Managementbeslissing: kwantitatieve, gecentreerde en managementbenadering

De top 3-benaderingen voor managementbeslissingen zijn de volgende:

De managementliteratuur is vrij rijk aan bevindingen van onderzoekstudies met betrekking tot het proces van besluitvorming gevolgd door managers.

In grote lijnen zijn er drie benaderingen van het besluitvormingsproces: kwantitatieve benadering, besluitgerichte aanpak en de benadering van managementrollen.

1. Kwantitatieve benadering:

De kwantitatieve benadering van besluitvorming is een uitbreiding van de klassieke benadering. Het betreft een sequentieel proces van:

ik. Het observeren van een probleem en het definiëren van de reikwijdte,

ii. Een hypothese formuleren,

iii. De hypothese testen met behulp van experimenten,

iv. De oplossing verifiëren door een analoge redenering,

v. Gevoeligheidsanalyse uitvoeren,

vi. Schatting van de oplossing van het probleem,

vii. Implementatie van de oplossing, en

viii. Het opzetten van controlesystemen voor feedback en beoordeling.

Hoewel deze stappen logisch in een reeks worden geplaatst, is er altijd een wisselwerking tussen deze stappen. Elke stap kan door ervaring worden onderworpen aan veranderingen in het licht van openbaring. De stappen worden weergegeven in figuur 4.3 om het conceptuele kader van de aanpak te bieden.

De kwantitatieve benadering gebruikt wiskundige modellen om optimale oplossingen te zoeken voor de problemen in de gegeven bedrijfssituatie en erkent de beperkingen die door de omgeving worden opgelegd. Deze aanpak is probleemgericht en nuttiger in het geval van gestructureerde beslissingen.

Het is geschikt in beslissingsituaties waarin de meeste van de belangrijke factoren in redelijke mate controleerbaar zijn en de manager volledige controle heeft over de besluitvorming. Dergelijke beslissingsituaties komen vaker voor in het geval van operationele beslissingen.

De kwantitatieve benadering helpt bij het duidelijk definiëren van een probleem en het scheiden van de impact van het probleem van de oorzaken ervan.

Veel van de Operations Research en statistische technieken zijn erg populair bij managers, niet alleen om de problemen te definiëren, maar ook om de optimale oplossingen voor dergelijke problemen te bepalen.

Deze technieken omvatten lineaire programmering, Integer en Dynamisch programmeren, Wachtlijntheorie, Speltheorie, Vervangingstechnieken, Regressieanalyse, Simulatie en Beslissingstheorie, etc.

Deze technieken hebben het voordeel dat ze de beste oplossing voor het probleem suggereren, zonder zelfs alle mogelijke alternatieven te identificeren. Deze functie is erg handig bij problemen waarbij het aantal mogelijke alternatieven erg groot is, hoewel slechts een paar de moeite waard zijn om te overwegen voor selectie.

Een waarschuwing hier zou niet uit de context zijn. Vaak wordt een probleem door de managers gedefinieerd in termen van de kwantitatieve techniek die is geselecteerd voor oplossing, wat resulteert in het negeren van belangrijke beslissingsvariabelen.

Het is daarom noodzakelijk om ons op het probleem te concentreren en zijn oplossing te zoeken met behulp van techniek en de neiging te vermijden om 'juiste oplossingen' te vinden voor 'verkeerde problemen'.

2. Beslissingsgerichte aanpak:

De kwantitatieve benadering gaat uit van de beschikbaarheid van adequate informatie en tijd voor analyse van informatie met behulp van een model. De besluitvormingsomgeving in bedrijfsorganisaties is echter verre van ideaal in dit opzicht.

Er is waargenomen dat een manager beslissingen moet nemen met onvoldoende informatie over de beslissingsvariabelen; het tijdsbestek dat beschikbaar is voor analyse is te klein om gedetailleerde modellering mogelijk te maken zonder kansverliezen als gevolg van vertraagde beslissingen.

De beslissing gecentreerde benadering erkent dat de absolute rationaliteit in de besluitvorming mogelijk niet haalbaar is in het licht van de realiteit van het scenario voor zakelijke besluitvorming. Deze benadering is gebaseerd op het concept van begrensde rationaliteit.

Het probeert een bevredigende oplossing te vinden in vergelijking met de optimale oplossing in de vorige benadering.

Het besluitvormingsproces onder deze benadering omvat de volgende stappen:

ik. Environment intelligence voor het zoeken naar problemen en kansen; identificeren van de beschikbare informatie-invoer met betrekking tot de beslissingsvariabelen.

ii. Alternatieve handelwijzen identificeren of ontwerpen, waarbij nieuwe, onzekere alternatieven worden vermeden; in plaats daarvan vertrouwen op goed beproefde alternatieven.

iii. Een keuze maken uit de alternatieven die in de vorige fase zijn ontworpen. Naarmate managers hun doelen weerspiegelen in termen van verschillende programma's, evalueren ze alternatieven op basis van de doelen die zijn uiteengezet in het betreffende programma.

iv. De onderlinge afhankelijkheid van de doelen van verschillende programma's wordt over het algemeen vermeden omdat sommige doelen in een bepaald programma in strijd kunnen zijn met doelen van andere programma's. Er is een tendens om het eerste alternatief te kiezen dat de doelen van het programma bevordert.

v. De geselecteerde oplossing implementeren.

vi. Feedback van besturingssystemen instellen.

Informatie voor intelligentie:

De eerste fase in het proces van besluitvorming onder de besluitgerichte benadering is het verzamelen van informatie over de interne en externe omgeving. Het verzamelen van informatie gebeurt op regelmatige basis met het doel om (a) kansen en (b) bedreigingen te identificeren.

De informatie kan worden verzameld met behulp van adhoc-vragen van de informatiesystemen. Een alternatief hiervoor kan zijn wanneer de informatiesystemen zelf proactief zijn en de kansen en bedreigingen automatisch rapporteren. Moderne bedrijfsinformatiesystemen bieden over het algemeen uitzonderingsmeldingsfaciliteiten met verschillende mate van analyse van informatie.

Veel softwarebedrijven bundelen nu 'intelligente agenten' in hun softwareproducten, zodat de analyse van informatie automatisch gebeurt door de software en uitzonderlijke omstandigheden aan de gebruiker worden gerapporteerd.

Informatie voor ontwerpen:

Het ontwerpen van het model voor besluitvorming kan enorm worden geholpen door moderne informatiesystemen. Informatie voor programmeerbare beslissingen, die met een vooraf bepaald algoritme kunnen worden genomen, kan eenvoudig en automatisch worden gegenereerd. De inventarisproblemen, de volgorde van taken, productieplanning en planning kunnen bijvoorbeeld eenvoudig worden geautomatiseerd door informatiesystemen.

In het geval van niet-programmeerbare beslissingen, die worden beïnvloed door een groot aantal variabelen die onder willekeurig gedrag vallen, is het probleem complexer.

Bedrijfsinformatiesystemen kunnen een manager echter helpen bij het nemen van beslissingen door de mogelijke impact van elk van deze variabelen of een combinatie van variabelen te bieden. De meeste elektronische spreadsheets bieden bijvoorbeeld functies als 'what-if'-analyse en' doelzoeken '.

De 'what-if'-functie biedt antwoorden op vragen als' Op hoeveel zal onze loonstrook stijgen als de voorstellen van de vakbond worden aanvaard? ' of 'Wat is de impact van de voorgestelde verhoging van de prijs en de marge van distributeurs op de netto-omzet?'

Het 'zoeken naar doel' helpt om vragen te beantwoorden zoals 'Met hoeveel procent moeten de vaste overheadkosten worden verlaagd om het break-evenpunt met 20% te verlagen.' Antwoorden op een combinatie van dergelijke vragen met betrekking tot een bepaald niet-programmeerbaar probleem kunnen helpen bij het identificeren van alternatieve handelwijzen.

Informatie voor de keuze:

Bedrijfsinformatiesystemen kunnen een manager helpen bij het evalueren van de alternatieven en bij het maken van de keuze uit de beschikbare alternatieven. De keuze in het geval van programmeerbare beslissingen kan eenvoudig worden gemaakt door de optimale oplossingen te selecteren.

De rekenkracht die beschikbaar is met de IT-infrastructuur zou het mogelijk en handig maken om geavanceerde statistische of operationele onderzoeksinstrumenten voor dit doel te gebruiken.

In het geval van niet-programmeerbare beslissingen kunnen de informatiesystemen helpen bij het identificeren van de bevredigende oplossing op basis van begrensde rationaliteit. Het voordeel van IT-infrastructuur zou zowel in termen van snelheid als nauwkeurigheid zijn waarmee de bevredigende oplossing zou kunnen worden verkregen.

In een investeringsbeslissing kan een beheerder bijvoorbeeld verschillende methoden gebruiken voor het evalueren van investeringsvoorstellen, zoals de terugbetalingsmethode, de methode van de netto contante waarde, de interne Rate of Return-methode, enz. Voor het gebruik van deze methoden heeft de beheerder informatie nodig over de beloning. -terugvalperiode, verdisconteerde kasstromen, intern rendement enz. Dergelijke waarden kunnen eenvoudig worden berekend met behulp van de IT-infrastructuur.

In feite bieden de meeste elektronische spreadsheets faciliteiten voor het snel berekenen van deze en andere dergelijke gerelateerde waarden met behulp van eenvoudige procedures. Bedrijfsinformatiesystemen kunnen ook helpen bij het bewaken van de prestaties en het verkrijgen van snelle feedback tijdens de implementatie van de beslissing. De snellere feedback helpt bij het verminderen van de kosten van fouten in het besluitvormingsproces.

Wanneer de beslissing wordt geïmplementeerd, is informatie over de uitvoering en de feedback met betrekking tot het succes van de beslissing erg nuttig bij het identificeren van fouten bij het spelen van de beslissingsrol. Er worden betere alternatieven bedacht en geëvalueerd voor herziening van het eerdere besluit, indien nodig.

Deze benadering is meer geschikt voor beslissingen van hogere orde, dwz tactisch en strategisch. Het wordt als nuttiger beschouwd in het geval van beslissingen met betrekking tot situaties:

ik. Die zijn slecht gestructureerd;

ii. De tijdafweging is aanzienlijk;

iii. De voor het doel beschikbare informatie is ontoereikend, en

iv. De uitkomst van de beslissing is afhankelijk van een aantal factoren waarover de beheerder geen controle heeft.

Een variatie op deze benadering suggereert opeenvolgende beperkte vergelijkingen, aangezien waarden alleen duidelijk worden aan de kantlijn wanneer specifiek beleid wordt overwogen. Andere benaderingen van besluitvorming hebben gedragskaders van referenties.

Ze erkennen de psychologische vooroordelen bij de besluitvorming, de rol van de cognitieve stijl van besluitvorming en de invloed van verschillende persoonlijke kenmerken van de individuele managers in het besluitvormingsproces. Deze aspecten vallen echter buiten het bestek van dit boek.

Groepsbesluitvorming:

Een van de belangrijke dimensies van managementbeslissingen is dat veel beslissingen niet door een manager alleen worden genomen, maar door een groep mensen in de onderneming. Omdat er veel beslissingen zijn die implicaties hebben voor verschillende organisatie-eenheden met soms tegenstrijdige doelstellingen, moet de beslissing een collectieve beslissing zijn.

Over het algemeen worden dergelijke beslissingen genomen op basis van consensus tussen de betrokken managers. De sleutel tot succesvolle besluitvorming door groepen ligt in een betere communicatie en frequentie van vergaderingen om over een probleem te beraadslagen. Moderne informatiesystemen zijn uitgerust met krachtige communicatiesystemen die zorgen voor effectieve communicatie tussen verschillende leden van de groep.

E-mail wordt nu erkend als een belangrijk communicatiekanaal bij groepsbeslissingen. De bedrijfsinformatiesystemen zijn niet alleen nuttig bij het maken van een keuze uit de alternatieven, maar bieden ook de redenering die is gevolgd om tot de selectie te komen. Dit helpt bij het overtuigen van anderen in de groep met betrekking tot de voordelen van de beslissing. Veel softwarebedrijven bieden nu 'groupware'-software aan om het proces van groepsbeslissingen te verbeteren.

3. Benadering van managementrollen:

Een ander model voor managementbeslissingen dat nu aanvaardbaarder wordt, werd oorspronkelijk voorgesteld door Henry Mintzberg. Volgens zijn model speelt een manager de volgende drie basisrollen:

Interpersoonlijke rol:

Een manager speelt de rol van een leider van zijn ondergeschikten, onderhoudt contact met de externe omgeving en speelt de rol van boegbeeld wanneer en wanneer zich voordoen.

Informatie rol:

Zijn informatie rol omvat de verantwoordelijkheid van het beheren van informatie in de organisatie. Hij is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van informatie binnen de organisatie en moet de stand van zaken in de externe omgeving kunnen communiceren.

Beslissingsrol:

Een manager moet de beslissing nemen om veranderingen teweeg te brengen in het licht van veranderingen in de omgeving. Hij moet beslissingen nemen in het geval er zich een probleem voordoet, dat wil zeggen dat hij de rol van verstoringsbehandelaar moet opnemen.

Hij wordt verondersteld de rol van hulpbronverdeler op zich te nemen omdat hij verantwoordelijk is voor het juiste gebruik van hulpbronnen. Geassocieerd met deze verantwoordelijkheid, is ook de rol van een onderhandelaar die geschillen oplost, zowel intern als extern van de organisatie.

Voor het uitvoeren van deze rollen heeft een manager veel informatie nodig. Moderne informatiesystemen kunnen van grote hulp zijn bij het verbeteren van interpersoonlijke communicatie, waarvoor managers zich tot dusverre voornamelijk op verbale communicatie hebben verlaten. De informatiestromen kunnen het beste worden afgespeeld met behulp van de juiste IT-infrastructuur.

Een manager is nu veel beter toegerust om deze rol uit te voeren, met de verbeterde tools voor het verwerken van informatie die hij bij zich heeft, dan ooit tevoren.

De uitvoerende informatiesystemen kunnen een manager helpen bij het monitoren van informatie over de prestaties van verschillende organisatie-eenheden. Het kan ook helpen bij de verspreiding van informatie onder zijn leeftijdsgenoten en ondergeschikten met betrekking tot de externe omgeving.

Hij is ook in staat om effectiever met de externe entiteiten te communiceren over de gang van zaken in de onderneming. Tegenwoordig is een manager beter in staat om elke achteruitgang in de prestaties aan de aandeelhouders en beleggers dan ooit tevoren te verklaren, dankzij de beschikbaarheid van uitvoerende informatiesystemen.