Projectverslag over personeelsbeheer

Een projectverslag over personeelsbeheer. Dit rapport zal u helpen te leren over: - 1. Definities van personeelsmanagement 2. Kenmerken van personeelsmanagement 3. Doelstellingen 4. Functie 5. Rol 6. Management van vermoeidheid 7. Beheer van ongevallen 8. Management van verzuim 9. Beheer van ongevallen Arbeidsomzet.

Inhoud:

Projectverslag over de definities van personeelsmanagement
Projectverslag over de kenmerken van personeelsbeheer
Projectverslag over de doelstellingen van personeelsmanagement
Projectverslag over de positie van personeelsmanagement in de organisatie
Projectverslag over de rol van personeelsmanagement
Projectverslag over het beheersen van vermoeidheid
Projectverslag over het beheer van ongevallen
Projectverslag over het beheer van het ziekteverzuim
Projectverslag over de omschakeling van management van arbeid

Projectverslag # 1. Definities van personeelsmanagement:

Personeelsbeheer is dat deel van het management dat zich bezighoudt met mensen op het werk en hun interpersoonlijke relaties. De verschillende termen die worden gebruikt voor personeelsbeheer zijn 'Personeelsadministratie', 'Arbeidsmanagement Industriële Relaties', 'Arbeidsverhoudingen, Manpowerbeheer' en 'Medewerkersrelaties'.

Enkele van de belangrijke definities worden hieronder gegeven:

1. Volgens Paul G. Hastings "Personeelsmanagement is dat aspect van het management met als doel een effectief gebruik van arbeidsmiddelen van een organisatie."

2. Volgens Dale Yoder "Manpower management is de functie of activiteit die werkende mannen en vrouwen helpt bij het maximaliseren van de bijdragen en de tevredenheid in het arbeidsproces. Het helpt werknemers, inclusief al diegenen die voor ongeschoolde gewone arbeiders werken bij de president-directeur van de overheid, hun inspanningen combineren met die van anderen bij het leveren van de diensten en producten die we allemaal willen. "

3. Volgens Edwin B. Flippo "De personeelsfunctie houdt zich bezig met inkoop, ontwikkeling, compensatie, integratie en onderhoud van het personeel van de belangrijkste doelen of doelstellingen van een organisatie. Daarom is personeelsmanagement het plannen, organiseren, leiden en controleren van de prestaties van die operationele functies. "

4. Zoals gegeven door het UK Institute of personnel Management "Personeelsmanagement is een integraal, maar onderscheidend onderdeel van het management, dat zich bezighoudt met mensen op het werk en hun relatie met de onderneming, waarbij mensen van mannen en vrouwen die de onderneming leiden, samengebracht worden, zodat elk zijn eigen beste bijdrage kan leveren aan zijn succes, zowel als individu als als lid van een werkgroep. Het streeft naar het bieden van relaties binnen de onderneming die zowel effectief als menselijk tevreden zijn. "

Projectverslag # 2. Kenmerken van personeelsmanagement:

Zoals afgeleid uit verschillende hierboven gegeven definities, volgen de belangrijkste kenmerken van personeelsmanagement:

(a) Het gaat om werknemers:

Personeelsmanagement is een management van menselijke hulpbronnen. Het beschouwt werknemers als individuen en ook als lid van een groep.

(b) Het houdt zich bezig met personeelsbeleid:

Personeelsmanagement houdt zich bezig met het formuleren van personeelsbeleid met betrekking tot werving, selectie, training, promotie, overdracht, functiewaardering, verdienstenwaardering, arbeidsomstandigheden etc.

(c) Creatie van Cordial Environment:

In de onderneming wordt een hartelijke omgeving gecreëerd waarin elke werknemer zijn maximum bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Het wordt mogelijk omdat elke werknemer op een billijke en rechtvaardige basis wordt behandeld en een menselijke behandeling krijgt.

(d) Het heeft een continue aard:

Het personeelsbeleid is continu van aard. Het kan niet worden in- en uitgeschakeld zoals waterkraan.

(e) Het zorgt voor economische sociale en individuele tevredenheid:

Personeelsbeheer houdt zich bezig met de fysieke, sociale en egoïstische behoeften van de werknemers op alle niveaus, zowel voor de bedienden als voor de bedienden.

Projectverslag # 3. Doelstellingen van personeelsmanagement:

Volgens Michael J. Jucius heeft personeelsmanagement de volgende doelstellingen:

(a) Het bereiken van economische en effectieve organisatiedoelen.

(b) maximaal individuele doelen dienen en

Personeelsmanagement heeft de taak gekregen om niet alleen de organisatie en haar werknemers te helpen, maar ook de samenleving als geheel.

De doelstellingen van personeelsmanagement worden als volgt besproken:

Enterprise-doelstellingen:

Het primaire doel van personeelsmanagement is om te helpen bij het behalen van organisatiedoelen. Er zal behoefte zijn aan samenwerking van elke werknemer in de organisatie om zakelijke doelstellingen te bereiken. Dit vereist dat dergelijke personen moeten worden aangesteld die in staat zijn om de hun toegewezen banen op zich te nemen.

Ze moeten ook de juiste training krijgen om de taak effectief uit te voeren. Dit wordt verzekerd door een passend beleid van werving, training en plaatsing. De ondernemingsdoelstellingen worden alleen bereikt als iedereen positief werkt voor het bereiken ervan. Werknemers moeten gemotiveerd zijn om hun maximale bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen.

Doelstellingen van het personeel:

Personeelsbeheer richt zich op de materiële en mentale tevredenheid van elke werknemer in de organisatie. Dit zal mogelijk zijn wanneer werknemers worden voorzien van een goede werkomgeving en werkplezier.

De werkplek moet netjes en schoon zijn en goed worden geventileerd. Werkplezier zal bestaan uit een goede beloning, werkzekerheid, mogelijkheden voor financiële promotie en andere prikkels om de prestaties van werknemers te verbeteren.

Sociale doelstellingen:

Personeelsbeheer is ook gericht op het behoud en het bevorderen van het algemeen welzijn van de gemeenschap. Een onderneming heeft een verantwoordelijkheid ten opzichte van de samenleving als geheel. Het kan de samenleving helpen door meer werkgelegenheid te creëren door standaardgoederen tegen redelijke prijzen te produceren. Het kan ook de maatschappij helpen door productieve hulpbronnen op de best mogelijke manier te gebruiken en door hun afval te minimaliseren.

Projectverslag # 4. Positie van Personeelsmanagement in de Organisatie:

Personeelsmanager is een stafofficier in de organisatie, dat wil zeggen hij gebruikt om advies te geven aan de lijnmanagers met betrekking tot personeelsbeleid en problemen. Hij heeft geen autoriteit om zijn advies af te dwingen. Aangezien hij een expert is en een specialisatie heeft in personeelsaangelegenheden, zou zijn advies normaal worden aanvaard. De uiteindelijke beslissing ligt natuurlijk bij de lijnmanagers.

In geval er een meningsverschil is tussen de personeelsbeheerder en de lijnmanager, is het de eerste om de latere manager te overtuigen in plaats van de manager te dwingen zijn advies onder druk te aanvaarden. In geval van onenigheid kan de zaak echter worden gemeld aan de chief executive.

"De positie van de personeelsmanager heeft daarom een relevante man nodig die geleidelijk de samenwerking van de lijnorganisatie kan winnen en een degelijk personeelsbeleid kan opstellen met het oog op het bevorderen van harmonieuze menselijke relaties.

De positie van de personeelsmanager verschilt van organisatie tot organisatie. In een hele kleine organisatie worden bijvoorbeeld alle functies van de personeelsmanager door de eigenaar zelf uitgevoerd. Met de toename van de grootte van de onderneming zijn meer mensen in dienst.

Productie- en verkoopfuncties worden verdeeld en kunnen aan twee ondergeschikten worden gegeven. Vervolgens kunnen financiële en personele functies ook gescheiden zijn. Het is heel eenvoudig om de loon- en salarisstructuur van een persoon te bepalen, maar waar duizend personen aan het werk zijn, zal deze taak moeilijk zijn. Deze verantwoordelijkheid zal worden gegeven aan Personeelsmanager.

Projectverslag # 5. De rol van personeelsmanagement:

Hieronder volgen de belangrijke activiteiten van personeelsmanagement in een organisatie:

1. Rekrutering:

Werving is het genereren van applicaties of aanvragers voor specifieke posities door drie gemeenschappelijke bronnen, dat wil zeggen, advertenties, overheidsbureaus voor tewerkstelling of particuliere uitzendbureaus en huidige werknemers. Daarnaast worden ook onderwijsinstellingen, vakbonden en incidentele applicaties gebruikt.

Om te slagen in het werven, moet de manager:

(i) Ken de arbeidsmarkt.

(ii) Verkoop de baan.

(iii) Gebruik alle wervingsbronnen.

Na de personeelsplanning is het erg belangrijk om te weten wat het salaris, de loonniveaus voor het gebied, de uren, de arbeidsvoorwaarden, aangeboden incentives, secundaire arbeidsvoorwaarden, enz. Zijn.

Rekrutering is in feite een verkoopjob in de hedendaagse arbeidsmarkt. Adverteer de geboden positie en de geboden voordelen.

Uit een enquête bleek dat werknemers het volgende van hun werk wilden in de onderstaande volgorde:

(i) Waardering voor uitgevoerde taak.

(ii) Sympathieke hulp bij persoonlijke problemen.

(iii) Beveiliging van werk.

(iv) Goede lonen en salarissen.

(v) Werk dat hen geïnteresseerd hield.

(vi) Goede promotie- en groeimogelijkheden.

(vii) Juiste arbeidsomstandigheden.

(viii) Tactvol disciplineren.

Bronnen van Rekrutering:

Bronnen voor werving voor verschillende categorieën werknemers kunnen worden ingedeeld als:

(a) Interne bronnen:

Interne wervingsbronnen zijn de promotie van bestaande werknemers van de organisatie van de lagere naar de hoogste rang. Organisaties zetten een reeks promoties op, zodat andere dan op het laagste niveau vacatures worden vervuld van degenen die het laagst in de rangen staan door hen training te geven om hen in aanmerking te laten komen voor een hogere rang.

Deze praktijk zorgt voor een gezonde en vooruitstrevende atmosfeer en verlaagt de opleidingskosten en de snelheid van de arbeidsomzet. Dit helpt bij het handhaven van de motivatie en het moreel van de werknemers. De beperking ligt echter in het beperken van de keuze voor weinig personeel en het creëren van frustratie bij degenen die niet zijn geselecteerd.

(b) Externe bronnen:

Werving op het laagste niveau of op het moment van uitbreiding van de organisatie of wanneer de huidige werknemers niet aan de gestelde eisen kunnen voldoen, heeft de werkgever nodig om naar externe bronnen van arbeidskrachten te gaan.

Sommige vaak gebruikte externe bronnen volgen:

(i) Contacten via huidige werknemers:

Huidige werknemers bevelen hun vrienden of familieleden aan die over de mogelijkheden en kwalificaties beschikken om de verwachtingsnorm van het bedrijf te halen.

(ii) voormalige werknemers:

Wie hebben ooit in de onderneming gewerkt en zijn ontslagen of hebben de organisatie om persoonlijke redenen opgegeven en willen terugkeren. Zij die een goede staat van dienst hebben, krijgen mogelijk meer prioriteit omdat er minder training nodig is om hen tot de standaard van productie te brengen.

(iii) Tussenpersonen:

Deze zijn meestal bekend als jobbers of aannemers en worden geraadpleegd op het moment van aanwerving.

(iv) Advertentie:

Een goed doordachte en geplande advertentie voor een afspraak vermindert de mogelijkheid dat ongeschikte mensen solliciteren. Als een advertentie duidelijk en to-the-point is, kunnen kandidaten hun geschiktheid en geschiktheid voor die specifieke post beoordelen en toepassen.

(v) Uitwisseling van werkgelegenheid en agentschappen:

De belangrijke functie van arbeidsbeurzen is de registratie van werkzoekenden en hun plaatsing in gemelde vacatures.

(vi) Deputatie:

Als een persoon bepaalde vaardigheden bezit en nuttig is voor een andere organisatie, wordt hij voor een bepaalde periode aan hem toegewezen. Deputatie is erg handig omdat het kant-en-klare expertise biedt.

(vii) Deeltijdwerknemers:

Deze worden op parttime basis gebruikt om het zware seizoensarbeid of de achterstallige werkuren tijdelijk af te stoten. Deze deeltijdse werknemers kunnen op het moment van de vereisten een goede bron van arbeid vormen.

(viii) Campuswervingen:

De organisaties onderhouden nauwe contacten met de technische instituten, universiteiten en technische scholen en bezoeken voor rekruteringsdoeleinden. De voordelen van dit proces zijn dat de meeste kandidaten op één plek aanwezig zijn en dat interviews vaak op korte termijn kunnen worden geregeld.

(ix) Rekrutering aan de poort:

Bij dit type werving wordt directe rekrutering van de werknemers (meestal ongeschoolde werknemers) verricht aan de poort van de industrie of het kantoor.

(x) Vakbonden:

Vakbonden helpen ook bij het werven van personeel. Dit helpt bij het ontwikkelen van het gevoel van samenwerking en betere arbeidsrelaties.

2. Selectie:

Selectie is het proces van het aanbieden van banen aan een of meer aanvragers uit de applicaties. Aan dit proces moet veel aandacht worden besteed, omdat het betekent dat de 'best fit' tussen functiegegevens en de kwalificaties van de kandidaat wordt vastgesteld.

Selectie van werknemers is een besluitvormingsproces waarbij het management bepaalde normen en principes vaststelt om zich te houden aan normen op basis waarvan een onderscheid tussen gekwalificeerde en niet-gekwalificeerde kandidaten kan worden gemaakt. Een goed selectiebeleid zorgt voor selectie van geschikte kandidaten.

Selectieprogramma:

Het selectieprogramma moet systematisch zijn en proberen het volgende te achterhalen:

1. Kan de kandidaat het werk doen?

2. Zal hij of zij het werk doen?

3. Hoe goed doet hij of zij het werk?

4. Hoeveel toezicht en training is vereist?

5. Kan hij opschieten met zijn collega's, collega's en management?

6. Kan hij zich ontwikkelen en een grotere troef worden voor zijn bedrijf en zichzelf?

Selectie procedure:

De selectieprocedure is niet gebruikelijk voor alle organisaties. Het varieert van de ene naar de andere, afhankelijk van de situatie en vereisten van de organisatie en het niveau waarop de selectie wordt gemaakt.

Enkele veel gebruikte methoden zijn als volgt:

(a) Application Blank:

Application blanco is een zeer gestructureerd interview waarin de vragen van tevoren zijn gestandaardiseerd en vastgesteld. Het test het vermogen van de kandidaat om te schrijven, zijn gedachten te organiseren en feiten weer te geven. Het varieert in grootte, lengte, details en ontwerp, afhankelijk van individuele bedrijven. Alle toepassingsblanco's hebben in essentie drie categorieën informatie nodig.

(i) Biografische gegevens:

Dit omvat informatie over leeftijd, geslacht, burgerlijke staat en het aantal afhankelijke personen, wat behulpzaam kan zijn bij het voorspellen van gedrag op de werkplek.

(ii) Onderwijs en eerdere ervaring:

Dit omvat noodzakelijke informatie met betrekking tot de academische carrier, dat wil zeggen, grade punt, gemiddelde verdeling en percentage van markeringen, technische kwalificatie enz. De ervaring in het verleden omvat volledige details van eerdere banen, zoals de aard van het werk, verantwoordelijkheden, betrokken periodes, aanduidingen, salarissen getrokken met toelagen, redenen om de huidige opdracht te verlaten, enz.

(iii) Referenties:

Referenties zijn aanbevelingsbrieven geschreven door vorige werkgevers of leraren. Het algemene formaat is een alinea over de persoon. Het grootste probleem is het vaststellen van de juistheid van de gegeven informatie.

Problemen met Application Blank zijn als volgt:

1. Er is zeer weinig bekend over de geldigheid van artikelen. Sommige van deze items zijn niet kwantificeerbaar. Hoe en op welke basis kwantitatieve scores aan de items moeten worden toegewezen, is niet volledig bekend.

2. Wanneer items moeten worden opgenomen in de blanco van de toepassing en welke weging daaraan moet worden toegewezen, is een probleem. De algemene procedure bestaat uit het identificeren van items die lang van short tenure zijn, en het ontwikkelen van puntschalen voor items zoals leeftijd, opleiding, eerder gehouden banen en burgerlijke staat.

3. Sommige ethische kwesties spelen ook een rol. Alle informatie in blanco toepassingen wordt niet gebruikt om beslissingen te nemen.

(b) Selectietests:

De basisveronderstelling bij het organiseren van selectietests is dat individuen verschillen in hun functiegerelateerde vaardigheden en vaardigheden en dat deze vaardigheden adequaat en nauwkeurig kunnen worden gemeten ter vergelijking. Omdat veel menselijke vermogens complex en onderling gerelateerd zijn, moeten ze in samenhang met elkaar worden begrepen.

Psychologische tests zijn noodzakelijkerwijs een objectieve en gestandaardiseerde maatstaf voor een voorbeeld van gedrag:

1. "Doelstelling" verwijst naar de geldigheid en betrouwbaarheid van meetinstrumenten.

2. "Gestandaardiseerd" verwijst naar uniformiteit van de methode bij het toedienen en scoren van de test, evenals de testomstandigheden.

3. "Voorbeeld van gedrag" verwijst naar het feit dat een totale replicatie van de werkelijkheid in de testconditie niet mogelijk is.

Tests gebruikt in selectie:

Volgende testen worden gebruikt bij de selectie:

(i) Prestatietests:

Deze tests bepalen het potentieel van een persoon in een bepaald gebied, bijv. Een handelsproef waarbij een monsteroperatie wordt uitgevoerd waarvoor gespecialiseerde vaardigheden vereist zijn en waarvan verwacht wordt dat deze naar tevredenheid zullen worden beantwoord door degenen die enige kennis hebben van beroep en handel.

(ii) Proeve van bekwaamheid:

Deze tests meten kennis en vaardigheden van vaardigheden.

(iii) rentetests:

Deze tests zijn ontworpen om het interessegebied van een persoon te bepalen en om het soort taak te identificeren dat hem zal bevredigen.

(iv) Persoonlijkheidstests:

Deze tests beoordelen iemands motivatie, aanleg en andere gedragspatronen. In vergelijking met andere tests voorspellen deze tests vaker het succes van de prestaties voor taken waarvoor het nodig is om met mensen om te gaan, of functies die noodzakelijkerwijs een toezichthoudend of leidinggevend karakter hebben.

(v) Intelligentietests:

Deze tests meten het leervermogen van de persoon om te begrijpen.

(v) Oordeelonderzoeken:

Deze tests worden gebruikt om het vermogen te meten om de verschillende delen van het lichaam op een gecoördineerde manier te gebruiken. Ze zijn nuttig bij het identificeren van voor ongevallen vatbare aanvragers voor bepaalde productiejobs.

(vii) Projectieve testen:

In deze tests projecteert de kandidaat zijn persoonlijkheid in gratis antwoorden met betrekking tot afbeeldingen die hem worden getoond en die dubbelzinnig zijn,

(vii) Kennistests:

Deze tests bepalen de diepte van kennis en vaardigheid in bepaalde vaardigheden die de kandidaat al heeft bereikt, zoals techniek, boekhouding, enz.

3. Interview :

Interview omvat interactie tussen interviewer en sollicitant. Het is een belangrijke techniek om accurate informatie te verkrijgen en toegang te krijgen tot materiaal dat anders niet beschikbaar was.

Voor selectie worden vier soorten interviews georganiseerd:

1. Voorafgaand interview:

Deze interviews worden georganiseerd voor een voorlopige screening van aanvragers om te beslissen of een meer gedetailleerd interview de moeite waard is.

2. Stress Interview:

Deze interviews zijn pogingen om druk te creëren om te observeren hoe de kandidaat presteert onder stress- en druksituaties.

3. Diepte-interview:

Deze interviews behandelen het volledige verleden van de sollicitant en omvatten onderwerpen als de werkervaring van de kandidaat, academische kwalificaties, gezondheid, interesses en hobby's.

Dit interview wordt gebruikt voor uitvoerende selectie, uitgevoerd door gekwalificeerd personeel. Het is duur en tijdrovend.

4. Patroon Interview:

Deze interviews zijn een combinatie van directe en indirecte vragen van de kandidaat. De interviewer heeft enkele aanwijzingen en richtlijnen voor gebieden die diepgaand moeten worden onderzocht.

Sollicitatiegesprek:

Vóór het daadwerkelijke interview moeten de kritieke gebieden waarin vragen worden gesteld, worden geïdentificeerd voor het beoordelen van vaardigheden en vaardigheden voor de baan. Noteer nu deze kritieke gebieden, definieer ze met voorbeelden en vorm een schaal om reacties te beoordelen.

Bestudeer nu grondig de informatie in het aanvraagformulier om vaardigheden, incidenten en ervaringen in de carrière van de kandidaat te identificeren.

Een interview is een face-to-face situatie. De aanvrager is gespannen, nerveus en bang. Daarom kunnen tijdens het interview tact en gevoeligheid zeer nuttig zijn. De interviewer kan beter reageren, als hij een gevoel van gemak en informaliteit creëert.

Zodra het interview op zijn gemak is gesteld, begint de interviewer vragen te stellen of informatie te zoeken over de baan. De interviewer moet worden voorbereid met precieze vragen, en niet veel tijd nodig hebben om ze in te kaderen.

Nu zouden de interviewers met de aanvragers moeten bespreken, overeenkomst en onenigheid moeten vaststellen en een voorlopige beslissing moeten nemen over de aanvrager.

Hoe lang een interview duurt, hangt af van het niveau van de aangeboden baan. Typische interviews duren over het algemeen tussen de vijftien minuten en een uur. De kandidaat moet worden geïnterviewd door een professionele interviewer als het bedrijf groot genoeg is om er een in dienst te nemen.

Het interview moet in privacy worden georganiseerd en de sollicitant moet snel op zijn gemak worden gesteld. Een kandidaat probeert zijn beste beentje voor te zetten en sommigen zullen nerveus en gespannen zijn. In dit geval moet de interviewer alles in het werk stellen om de aanvrager op zijn gemak te stellen en het beste uit de kandidaat te halen.

4. Training:

Na het selecteren van een medewerker, is het belangrijkste en meest gevestigde deel van het personeelsprogramma het geven van training aan de nieuwkomer. In de moderne wereld van technologische veranderingen, wordt de behoefte aan training van werknemers steeds meer erkend om de werknemers in contact te houden met nieuwe ontwikkelingen.

Elke zorg moet een systematisch trainingsprogramma hebben, anders zullen werknemers proberen de baan te leren met vallen en opstaan, wat een erg dure methode kan blijken te zijn.

Volgens Edward B. Flippo, "Training is de handeling van het vergroten van de kennis en vaardigheden van een werknemer voor het doen van een bepaalde baan." Training verwijst naar een systematische procedure voor het overbrengen van technische kennis naar de werknemers om hun kennis en vaardigheden voor het doen van bepaalde banen.

Onderwijs is geen training omdat het de kennis op een algemene manier verbetert. Het kan zijn van een onderwijsinstelling. Training is gericht op het vergroten van het vermogen van de werknemers, zodat zij het werk op een ineffectieve en efficiënte manier kunnen doen.

In feite is training een noodzaak en geen luxe. In Amerika geven bedrijven grote bedragen uit aan training omdat ze vinden dat het hun werknemers motiveert om hard te werken. Als werknemers hun werk goed begrijpen, neemt hun moreel toe en er is ook een gevoel van erkenning onder de werknemers dat zij zeer belangrijke leden van de onderneming zijn.

Vereiste van training:

Training is essentieel voor zowel bestaande als nieuwe medewerkers. Het verhoogt de vaardigheid van de werknemers. Nieuwe machines, nieuwe tools, nieuwe methoden en de noodzaak om de productiviteit te verhogen, maken training nog belangrijker.

Trainingsprogramma's mogen niet als mode worden begonnen door andere organisaties te kopiëren, omdat het verspilling van geld is. Het trainingsprogramma moet worden ondernomen als de noodzaak van de training duidelijk is. Een dergelijke vereiste is toegankelijk vanuit functiebeschrijvingen. Verder kunnen interviews en records van vergelijkende prestaties ook wijzen op de behoefte aan training.

De factoren die gewoonlijk de trainingsbehoefte aangeven, zijn als volgt:

1. Frequente ongevallen

2. Slechte kwaliteit

3. Hogere productiekosten

4. Medewerkers voelen zich niet trots op hun baan, wat resulteert in achteloosheid en roddel

5. Onwetendheid van doelen.

Trainingsprincipes en technieken:

Volgens Pigors en Myres kunnen trainingsprincipes en -technieken als volgt worden verklaard:

(i) De stagiair moet willen verdienen. Zijn motivatie om zijn werkprestaties te verbeteren of om een nieuwe vaardigheid te leren, moet hoog zijn.

(ii) Er moet een passende beloning zijn aan het einde van de training, namelijk promotie of een betere baan.

(iii) De trainer moet de stagiair vertellen of hij de klus correct leert. Dit wordt feedback genoemd.

(iv) Dit kan het beste worden bereikt door leren door te doen in plaats van te luisteren.

(v) Het te leren materiaal moet in fasen worden ontwikkeld.

(vi) Wanneer de stagiair de juiste antwoorden geeft, heeft hij de baan geleerd.

Trainingsprocedure:

(a) Eerst en vooral moet de instructeur voorbereid zijn. Hij zou zijn baan moeten kennen en ook hoe hij het moet leren. Op basis van functieanalyse en taakomschrijving moeten verschillende operaties worden gepland. Om vertragingen te voorkomen, moet alles klaar zijn vóór aanvang van de training.

(b) De volgende stap is de voorbereiding van de stagiair. Het feit dat de werknemer de baan voor de eerste keer leert, moet altijd in gedachten zijn. Het belang van het werk, de relatie met de andere banen en het belang van snel en effectief leren moet worden uitgelegd.

(c) De operaties moeten dan zorgvuldig en met geduld worden gepresenteerd. De volgorde van de gehele taak wordt uitgelegd door één punt per keer te nemen.

(d) De prestaties van de stagiair dienen dan te worden beproefd door hem te vragen stap uit te leggen en vervolgens de praktische uitwerking ervan uit te voeren.

(e) De werknemer wordt vervolgens aan het werk gezet. In de vervolgactie moet zijn uitvoering vaak worden gecontroleerd en moet de vraag worden gesteld.

Belang en voordelen van training:

Training is een middel om rangwerkers voor te bereiden op promotieposities en hun bekwaamheid en bekwaamheid te verbeteren terwijl ze dergelijke leiderschapstaken houden.

Training is een wetenschappelijk trainingsprogramma:

(i) Betere prestaties:

Het resulteert in betere prestaties van werknemers, zowel in kwantiteit als kwaliteit van de output.

(ii) Economie in trainingskosten:

De leertijd wordt in veel mate beperkt door training. Bij afwezigheid van een systematisch trainingsprogramma zullen de opleidingskosten hoger zijn naarmate de werknemers zich overgeven aan zelftraining.

(iii) Eliminatie van verspilling:

Machines en gereedschappen worden economisch afgehandeld, wat resulteert in het elimineren van alle soorten verspilling. Dit leidt dus tot een verlaging van de productiekosten.

(iv) Minder ongevallen:

Training helpt ook bij het verminderen van ongelukken. In het algemeen zijn een gebrek aan training in uitrusting en veiligheidsmaatregelen verantwoordelijk voor frequente ongevallen.

(vii) High Morale:

De menselijke basisbehoefte is om voldoende bekwaam te zijn voor het werk dat ze doen. Training voldoet aan deze behoefte van werknemers. Als werknemers in verschillende banen worden opgeleid, kunnen in geval van behoefte korte termijnaanpassingen worden uitgevoerd door werknemers van het ene departement naar het andere te verplaatsen.

(viii) Standaardisatie van methoden:

Het helpt bij het standaardiseren van de methoden voor het uitvoeren van het werk, resulterend in het begaan van een aantal fouten.

Projectrapport # 6. Management van vermoeidheid:

Het vermogen van mensen om te werken is beperkt. Elk werk vereist zorg, aandacht en concentratie. Een persoon kan niet continu werken voor langere periodes. De werkoutput zal 's ochtends meer zijn en na verloop van tijd afnemen en een werknemer zal zich' s avonds vermoeid voelen, mentaal en fysiek. De afname in efficiëntie van het werken als gevolg van langere werkperiodes staat bekend als vermoeidheid.

Het is een van de belangrijkste problemen voor industriële ingenieurs. Vermoeidheid is gedefinieerd als een negatieve eetlust voor werkactiviteit.

Volgens vitalen, "De spanning, de snelheid, de onderwerping aan specialisatie van werk en een niet door het individu gecontroleerd ritme bevorderen vermoeidheid, gekenmerkt door verminderde kracht om te werken, een afgenomen druk in het werk en een toename van het genot van de uren besteed aan werk. "

Vermoeidheid kan precies als volgt worden verklaard:

1. Het leidt tot verlies van efficiëntie.

2. Het resulteert in meer of minder volledig verlies van gevoeligheid van weefsel.

3. Het kan worden genoemd als de verminderde capaciteit van het werk als gevolg van het werk zelf.

4. Het wordt beschouwd als een staat van 'gebrek aan interesse' in niet alleen, maar ook in andere activiteiten.

Vermoeidheid is gerelateerd aan de mentale status van de persoon. De ene persoon is misschien niet moe, zelfs niet na lange uren werken terwijl de andere persoon moe of vermoeid kan aanvoelen, zelfs na een paar uur werken.

Sommige personen kunnen zich fris voelen na een Shorty-ontspanning tijdens werkperiodes, terwijl anderen misschien niet opnieuw energie krijgen "zelfs na langere rusttijden." Een aantal factoren zoals aanleg, interesse, aard van werk, werkomgeving of arbeidsomstandigheden enz., Beïnvloeden de geest. van personen op banen.

Soorten vermoeidheid:

Vermoeidheid kan van de volgende typen zijn:

(i) Fysieke vermoeidheid:

Lichamelijke vermoeidheid wordt veroorzaakt door langdurig werk of door de aard van het werk, zoals het werk dat zwaar kan zijn en veel fysieke inspanning vereist. De fysieke capaciteiten van werknemers zijn beperkt en ze kunnen zich moe voelen na een onafgebroken werk voor langere perioden.

(ii) Mentale vermoeidheid:

Een arbeider gebruikt zijn hersenen voor het doen van een kookplaat voor een langere periode. Het steeds weer opnieuw doen van hetzelfde werk zal resulteren in mentale vermoeidheid van de werknemer.

(iii) Nerveuze vermoeidheid:

Wanneer een werk gedurende een aaneengesloten periode het gebruik van mentale en fysieke vermogens nodig heeft, zal dit resulteren in nerveuze vermoeidheid.

(iv) Industriële vermoeidheid:

Wanneer een werknemer de baan voor langere periodes blijft werken, zal zijn efficiëntie en productiviteit resulteren in nerveuze vermoeidheid.

Oorzaken van vermoeidheid:

Vermoeidheid kan worden veroorzaakt door de volgende redenen:

1. Langere uren continu werken zonder rustpauzes kunnen vermoeidheid veroorzaken omdat spieren moe worden na lang werken.

2. Onbevredigende werkomgeving zoals onvoldoende lichtgekraak, congestie, geluidshinder, etc.

3. Vermoeidheid kan ook veroorzaakt worden door persoonlijke redenen zoals familie spanning, slechte gezondheid etc.

4. Er kan een defect ontwerp van machines en apparatuur zijn dat leidt tot verspilling van energie van de werknemers.

5. De complexiteit van het productieproces kan werknemers ook meer belasten, wat resulteert in vermoeidheid.

6. De werknemers zijn mogelijk niet correct geplaatst op banen volgens hun vaardigheidsniveaus.

7. De harde houding van supervisor kan ook leiden tot vermoeidheid van werknemers.

8. Onhandige en ongemakkelijke houding van de werknemer (vereist voor sommige specifieke banen), dat wil zeggen, staan of buigen voor een langere periode kan ook de oorzaak van vermoeidheid zijn.

Methoden om vermoeidheid te verminderen:

Een vermoeide werker zal niet kunnen werken met zijn oorspronkelijke ritme. Van elke industriële onderneming wordt verwacht dat ze wegen en middelen bedenkt om vermoeidheid te verminderen, zodat de productie niet langer lijdt.

Volgende methoden kunnen helpen bij het verminderen van vermoeidheid en het geven van frisheid aan werknemers:

(i) Rustpauzes:

Wanneer werknemers langer blijven werken dan zij; moe voelen en rust nodig hebben. Rustpauzes zijn van groot belang bij het verminderen van vermoeidheid en monotonie. Rustpauzes moeten op zo'n manier worden aangeboden dat werknemers zich opgelucht voelen na enkele uren te hebben gewerkt. Een goed gepland rustpauzesschema zal van grote hulp zijn bij het verminderen van vermoeidheid.

(ii) Minder werkuren:

Langere werkuren zijn de belangrijkste oorzaak van vermoeidheid. De werkuren moeten worden teruggebracht tot dat optimale niveau, waar werknemers hun werksnelheid kunnen behouden. De fabrieken in India laten slechts 48 uur per week toe voor volwassen werknemers en moeten strikt worden opgevolgd.

(iii) Juiste verlichting:

Slechte verlichting is een belangrijke oorzaak van verstoring en vermoeidheid. De werkplek moet goed worden verlicht, zodat werknemers kunnen werken zonder hun gezichtsvermogen en hun hersenen te belasten.

(iv) Verbetering van de omgevingsomstandigheden:

De vochtigheid, temperatuur en ventilatie beïnvloeden werknemers op het werk. Er moet een goede balans tussen temperatuur en vochtigheid worden gehandhaafd om de werkplek comfortabel te maken en de moeite waard om te werken, zodat vermoeidheid wordt verminderd.

(v) Vermindering van lawaai:

Ongewenste geluiden veroorzaken vermoeidheid. Het kan ook spierspanning veroorzaken. Onnodige ruis moet worden beperkt tot het minimum niveau. Lagere geluidsniveaus verhogen de productiviteit van werknemers door vermoeidheid te verminderen en de oorzaak van irritatie te verwijderen.

(vi) Juiste selectie van werknemers:

Een verkeerde selectie van werknemers en hun plaatsing kan ook een reden zijn voor vermoeidheid en eentonigheid. Een taak kan meer fysieke input vereisen dan de werknemer heeft. In dergelijke situaties zal de werknemer zich vermoeid voelen na een korte duur van het werk. Een vierkante pin in een vierkant gat helpt vermoeidheid en verveling te verminderen. Dus een goede sectie zal in dit opzicht helpen.

(vii) Baanrotaties:

Soms beginnen werknemers zich vervelen en moe te voelen terwijl ze herhaaldelijk aan hetzelfde werk werken. De functieomwenteling is bedoeld om verveling en vermoeidheid te voorkomen.

(viii) Counseling van werknemers:

Angst en zorgen kunnen de belangrijkste oorzaak zijn van vermoeidheid bij sommige werknemers. Er kan sprake zijn van ontevredenheid over het werk, huiselijk probleem enz. De personeelsafdeling moet de werknemers adviseren en helpen bij het oplossen van hun problemen.

Projectverslag # 7. Beheer van industriële ongevallen:

Bedrijfsongevallen zijn het gevolg van een combinatie van factoren. Volgens veiligheidsdeskundigen gebeuren er normaal ongevallen door de volgende factoren:

1. Onveilige werkomstandigheden.

2. Onveilige activiteiten van werknemers.

3. Andere oorzaken.

Al deze oorzaken zijn als volgt besproken:

Onveilige arbeidsomstandigheden:

Deze oorzaken houden verband met defecte installaties, apparatuur, gereedschap, materialen enz.

(a) Defecte apparatuur / machines.

(b) ingewikkelde procedure voor het uitvoeren van een taak.

(d) Verkeerde en foutieve lay-out van de productie-eenheid.

(e) Onjuist of onvoldoende licht.

(f) Onjuiste ventilatie.

(g) Onjuist bewaakte apparatuur.

Onveilige activiteiten van werknemers:

Deze activiteiten kunnen het gevolg zijn van onervarenheid, gebrekkige kennis, onvoldoende training, etc.

Deze handelingen omvatten:

(a) Casual gedrag van werknemers.

(b) Gebrek aan interesse en onverschillige houding van werknemers tegenover werk.

(d) Niet-naleving en naleving van veiligheidsmaatregelen.

(e) Gebrek aan ervaring voor de gegeven taak.

(f) Angst voor leidinggevend personeel dat leidt tot bewustzijn.

(g) Het gebruik van bedwelmende middelen tijdens het werken.

(h) Langere uren continu werken zonder rustpauze.

Andere oorzaken :

Accidents may also be caused by factors not directly related to conditions and facts.

Such factors may include the followings:

(a) There are more accidents during night shift than during day shift.

(b) Untrained or less trained workers are more prone to accident than experienced workers.

(d) Persons working under any kind of stress (emotional, family problems, threat of losing a job) have record of more accidents than those who do not.

Prevention of Industrial Accidents:

Following steps may be taken to prevent industrial accidents:

1. Proper Safety Measures:

The proper safety measures should be adopted to avoid accidents. Government also provides guidelines for enacting measures for checking accidents, these should be properly followed.

2. Proper Selection:

Any wrong selection of workers will create problems later on. Sometimes employees are accident prone they may not be properly suitable for the particular jobs. So the selection of employees should be on the basis of properly devised tests so that their suitability for jobs is determined.

3. Safety Conscious:

The employees should be made conscious of various safety measures to be followed. There should be proper working, slogans and advises to the workers for making them conscious.

4. Enforcement of Discipline:

Disciplinary action should be taken against those who flout safety measures. There may be negative punishments like warnings, layoff, terminations of workers.

5. Incentives:

Workers should be given various incentives for maintaining safety. There may also be safety contrasts among workers. Those who follow safety instructions properly should be given monetary and non-monetary incentives.

6. Safety Committees:

Safety measures are in the interest of both employees and employers. There should be committees consisting of representatives of workers and employees for devising and enforcing safety programmes.

7. Proper Maintenance of Machines, Equipment and Infrastructural Facilities:

Accidents may occur on account of the fault in machines or equipment. There should be proper maintenance of machines. These should be regularly checked and frequently inspected by engineering department personnel.

8. Safety Training:

The workers should be given training regarding safety measures. They should know the hazards of the machines, the areas of accident proneness and the good working possible precautions in case of some accident.

Project Report # 8. Management of Absenteeism:

The co-operation of workers is essential for the good working of any organization. Sometimes labour turnover and absenteeism become a major problem for the management. The workers' absence from work disrupts production schedules followed in the enterprise. Any make shift arrangement for absent workers will be a costly affair for the enterprise.

In the words of Webstro, “Absenteeism is the practice of being an 'absence', and an 'absentee' is one who habitually stays away.”

The degree of absenteeism may vary from place to place, occupation to occupation and enterprise to enterprise. It may be high in some occupations and industries as compared to others.

Causes of Absenteeism:

Some of the causes of absenteeism are discussed as follows:

1. Maladjustment of Workers at Workplace:

Workers, sometimes, do not adjust to the situation prevailing at work place. Workers coming from rural to urban areas normally do not adjust at those places. The congestion, insanitation, fast life at urban areas may not be the liking of rural people. They frequently go back to their places after absenting from work.

2. Unhealthy Working Conditions:

If working conditions are not good then workers may absent themselves from work.

3. Social and Religious Ceremonies Festivals:

Social and religious ceremonies sometimes become a major cause for absenteeism. These functions deviate the attention of workers and they spend too much time on these ceremonies. Some studies have shown that rate of absenteeism has been higher during festival season as compared to other periods of time.

4. Inadequate Working Facilities:

Fatigue is also major cause of absenteeism, earn more wages, workers may do overtime or may work at a higher speed under wage incentive plans and start feeling tired for the next working day.

5. Inadequate Welfare Facilities:

Insufficient welfare facilities also lead to absenteeism. There may be inadequate facilities for drinking water, sanitation, canteen, rest rooms etc. Employee may feel inconvenience at work place. They go back to their homes for having some rest.

6. Alcoholism:

The habit of alcoholism is very common among workers. They want to forget their domestic tensions by drinking. Drinking becomes their habit and its hangover on the next day compels them to absent from work.

7. Inadequate Leave Facilities:

The workers do not get proper facilities for attending to their family work. Since they are entitled for limited number of leaves, they do not go to work whenever they have to attend to family responsibilities and needs.

8. Age:

Absenteeism is higher among teenagers and old people. Teenagers are casual in their work and old people exhaust after continuous work.

Measures to Control Absenteeism:

No single measure can help in controlling the problem of absenteeism. There should be combination of measures to control this problem.

Some of the measures are as follows:

1. Provision of Proper Working Conditions:

Unhealthy working conditions are the main cause of absenteeism. The workers feel fatigued after a short period of work if there is insanitation, noise, dust, dampness, etc. There should be proper facilities at work like a provision of drinking water; canteen, rest places, lavatories etc. so that workers do not feel fatigued at workplace.

2. Proper Selection Procedure:

Absenteeism may also occur if there is improper selection, training and recruitment. When the workers are not well suited for the jobs then they will try to absent themselves. The wages should be aptitude training, intelligence tests for finding out the suitability of people. 'employees for the jobs when they are being selected.

3. Reasonable Wage Rates:

The wage rates should be fixed in view of the requirements of workers. The wages should be sufficient for workers in order to maintain a reasonable standard of living.

4. Proper Grievance Settlement:

There should be a proper grievance settlement mechanism for the workers. Sometimes there is a feeling among workers that their difficulties are not properly looked into and out of frustration they start absenting from duty. When there is a grievance settlement machinery then the causes of discontentment among workers can be removed at the earliest.

5. Prevention of Accidents:

There should be a provision for proper safety measures in the factory. There is a direct relationship between absenteeism and accidents. The workers should be educated for proper utilization of machines and precautions to be taken on the occurrences of some accident.

6. Liberal Grant of Leave:

The strict attitude of management in granting leave may also lead to absenteeism. When there are pressing needs for leave and management is not responsive then workers will remain absent. So, management should be liberal in granting leave when workers have genuine reasons for availing leave.

7. Cordial Relations at Work:

The strained relations between supervisors and workers may also prompt absenteeism. The supervisors should have co-operative attitude towards workers. They should motivate workers for improving their performance and should not indulge in frequent criticism of work force working under them.

8. Maintaining Discipline:

There should be well defined rules and regulations for achieving work requirements. There should be well laid leave rules and these should be properly followed. If some workers are in the habit of coming late or frequently absent other employees may be encouraged to violate such rules and regulations.

Project Report # 9. Management of Labour Turnover:

Labour turnover means the establishment of a relationship between the numbers of employees leaving during a period of time to the average number of employees during that particular period. It may also indicate the percentage change in the labour force of an organization.

A higher percentage of labour turnovers will mean that employees are not stable and new employees join while old employees leave the organization. A lower labour turnover, on the other hand, means that only small number of employees/ workers have come in and gone out of the organization.

The extent of labour turnover can be judged with the help of formulas as follows:

In this method the number of employees leaving the organization in a particular period is counted and this figure is divided by the average number of employees in that period to find out labour turnover rate.

Effects of Labour Turnover:

A higher labour turnover without only mean expenditure on hiring new persons but it also increases labour cost.

Some of the effects of labour turnover are as follows:

1. Hiring of new persons involves the loss of time and money. A higher labour turnover rate will require more expenditure for employing new workers.

2. The employment of new people will require their training facilities also.

3. There will be a loss of production during interval between separation and employment of new workers.

4. The machines and equipment will remain idle during the interval of replacement of the workers and their training period.

5. The rate of production may be low in case of new employees. There will also be more depreciation of machines and equipment because new workers will require time to learn their jobs.

6. New workers will not be able to maintain proper quality of goods produced by them.

7. The separation of employees will disturb production schedule. To meet the time requirement of order overtime payments may have to be made. Higher labour turnover will increase labour cost per unit.