zoals gewicht of aantal producten of werkuren.

De belangrijkste functies van dit budget zijn:

(i) Het toont de machinebelasting op elke afdeling tijdens de budgetperiode.

(ii) Het geeft de overbelasting op sommige afdelingen, een machine of een groep machines aan en alternatieve acties, zoals overwerken, off-loading, inkoop of uitbreiding van fabrieken, uitbesteding, enz., kunnen worden genomen.

(iii) Niet-actieve capaciteit in sommige afdelingen kan worden benut door inspanningen te leveren om de vraag naar de producten te verhogen door naverkoopdienst te bieden, een advertentiecampagne uit te voeren, prijzen te verlagen, geluksbondcoupons in te voeren, efficiënt verkooppersoneel aan te werven, enz.

Afbeelding 10:

Drie artikelen X, Y en Z worden geproduceerd in een fabriek. Ze passeren twee kostenplaatsen A en B. Van de verstrekte gegevens compileert een verklaring voor begroot machinegebruik in beide centra.

(viii) kapitaaluitgavenbegroting:

Het investeringsbudget geeft een schatting van de hoeveelheid kapitaal die nodig kan zijn voor het verwerven van de vaste activa die nodig zijn om te voldoen aan de productie-eisen zoals gespecificeerd in het productiebudget. Het budget wordt opgesteld na rekening te houden met de beschikbare productiecapaciteit, waarschijnlijke herallocatie van de bestaande activa en mogelijke verbetering van productietechnieken. Aparte budgetten kunnen worden voorbereid voor verschillende vaste activa, zoals het budget voor installaties en uitrustingen, het budget voor de bouw, enz.

Het investeringsbudget is een belangrijk budget dat voorziet in de verwerving van activa, noodzakelijk door de volgende factoren:

(i) Vervanging van bestaande activa.

(ii) Aankoop van extra activa om tegemoet te komen aan een voorgestelde productieverhoging als gevolg van een toename van de vraag.

(iii) Aankoop van extra activa vanwege het opstarten van nieuwe productielijnen.

(iv) Installatie van een verbeterd type machine om de productiekosten te verlagen.

Zo maakt het budget voor de kapitaaluitgaven het mogelijk om te weten welke nieuwe vaste activa nodig zijn en wat hun kosten en rendementspercentages zullen zijn.

(ix) kostenbudget voor onderzoek en ontwikkeling:

Bij de ontwikkeling van het onderzoeks- en ontwikkelingskostenbudget moet het duidelijk zijn dat werkzaamheden met betrekking tot onderzoek en ontwikkeling verschillen van die met betrekking tot de productiefunctie. De productiefunctie levert snellere resultaten op dan onderzoek en ontwikkeling die nog enkele jaren kunnen doorgaan. Daarom worden deze budgetten vastgesteld op lange termijn, zeg 5 tot 10 jaar, die op jaarbasis verder kunnen worden onderverdeeld in kortetermijnbudgetten.

In de regel zijn onderzoekers minder kostenbewust; dus ze zijn niet gevoelig voor strikte controle. Er wordt een onderzoeks- en ontwikkelingsbudget opgesteld rekening houdend met de lopende onderzoeksprojecten en de nieuwe onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten die moeten worden uitgevoerd. Dit budget geeft dus een raming van de uitgaven die tijdens de begrotingsperiode aan onderzoek en ontwikkeling moeten worden gedaan.

Na fixatie van het onderzoeks- en ontwikkelingskostenbudget stelt de onderzoeksleider prioriteiten vast voor de verschillende onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten en dient hij autorisatieformulieren voor onderzoek en ontwikkelingsprojecten in bij de begrotingscommissie.

De projecten worden uiteindelijk goedgekeurd door de senior executive. Alvorens goedkeuring te verlenen, worden de uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling vergeleken met de voordelen die van het nieuwe object kunnen worden verwacht. Na goedkeuring van de begroting wordt de uitgaven zorgvuldig in de gaten gehouden, zodat deze de begrotingsbepalingen niet overschrijdt. Ook blijkt dat de omvang van de gemaakte vorderingen evenredig is met de gemaakte uitgaven.

(x) Cash (of financiële) begroting :

Dit budget geeft een schatting van de verwachte ontvangsten en betalingen van contanten tijdens de begrotingsperiode. Daarom is dit budget in twee delen verdeeld, een voor de geschatte contante ontvangsten op rekening van contante verkopen, kredietverzamelingen en diverse ontvangsten en het andere voor de geschatte uitbetaling wegens contante aankopen, het aan de crediteuren te betalen bedrag, het loon aan de werknemers, te betalen indirecte kosten, te betalen inkomstenbelasting, te betalen dividend, gebudgetteerde kapitaaluitgaven enz. Kortom, alle factoren die van invloed zijn op de ontvangsten en betalingen van contanten worden in aanmerking genomen bij de opstelling van dit budget.

Het kasbudget voorziet in een voorziening voor een minimaal kassaldo dat te allen tijde beschikbaar zal zijn. Over het algemeen moet dit saldo gelijk zijn aan de bedrijfskosten van één maand plus een voorziening voor onvoorziene uitgaven. Het minimale saldo aan contanten zal helpen bij het overwinnen van ongunstige omstandigheden van geringe aard. Ondertussen kan het management een alternatieve regeling treffen voor extra contanten.

Dit budget wordt opgesteld door de Chief Accountant voor de begeleiding van het management, zodat regelingen kunnen worden getroffen voor de vereisten van de organisatie.

Voordelen van Cash Budget :

Hieronder volgen de belangrijkste voordelen van het opstellen van het kasbudget:

(i) Het biedt een mogelijkheid om de kasstroom voor toekomstige perioden zo realistisch mogelijk te bekijken en ervoor te zorgen dat er contanten beschikbaar zijn voor inkomsten en kapitaaluitgaven.

(ii) Als er waarschijnlijk niet voldoende liquide middelen beschikbaar zijn gedurende bepaalde perioden, bijvoorbeeld wanneer betaling van bonussen, dividenden, belastingen enz. vervalt, kan het bedrijf van tevoren weten dat er vooraf actie kan worden ondernomen om het vereiste bedrag beschikbaar te stellen op de meest voordelige voorwaarden.

(iii) Als er in bepaalde perioden waarschijnlijk een groot overschot aan contanten zal ontstaan, dan is het mogelijk om de meest winstgevende belegging van deze fondsen te plannen.

(iv) Het opstellen van een contantbudget door een bedrijf zal helpen zijn kaspositie zo in te plannen dat maximale seizoenskortingen kunnen worden gebruikt.

(v) Zelfs voor het verkrijgen van geld van financiële instellingen, helpt het systeem van het opstellen van contant geldbudget om de bank of andere financiële instellingen te overtuigen van de voordelen van de vereisten van het bedrijf.

(vi) Het belang van contant geldbudget kan in sommige transacties meer zijn dan in andere, bijvoorbeeld in transacties met grote seizoensfluctuaties of wanneer lange contracten worden afgesloten.

Er zijn drie methoden voor het opstellen van kasvoorspellingen:

(i) Ontvangst- en betaalmethode

(ii) Prognosemethode voor de balans

(iii) Winstvoorspellingmethode.

(i) Ontvangst- en betaalmethode:

Deze methode is handig voor het voorspellen van alle kassabonnen en betalingen voor een korte periode. Prognoses van contante ontvangsten en betalingen worden gedaan op basis van de voorzieningen die zijn gemaakt in de individuele functionele begrotingen, waaronder het budget voor de kapitaaluitgaven en het budget voor onderzoek en ontwikkeling. Kortom, deze methode van kasvoorspellingen is dezelfde als die we aan het begin van de discussie over het kasbudget hebben beschreven. De volgende illustratie maakt het duidelijker.

(2) Lonen: 75% van de maand + 25% van de vorige maand.

(3) Overheads: 50% van de maand + 50% van de vorige maand.

(ii) Prognosemethode voor de balans:

Deze methode wordt gebruikt voor het voorspellen van geld op lange termijn. Voorspelling van contanten wordt gedaan op basis van veranderingen in de balans. Het beginsaldo van contanten alle verwachte veranderingen in de activa en verplichtingen worden toegevoegd of afgetrokken volgens de aard van de tijd.

Vermindering van activa en verhogingen van verplichtingen worden toegevoegd aan het beginsaldo van geldmiddelen en verhogingen van activa en dalingen van passiva worden afgetrokken van het beginsaldo van contanten. Het resulterende cijfer is het geschatte contant geld in handen of contanten vereist aan het einde van de periode.

Deze methode heeft de volgende defecten:

(a) Deze methode houdt geen rekening met uitgavenposten en inkomens in de veronderstelling dat er een regelmatig patroon is van instroom en uitstroom van contanten.

(b) Deze methode geeft geen idee van het overschot of tekort aan contanten dat zich binnen de budgetperiode voordoet omdat het geld in kas of contanten toont dat vereist is aan het einde van de begrotingsperiode.

(iii) Winstvoorspellingmethode:

Deze methode is ook nuttig voor de lange termijnraming van contanten en is gebaseerd op de aanname dat het de winst is die contanten beschikbaar maakt voor het beginsaldo van contanten, geschatte nettowinst gecorrigeerd door het toevoegen van achterwaartse afschrijvingen (niet zijnde uitstroom van contanten), afname in bedrag als gevolg van voorraden, debiteuren, debiteuren, onderhanden werk en vaste activa, worden kapitaalontvangsten, toename van passiva en ontvangen bedragen bij uitgifte van aandelen en obligaties toegevoegd.

Verhoging van het bedrag als gevolg van vlottende activa en vaste activa, vermindering van passiva, dividenduitkeringen en vooruitbetalingen worden in mindering gebracht en het resulterende cijfer is contant geld of contanten vereist aan het einde van de begrotingsperiode.

Deze methode heeft ook dezelfde nadelen die de balansvoorspellingsmethode heeft. Van alle drie de methoden is de ontvangst- en betaalmethode het populairst omdat hierin een surplus of tekort aan contanten wordt getoond binnen de budgetperiode.

Hoofdbudget (of samengevat budget of definitief winstplan):

Het hoofdbudget is een geconsolideerde samenvatting van de verschillende functionele budgetten. Het is gedefinieerd als "een samenvatting van de budgetschema's in capsulevorm gemaakt met het doel om in één rapport de hoogtepunten van de budgetprognose te presenteren".

De definitie van dit budget gegeven door het Chartered Institute of Management Accountant, Engeland, is als volgt:

"Het samenvattende budget waarin de functionele begrotingen van het onderdeel zijn verwerkt en dat uiteindelijk is goedgekeurd en in gebruik is genomen".

De hoofdbegroting wordt voorbereid door de begrotingscommissie op basis van gecoördineerde functionele begrotingen en wordt het doelwit voor het bedrijf tijdens de begrotingsperiode wanneer het uiteindelijk door de commissie wordt goedgekeurd.

Dit budget vat functionele begrotingen samen om een ​​gebudgetteerde winst- en verliesrekening en een gebudgetteerde balans te produceren aan het einde van de begrotingsperiode, zoals blijkt uit het onderstaande formulier:

Voordelen van het Master Budget:

Hieronder volgen de belangrijkste voordelen van het hoofdbudget:

(1) Een overzicht van alle functionele budgetten in capsulevorm is beschikbaar in één rapport.

(2) De juistheid van alle functionele budgetten wordt gecontroleerd omdat de samengevatte informatie van alle functionele budgetten overeen moet komen met de informatie in het hoofdbudget.

(3) Het geeft een totale geschatte winstpositie van de organisatie voor de budgetperiode.

(4) Informatie met betrekking tot de verwachte balans is beschikbaar in het hoofdbudget.

Dit budget is erg nuttig voor het topmanagement, omdat het meestal geïnteresseerd is in de samenvattende, zinvolle informatie die dit budget biedt.