Meting van industriële moraal: subjectieve en objectieve maatregelen

Subjectieve maatregelen:

Een interessante maatstaf voor het moreel is een maat voor de formatie van de groep en subgroepen. Voor dit doel is een techniek ontworpen door Moreno (1943); hij noemde het sociometrie. Jenkins (1947) heeft de techniek van Moreno aangepast en noemde zijn methode de nominatietechniek. Hij heeft het met aanzienlijk succes gebruikt bij het bestuderen van het moreel bij de marine. Verdere verwijzing naar dit werk zal worden gemaakt in de sectie over leiderschap.

De techniek is eenvoudig. Elke persoon in de groep wordt gevraagd de persoon te benoemen van de groep die hij als de beste werknemer beschouwt, of degene die de beste leidinggevende zou zijn, of de meest rechtvaardige persoon. Elk individu wordt op een diagram weergegeven door een cirkel; een pijl wordt eruit getrokken naar de cirkel die de persoon vertegenwoordigt die hij noemt. De leider van de groep is degene die het grootste aantal keuzes krijgt. Als deze persoon ook de baas is, dan is hij zowel de formele als de informele leider.

Als de formele leider echter niet veel keuzes krijgt, is het meteen duidelijk dat hij alleen in naam leider is en dat de informele leider, als die er is, de echte kracht in de groep is. Deze persoon staat bekend als de 'ster'. Eigenlijk kan er meer dan één ster in een groep zitten. Een persoon die nooit is gekozen, wordt een "isolaat" genoemd; hij kan zo onbelangrijk zijn dat als hij uit de groep zou vallen zijn structuur en moreel niet zouden veranderen.

Soms kiezen twee werknemers voor elkaar. Zulke mensen zijn gewoonlijk bekend als "wederzijdse bewonderingverenigingen" en kunnen eerder als scheidingen dan als groep functioneren. Een driehoek ontstaat wanneer X Y kiest die op zijn beurt voor Z kiest; dit is het begin van een subgroep en kan worden vergroot tot een kliek. De figuren 13.2 tot en met 13.4 zijn eenvoudige socio-grammen die enkele van de verschillende soorten groepsstructuren illustreren.

In de praktijk kunnen sociaal-grammen erg ingewikkeld worden. Figuur 13.5 toont een complex socio-gram gemaakt door Jenkins in zijn werk met een marine squadron. De studie van socio-grammen is waardevol. Het kan leiden tot clique formaties en de mate waarin ze kunnen fungeren als verstorende invloeden in de organisatie. Het kan waarnemingen onderbouwen die voorheen alleen maar tot vermoedens konden leiden. Het kan een potentiële leider ver vóór elk anciënniteitsprincipe uitkiezen. Een socio-gram is veel meer dan een populariteitspoll.

Socio-metrisch geselecteerde werkteams kunnen de productie verhogen. Van Zelst (1952) behaalde een besparing van 5 procent van de totale productiekosten doordat timmerlieden en metselaars hun "maatjes" konden kiezen als partners in het werk. Werkteams werden toegewezen op basis van opgegeven voorkeuren. Tweeëntwintig werknemers kregen hun eerste keuzes toegewezen als partners, 28 hadden hun tweede keuze en 16 behaalden hun derde keuzes. Acht van de 74 waren isolaten, dat wil zeggen niet geselecteerd, maar werden natuurlijk toegewezen.

Van Zelst rapporteert het volgende subjectieve rapport van een van de werknemers: "Het lijkt alsof alles veel vlotter verloopt. Je voelt je veel comfortabeler aan het werk. Ik verspil geen tijd met kibbelen over wie wat gaat doen en hoe.

We lijken gewoon door te gaan en het te doen. Het werk is ook veel interessanter als je je buddy met je hebt laten werken. Je vindt het sowieso al een stuk leuker. "Dit principe van het hebben van werknemers die zichzelf toewijzen aan paren op werklocaties in plaats van dat het management rigide regels over elkaar heen legt, is geen loze dwaasheid. Het is van wezenlijk belang voor het opbouwen van het moreel. Meer ervan moet worden toegepast op de industrie, aangezien werknemers vaak in teams moeten werken.

Maar bij het meten van de andere drie determinanten van moreel doel, de voortgang naar het doel en zinvolle participatie, kan het sociaal-grammetje van weinig waarde zijn. Om objectieve gegevens op deze gebieden te verkrijgen, moet de attitudeschaal, de vragenlijst of het interview worden gebruikt. Het reeds gepresenteerde materiaal heeft de aanpak en methode aangegeven die moeten worden gekozen.

Objectieve maatregelen:

De suggestie dat het socio-gram, samen met vragenlijsten, houdingschalen en interviews, de beste maatstaf voor het moreel biedt, is gemaakt zonder de vele indices over het hoofd te zien die meestal als metingen van deze factor worden beschouwd. Onder deze indices zijn stakingen, arbeidsverloop, verzuim, grieven, suggesties en productiecijfers.

Giese en Ruter (1949) hebben geprobeerd het moreel van afdelingen in een bedrijf te voorspellen op basis van objectieve gegevens. Ze verkregen een meervoudige correlatie van +0, 71 tussen de zes objectieve factoren die ze bestudeerden en het moreel zoals gemeten met een vragenlijst. Vanwege de hoge correlaties stelden ze een objectieve moreelindex voor die zou kunnen worden verkregen door de volgende factoren te meten: productieve efficiëntie, foutefficiëntie die klanten niet beïnvloedt, foutefficiëntie met betrekking tot klanten, omzet, te laat komen en verzuim.

Ze ontdekten dat wanneer het moreel laag is, het verzuim van de afdeling en de te late afwezigheid hoog zijn. Ze vonden slechts een kleine relatie tussen moraal en productieve efficiëntie. Het idee dat het moreel van een afdeling kan worden weerspiegeld door bepaalde soorten groepsuitvoering in combinatie, is interessant en heeft waarschijnlijk meer betekenis dan het proberen moreel te correleren met een enkel criterium, zoals productie, of verwarrend moreel (een groepsfenomeen). met werkplezier (een individueel fenomeen).

Bernberg (1952) rapporteert een onderzoek op basis van 890 uur betaalde werknemers in een grote vliegtuigfabriek. Op basis van een statistische analyse van de resultaten, vond hij dat er geen significante relatie bestaat tussen de tests van het moreel en de specifieke indicatoren voor de voorspelling van individuen, maar dat tests van het moraal voorspeld kunnen worden voor afdelingen en fabrieken. De resultaten van Bernberg onderstrepen het feit dat moreel een groepsfenomeen is in plaats van een individueel fenomeen.

Hij had vijf indicatoren: afwezigheden, te laat komen, kortdurende afwezigheid, uitstapjes naar een medische afdeling en verdiensteclassificatie. Bovendien combineerde hij deze tot een totale indicator. Hij gebruikte een indirecte methode van attitudemeting als een maatstaf voor het moreel en ook als een directe attitude-meting. Zijn doel was om te bepalen welke van de twee moraaltheorieën meer voorspellend waren voor prestatie-indicatoren.

Eén theorie beschouwde moraal als een groepsfenomeen en de andere beschouwde het als de mate van acceptatie van formele organisatie. Eigenlijk was het verschil tussen deze twee theorieën ongeveer op het niveau van haaruitval. Beide waren bedoeld om een ​​groepsfenomeen te meten. Beiden vermeden het beschouwen van individuele houding en werkplezier als gelijkwaardig aan het moreel.

Zijn resultaten gaven aan dat deze twee maten correleren met de omvang van -1-0, 77. Het is duidelijk dat beide hypothesen groepsverschillen voorspellen (maw afdelingsverschillen) maar geen individuele verschillen in prestatievariabelen. Deze studie verzamelde de gegevens van 890 van de 1009 werknemers per uur in vijf afdelingen van drie fabrieken in een vliegtuigbedrijf.

Problemen met objectieve morele maatregelen:

Voorzichtigheid is geboden met betrekking tot het idee dat objectieve indicatoren kunnen worden beschouwd als voorspellers van het moreel. Het kan het beste zijn om dergelijke concepten te beschouwen als externe indicatoren die rode lichten laten knipperen, wat een stop-en-kijkreactie vereist. Hoewel deze indicatoren kunnen duiden op een laag moreel vermogen, kunnen ze anders wijzen op ineffectief leiderschap of tekortkomingen in opleiding, selectie of werkstandaarden.

De moeilijkheid met deze indicatoren is dat ze misschien maar gedeeltelijk te wijten zijn aan het moreel; er is geen zekerheid over hoeveel andere factoren op de foto komen. Een staking kan bijvoorbeeld duiden op een niet-laag moreel, maar op een weerspiegeling van de zakelijke omstandigheden. Evenzo mogen werknemers met een laag moreel niet durven te slaan omdat ze zich veel te verslagen en verslagen voelen; in dit geval is de afwezigheid van een staking te wijten aan een lage in plaats van een hoge moraal. Evenmin kunnen ziekteverzuim en arbeidsverloop altijd worden gezien als indicaties van een laag moreel omdat omstandigheden op de arbeidsmarkt, het weer en andere factoren zo'n gedrag van de kant van de werknemer kunnen veroorzaken.

Werknemers van wie het moreel hoog is, kunnen suggesties doen, maar doen dat niet omdat andere werknemers hun ideeën kwalijk nemen. Roethlisberger (1946) haalt een bedrijf aan dat zijn werknemersvoorstellen heeft voorgelegd aan een beoordelingscommissie en passende onderscheidingen heeft gemaakt. Het management plaatste de aankondiging op de prikborden om verdere suggesties te stimuleren en de winnaars erkenning te geven.

Dit goedbedoelde programma zorgde voor toenemende ontevredenheid. Voormannen discrimineerden vaak werknemers die wonnen toen de suggestie betrekking had op werk binnen het verantwoordelijkheidsgebied van de ploegleider, omdat zij dergelijke suggesties interpreteerden als kritiek op hun werk. Evenzo zetten werknemers wier banen werden vereenvoudigd als gevolg van de suggesties en die bijgevolg lagere lonen ontvingen, druk op de persoon die verantwoordelijk was voor de suggestie.

Naast deze problemen, toen de winnaar geld verschuldigd was, verschenen eisers en vroegen het bedrijf om zich te vestigen op basis van de 'meevaller' van de werknemer. Het management moest uiteindelijk zijn procedure wijzigen en awards bekendmaken aan de hand van het codenummer, waardoor de herkenningsfactor die had deel uitgemaakt van zijn oorspronkelijke bedoeling. Om kort te gaan, dit suggestiesysteem heeft geen samenwerking ontwikkeld of bevorderd, en diende daardoor om het moreel te verlagen in plaats van te verhogen.