Grote problemen geconfronteerd met industriële psychologie

Enkele van de belangrijkste problemen van de industriële psychologie zijn: 1. De consultant en de stafpsycholoog 2. Communicatie 3. Weerstand tegen verandering.

Alvorens verder te gaan met de methoden en de inhoud van de industriële psychologie, is het misschien het beste om enkele belangrijke problemen te noemen die het beroep moet ondergaan in zijn toekomstige groei en ontwikkeling.

1. De consultant en de personeelspsycholoog:

Zoals eerder opgemerkt, zal de industriële psycholoog waarschijnlijk zijn broodwinning verkrijgen via een van de drie belangrijkste bronnen van werkgelegenheid. Hij is een adviseur, een medewerker van een bedrijf of de overheid, of een universitair docent. Heel vaak combineert hij twee van de drie rollen, maar of hij dat doet hangt af van zijn interesses, kansen, mate van identificatie en tempo.

Een psycholoog die rechtstreeks fulltime door een bedrijf of door een overheidsinstelling wordt ingezet, wordt vaak verfijnd tot een 'personeelspsycholoog'. Over het algemeen overlappen de taken en taken van de consultant en de stafpsycholoog elkaar. Er is geen eenduidig ​​verschil voor wat betreft type opdracht. Het grote verschil is dat de consultant tegelijkertijd voor een aantal klanten of werkgevers werkt, terwijl de personeelspsycholoog een specifiekere rol vervult in het organigram voor een enkele werkgever.

Hoewel een schisma tussen de stafpsycholoog en de consulent ongewenst is om het beroep in de industrie vooruit te laten gaan, worden de antwoorden gegeven m Canters studeert (1948) op de vraag: "Wat denkt u van adviesbureaus als de beste oplossing voor industrieel psychologische problemen? ? "Vormen een serieus toekomstig probleem. De helft van de stafpsychologe groep was ongunstig tegenover dergelijke bedrijven; de adviesgroep was over het algemeen gunstig. Deze situatie vereist aandacht en moet worden opgehelderd.

Een opmerking over optimisme wordt weerspiegeld in het veld in het algemeen, aangezien 80 procent van de respondenten meldde dat leidinggevenden 'psychologisch ingesteld' werden. Een verdere indicatie van de toegenomen acceptatie van de psycholoog door leiders in de industrie komt uit een onderzoek uit 1962 uitgevoerd door Feinberg en Lefkowitz (1962).

Ze hebben een vragenlijst afgenomen bij 89 leidinggevenden die een seminar bijwoonden dat werd gesponsord door de American Management Association. Op de vraag of zij geïnteresseerd zouden zijn in het inhuren van een industriële psycholoog, reageerde meer dan twee derde positief.

Deze "ja" -respondenten waren van mening dat de industriële psycholoog van het grootste voordeel zou kunnen zijn op het gebied van werknemersmotivatie, werknemersselectie en -opleiding, uitvoerende selectie en training, mensengineering, consumentenonderzoek, productie-efficiëntie en beheersing van ongevallen.

2. Communicatie:

Een van de moeilijkheden van elk beroep is dat de taal en techniek soms zo ingewikkeld worden dat de buitenstaander echt wordt buitengesloten. Wil de industriële psychologie een belangrijke plaats krijgen in de industrie, dan moeten psychologen leren praten en schrijven op een manier die duidelijk begrijpelijk is voor anderen die even geïnteresseerd zijn in de wederzijdse problemen en die soms nog meer belang hebben bij een oplossing. Niet alleen moet de industriële psycholoog leren om adequaat met de niet-psycholoog te communiceren, maar zelfs het probleem van communicatie binnen het veld zelf wordt een probleem.

De steeds toenemende complexiteit van de industriële psychologie en de specialisatie van de interesse van de psychologen die werken aan verschillende problemen in verschillende omgevingen heeft veel barrières opgeworpen voor de stroom en verspreiding van kennis tussen onderzoekers en beoefenaars. Hoewel dergelijke problemen het onvermijdelijke gevolg kunnen zijn van een dynamische discipline, zijn de auteurs van mening dat het communicatieprobleem tegenwoordig een van de meest kritieke is in de industriële psychologie.

3. Weerstand tegen verandering:

Verwacht mag worden dat onderzoeksbevindingen en onderzoek zelf ook weerstand zullen bieden bij werknemers en, in veel gevallen, werkgevers. De succesvolle beoefenaar van de industriële psychologie moet zich onmiddellijk en voor altijd bewust zijn van dit fenomeen. Het zou puur academisch zijn als men zou verwachten dat de industrie met open armen wacht om de kennis van de industriële psychologie toe te passen.

Pogingen tot verandering, hoe goedbedoeld ook, produceren bedreigingen en zullen worden weerstaan. Deze weerstand kan de vorm aannemen van vijandigheid en agressie tegen de verandering zelf of tegen de beheerder van de geprojecteerde verandering. Vaak stelt de medewerker de aard van de verandering al ver vooruit op de mogelijkheid van een verandering.

De onwerkelijkheid van de verbeelding maakt de weerstand alleen maar sterker. Wanneer wijzigingen worden geassocieerd met snelheden of ontslagen, is de weerstand tegen elke beoogde verandering nog intenser. Het is niet genoeg om te stellen dat geen nadelige actie voor het welzijn van de werknemer wordt overwogen.

De claim moet worden bewezen. Alles wat niet duidelijk wordt begrepen, kan een factor van onveiligheid zijn. Veranderen verandert vaak het gevestigde patroon. Mensen worden niet gemakkelijk gecorrigeerd en kunnen ook geen gewoontes opgeven. Onderzoek is vaak van plan om gedrag te veranderen dat routine is geworden en waarvan dus kan worden verwacht dat het wordt weerstaan.

Verzet komt niet alleen van de werknemer, maar van alle niveaus van management en de werkgever. De naïeve werkgever wil vaak dat onderzoek zijn punt of positie bewijst. Een dergelijke garantie is niet mogelijk. De conclusies van onderzoek zijn afhankelijk van de gegevens en kunnen niet worden vastgesteld door manipulatie van gegevens om te voldoen aan een vooraf vastgesteld resultaat.

Alles is echter niet hopeloos op voorwaarde dat ten minste vier fundamentals worden erkend. Allereerst moeten de redenen voor de beoogde verandering duidelijk worden uitgelegd. Ten tweede moeten degenen die bij de verandering worden betrokken ruimschoots de gelegenheid krijgen om deel te nemen aan de implementatie van die verandering. Ten derde moet verandering een tweerichtingsaffaire zijn in plaats van een poging om iedereen te dwingen in te stemmen met een eenzijdige beslissing. Ten vierde moet de beheerder van de verandering te allen tijde erkennen dat verandering een echte, ingebeelde of potentiële dreiging is, en dat hij alles moet doen om de mogelijke dreiging weg te nemen of te verminderen, ongeacht de vorm die wordt aangenomen.