Technieken die worden gebruikt in groepen en groepsdynamiek

In een industriële situatie, zoals in elke andere, vormen mensen groepen.

Zodra men dergelijke groepen bestudeert, is het duidelijk dat:

1. De structuren van deze groepen verschillen.

2 De groepen zijn zelden onderscheiden; in plaats daarvan overlappen ze elkaar.

3. Bepaalde personen (niet noodzakelijkerwijs bekend bij het management) bepalen het groepsgedrag.

4. Het gedrag van bepaalde individuen wordt bepaald door groepsgedrag.

5. Individuen in een groep dragen in verschillende gradaties bij tot groepsstructuur en gedrag.

6. De groep genereert een klimaat dat het individuele gevoel overstijgt.

Verder moet worden erkend dat voorspellingen van groepsattitudes en gedrag mogelijk zijn.

Als resultaat van het aanmoedigen van groepsformaties of het werken met de reeds gevormde formaties, is het mogelijk gebleken om:

1. Verander het doel van groepen.

2. Verander de structuur van groepen.

3. Verander de persoonlijkheid van individuen in een groep.

4. Bevorder een goed begrip van de motieven van anderen in de groep.

5. Verbeter het moreel.

6. Los problemen op door conflicten te verminderen.

1. Verticale rondetafel:

Een techniek die het doel dient om groepsdynamiek te benutten, kan de verticale rondetafel worden genoemd. In een bepaald bedrijf werden ongeveer 30 sessies gehouden aan een ronde tafel met twaalf vertegenwoordigers van verschillende managementniveaus. Een ronde tafel werd opzettelijk gebruikt om zitplaatsen te vermijden volgens hun status; en door verschillende niveaus te hooien, werd een verticaal beeld van het management verkregen.

Vergaderingen werden gehouden als lunchsessies weg van de fabriek, en niemand werd verwacht om die dag verslag uit te brengen aan de fabriek. Het was de bedoeling om deze sessies te houden voor een openhartig gesprek en een leuke tijd: een bar en maaltijden hielpen dit te bereiken.

Drie onderwerpen werden voorgesteld ter bespreking:

(1) De menselijke natuur en wat we ervan weten;

(2) De huidige Amerikaanse industriële scène en zijn problemen; en

(3) De problemen bij X Company, vooral het overbruggen van de kloof tussen management en de werknemers.

De volgorde van presentatie van de onderwerpen was belangrijk, en ontwikkelingen hebben aangetoond dat, door niet meteen bedrijfsproblemen te bespreken, de moeilijkheid van statusbewustzijn en de interferenties met openhartige expressie voor een groot deel werden verminderd. In het begin groepeerden de zes mannen op het hoogste niveau zich en spraken veel, de zes mannen op een lager niveau (geen van de twaalf waren op hetzelfde niveau) praatten weinig. Naarmate de reeks vorderde, verdwenen de groeperingen, werd het praten gelijkmatiger ingebracht en verdwenen de remmingen van de status.

Analyse van de inhoud van de discussie onthulde de volgende veranderingen:

Een andere verschuiving was van plezier (verhalen vertellen) naar conflicten en catharsis naar discussie en luisteren naar probleemoplossing. Houding schaal metingen werden gebruikt. Er vonden verschuivingen plaats en het bewijs is dat de liberalen iets conservatiever werden en dat de conservatieven veel liberaler werden. Het is nu vele jaren geleden dat de verticale rondetafel werd geïntroduceerd in dit bedrijf.

Op dit moment bestaan ​​er veel verticale rondetafels in verschillende afdelingen van het bedrijf. Specifieke veranderingen en verbeteringen zijn doorgevoerd en daarnaast is als gevolg van het gehele plan een uniforme beleidsverklaring met betrekking tot werknemersrelaties ontwikkeld.

2. Omgekeerde piramide:

In een ander bedrijf ontwikkelde een programma van leidinggevenden voor testen en counseling de omgekeerde piramidetechniek, waardoor de geometrie werd vervormd. Het werken met individuen bracht aanzienlijke rivaliteit aan het licht, waarbij velen ernaar streefden elkaar te overtroeven om topmanagement te krijgen. Het resultaat was verspillende concurrentie, persoonlijke rivaliteiten en weinig bewustzijn van de behoefte aan samenwerking. Iedereen beweerde dat hij bereid was om mee te werken, maar het waren altijd de anderen die dat niet wilden. De omgekeerde piramidetechniek resulteerde in een groepsconferentie, maar alleen nadat interviews met individuen waren gehouden, daarna met paren, vervolgens met kwartetten, enz.

In het kort werkt deze methode als volgt. Een interview met Allen onthulde dat de algemene voorwaarden in de toezichtgroep erg slecht worden; het roddelen wordt erger en er is een verandering nodig. Hij drukte loyaliteit uit aan het bedrijf maar maakte zich zorgen over Baker, die erg grillig is. Hij gelooft dat Cox dicht bij Baker staat en daarom denkt hij dat hij niet met hem kan praten omdat hij verhalen vertelt.

Hij houdt echter van Cox en respecteert hem. Het blijkt dat Cox gelooft dat het bedrijf heel soepel draait. Iedereen is bereid om dingen over te praten en daarom is een gepaarde vergadering geregeld. Tijdens deze sessie spreekt Cox bewondering uit voor het vermogen van Allen om dingen voor elkaar te krijgen, maar is bezorgd over de ruwe behandeling die Allen zijn supervisors geeft.

Na het aanhalen van een specifiek geval antwoordt Allen door aan te geven dat hij bang is dat als hij het niet doet, het op die manier de schuld krijgt van eventuele tekortkomingen van Baker. Hij verklaart verder zijn respect voor Cox maar is bang dat hij alles aan Baker vertelt. Om naar details te gaan, meldt Allen alleen achterdocht en op zijn beurt. Cox illustreert hoe hij echt opkomt tegen Baker.

Vervolgens raken ze betrokken bij een bespreking van de verwarring die wordt veroorzaakt door het ontbreken van duidelijke kanalen en het overschrijden van de bestaande kanalen. Ze zijn het erover eens dat Doe, de grote baas, geïnformeerd moet worden en andere leidinggevenden opgeroepen voor dergelijke vergaderingen, dat wil zeggen als ze dat willen. En zo gaat het, met Allen met Baker, enz.

Deze reeks vergaderingen van de consultant met individuen, paren en groepen lijkt meer te zijn dan alleen praten. Er is gewerkt aan betere inzichten en er is duidelijk bewijs voor constructieve groepsprestaties.

3. Omcirkelen met een punt:

Om onze perverse geometrie verder te verfraaien, kunnen we het derde voorbeeld de cirkel met een punt noemen. Het komt voor in een veel kleiner bedrijf dan de eerder beschreven. Bijvoorbeeld; de werkgever heeft een programma voor menselijke relaties opgezet, dat opzettelijk pogingen heeft gedaan om mensen de gelegenheid te bieden om gevoelens en attitudes uit te drukken, te kennen en te begrijpen die interfereren met hun effectief functioneren. Het belangrijkste doel was om de interpersoonlijke relaties te verbeteren en de 'wij'-geest van het bedrijf te verbeteren. Alle belangrijke personeelsleden werden uitgenodigd voor de sessies.

Eigenlijk bestonden de conferenties uit twaalf personen, plus de werkgever, en de groepsleider die de adviespsycholoog was. De discussies waren volledig gratis. Er was nooit een agenda. Elk onderwerp dat iemand interesseerde, werd besproken. Eigenlijk draaiden discussies rond plantproblemen: problemen die groepsleden hadden in hun werksituatie, interpersoonlijke relaties in de fabriek en wat persoonlijke problemen.

De groepsleider leidde de groep actief om hun deelname te analyseren in termen van de geuite attitudes en gevoelens. Hij heeft nooit geprobeerd om leden te dwingen, zelfs op momenten van intense hitte. Zijn rol was die van het ondersteunen van een persoon wanneer hij dat nodig achtte, van het uiten van leden die nogal terughoudend waren om deel te nemen, en van het reflecteren van gevoelens om de discussie voort te zetten die leidt tot analyse en begrip.

Als gevolg van wekelijkse sessies van zestien maanden, gebeurden er veel dingen met zowel de individuen als de groep. Tex, een zeer spraakzame, opwindende persoon, een sterke verdediger van de 'slechterik', werd een persoon die nu in staat was om voor zichzelf te spreken evenals de 'slechterik'. Hij werd meer ontspannen en veilig en een team lid. Cal, een verdachte en vijandige persoon met een grote 'chip op zijn schouder', werd coöperatief en vol suggesties.

Hij was bereid kritisch te zijn op het management en bood zich graag vrijwillig aan om ongewoon zware opdrachten aan te nemen. Monte was aanvankelijk respectvol tegenover gezaghebbende figuren, maar kon later hen uitdagen als hij vond dat zijn standpunt gerechtvaardigd was. Phil, een timide en bijna niet-deelnemende in de vroege sessies, werd nogal actief en vocaal in de latere vergaderingen. Onnodig te melden, dergelijke persoonlijkheidsveranderingen kwamen niet voor bij alle deelnemers.

Angst en vijandigheid jegens de 'baas' hadden de neiging om af te nemen in de loop van de sessies omdat de deelnemers de kans hadden om vijandige gevoelens zonder straf uit te drukken, om te zien dat de 'baas' niet de 'heilige koe' was en dat hij ook problemen had en verder dat hij geen magische oplossingen had.

Tijdens de sessies kwamen open uitdrukkingen naar voren die angst, schuld, afwijzing en onzekerheid aan het licht brachten; en aangezien deze gevoelens tot op zekere hoogte werden verlicht, verbeterden de interpersoonlijke relaties. Op hun beurt leidden deze tot de oplossing van operationele en personeelsproblemen, evenals de formulering van aanvaardbaar bedrijfsbeleid.