Hawthorne Studies over industriële psychologie

De Hawthorne Studies worden genoemd vanwege hun omvang, betekenis, inclusiviteit en ontwerp. Ze vormen een interessant model. Hoewel deze experimenten jaren geleden werden uitgevoerd, heeft het verstrijken van de tijd hen in staat gesteld de smaak van een klassieker aan te nemen. Naar de mening van de auteurs vormen zij het belangrijkste onderzoeksprogramma dat wordt uitgevoerd om de enorme complexiteit van het productieprobleem in relatie tot efficiëntie aan te tonen.

Net zoals Hugo Munsterberg in zijn psychologie en industriële efficiëntie in 1913 het toneel oprichtte voor het werk van psychologen in de industrie, zo kunnen de Hawthorne Studies, die gedurende een periode van 12 jaar bij de Hawthorne Works van de Western Electric Company werden uitgevoerd, worden beschouwd als "Het starten van de show." Ze waren begonnen in 1927. Om te begrijpen hoe deze studies van het ene type experiment naar het andere konden gaan zonder de geforceerde conclusies en het geforceerde tempo van zoveel studies in deze test, hoeven we alleen maar te citeren Elton Mayo, hoogleraar industrieel onderzoek aan Harvard en leidster van de Hawthorne Studies.

Onderzoek van dit type is meestal onmogelijk vanwege een dwaze afspraak dat in situaties die zich bezighouden met industrieel onderzoek wordt verwacht dat ze 'hun zin betalen' of 'hun middelen effect hebben', dat een dergelijke instelling, die van de ene op de andere dag leeft, zich committeert aan de zinloosheid van eindeloze herhaling van een eerdere ontdekking. De interessante apercu, de lange kans, is mogelijk niet te volgen; beide moeten geweigerd worden opdat de groep een andere baan zou kunnen krijgen. "Deze verwarring van onderzoek met commerciële huckstering is nooit voorspoedig: het enige effect is om de intelligente jongere te walgen die zo gedwongen is om de zoektocht naar menselijke verlichting achterwege te laten!

De reeks experimenten die de Hawthorne-onderzoeken omvatten, zijn significant omdat degenen die verantwoordelijk zijn voor het werk in staat waren om veel van de afhankelijke variabelen te onderzoeken die werden aangetroffen in experimenten met mensen, vooral die van werknemers. Gewoonlijk sluiten de veronderstellingen met betrekking tot de onafhankelijke variabelen de mogelijkheid van geldige bevindingen uit. Waarschijnlijk de belangrijkste resultaten van deze studies zijn het feit dat werknemers nog meer worden beïnvloed door factoren buiten hun werk dan door degenen die zelf aan het werk zijn, en dat ze zich organiseren in informele sociale groepen.

Deze organisaties hebben voorrang op management-werknemersorganisaties en bepalen de productie in dezelfde mate als veranderingen in de aard van een werkomgeving. Het negeren van "buiten de baan" -factoren en het zelf-groeperen van werknemers heeft ertoe geleid dat veel onderzoeken door het management zijn uitgevoerd naar onjuiste conclusies. Hoewel de Hawthorne Studies niet als het toppunt van perfectie of zelfs een model moeten worden beschouwd, vertegenwoordigen ze toch een enorme verbetering ten opzichte van al het andere werk dat in het veld is gedaan. De serieuze student van de industriële psychologie zal van hen een panorama van het veld krijgen. Hij zal de behoefte aan experimenten kunnen begrijpen en hij zal de moeilijkheden ervan zien.

Hij zal opmerken dat verbalismen slechte feitenvervangers zijn. Verder zal hij een gevoel van continuïteit verwerven. De Hawthorne Studies tonen de volledige onderlinge verwevenheid van de verschillende problemen en tonen aan dat veranderingen in de werkomgeving, rustpauzes, werkuren, uren in de werkweek, vermoeidheid, eentonigheid, prikkels, attitudes van werknemers, werknemersorganisatie zowel formeel als informeel, en werknemer - Relaties met werkgevers zijn allemaal nauw met elkaar verbonden. Om ze te behandelen alsof ze gescheiden waren, is het introduceren van dergelijke kunstmatigheid om de opstelling onwerkelijk te maken.

De Hawthorne Studies kunnen gemakkelijk worden verdeeld in vijf grote delen, waarvan er één twee onderverdelingen heeft. Elk deel is een uitloper van de voorgaande. In veel opzichten volgt elk logisch de andere, maar niemand had de complexe aard van de bevindingen of de consequenties van de procedure van het eenvoudige, pretentieloze verbod kunnen voorspellen.

De vijf onderzoeken worden aangeduid als:

1. Experimenten met verlichting

2. Testkamer voor relaismontage

een. Tweede testruimte testrelais

b. Mica splitst-testruimte

3. Massaal interviewprogramma

4. Observatiekamer bankbedrading

5. Personeelsadvisering

Studie 1. Experimenten met verlichting:

Het eerste experiment met verlichting werd uitgevoerd in drie geselecteerde afdelingen. Het werk op één afdeling was inspectie van kleine onderdelen; in de tweede afdeling werden relais geassembleerd; en het werk in de derde was kronkelende spoelen. Voor de controlesituatie werkten alle werknemers onder bestaande verlichtingsinstallaties zodat de productie kon worden gemeten. In de eerste afdeling waren de verschillende niveaus van gemiddelde verlichtingsintensiteit 3, 6, 14 en 23 voet-kaarsen. De productie van de arbeiders varieerde zonder directe relatie tot de hoeveelheid verlichting.

In de tweede afdeling waren de verlichtingsintensiteiten 5, 12, 25 en 44 voetkaarsen. De productie nam toe, maar niet alleen als gevolg van veranderingen in de verlichting. De derde afdeling vertoonde vergelijkbare resultaten. De gevolgtrekkingen "brachten zeer geforceerd de noodzaak aan het controleren of elimineren van de verschillende bijkomende factoren die de productieoutput beïnvloedden in dezelfde of in tegengestelde richting van hetgeen we kunnen toeschrijven aan verlichting" (Snow, 1927).

Hier was blijkbaar een probleem dat niet zo eenvoudig was als het leek. Een tweede experiment met meer verfijnde technieken werd opgezet; het vond plaats op slechts één afdeling en er namen twee groepen werknemers aan deel. Deze groepen werden vergeleken voor aantallen, ervaring en gemiddelde productie. De controlegroep werkte onder relatief constante verlichting. De testgroepen werkten onder drie verschillende verlichtingsintensiteiten. De invloed van elke vorm van competitie (een factor die geen deel uitmaakte van het experiment) werd bewaakt door de twee groepen in verschillende gebouwen te laten werken.

Dit tweede experiment met verlichting resulteerde in verbijsterende maar verhelderende resultaten. Beide groepen verhoogden de productie aanzienlijk en bijna in dezelfde mate. Aangezien dit experiment niet aantoonde welke toename in productie kon worden toegeschreven aan verlichting, werd het derde experiment ondernomen. In dit experiment werden verdere verfijningen in de procedure geïntroduceerd. Alleen kunstlicht werd gebruikt, waarbij daglicht werd uitgesloten. De controlegroep werkte onder een constante intensiteit van 10 voet-kaarsen. De testgroep begon met 10 voet-kaarsen maar de intensiteit werd verminderd met 1 voet-kaars per periode tot zij onder slechts 3 voet-kaarsen werkten.

Deze groep medewerkers behield tot nu toe de efficiëntie ondanks het ongemak en de handicap van onvoldoende verlichting. In een vierde experiment werkten twee vrijwilligersmeisjes in een kamer met lichtregeling tot de intensiteit die van het gewone maanlicht was. In dit stadium handhaafden ze de productie en rapporteerden ze geen vermoeidheid van de ogen en minder vermoeidheid dan wanneer ze onder fel licht werkten.

De vijfde en laatste verlichtingsexperimenten werden uitgevoerd met de meisjes die spoelen wonden. Tijdens dit experiment was er geen echte verandering in de productie. In het begin werd de intensiteit van de lichten dagelijks verhoogd, waarbij de meisjes aangaven dat ze van lichtere lichten hielden. Een elektricien veranderde toen de gloeilampen maar hield dezelfde intensiteit aan. De meiden hebben positief gereageerd op de verhoogde verlichting. In het laatste deel van het experiment was de verlichting afgenomen; de meisjes zeiden dat minder licht niet zo plezierig was. Ze voelden zich echter hetzelfde wanneer de lichten constant bleven, hoewel de elektricien vermoedelijk de verlichting verminderde.

Bij de meeste van dergelijke experimenten zouden de sponsors het bewijsmateriaal en de "crackpots" verantwoordelijk hebben weggegooid; het zou als een wilde nachtmerrie worden beschouwd, om onderdrukt en onderdrukt te worden. Gelukkig was er in dit geval, hoewel het specifieke probleem niet was opgelost, het besef dat meer kennis over de problemen met menselijke factoren essentieel was. De Relay Assembly Test Room, de tweede van de Hawthorne Studies, was het resultaat.

Studie 2. Testkamer testruimte:

Het oorspronkelijke doel van dit experiment, dat ongeveer vijf jaar duurde, was om meer directe controle uit te oefenen op de vele variabelen die de prestaties van de operatoren in het eerste onderzoek hadden kunnen beïnvloeden. Om meer controle uit te oefenen, werd besloten om een ​​kleine groep werknemers in een aparte ruimte te gebruiken, weg van de reguliere beroepsbevolking. De gekozen taak bestond uit het samenstellen van kleine relais, omdat het eenvoudig, droog en zeer repetitief is (ongeveer 500 per dag), geen machines vereist en een nauwkeurige productiemeting mogelijk maakt.

Twee ervaren operators die vriendelijk tegen elkaar waren, werden uitgenodigd om deel te nemen; ze selecteerden op hun beurt drie andere monteurs en de lay-outoperator, die het werk toewijst en de onderdelen aanbrengt. De situatie was vergelijkbaar met die in de reguliere Relay Assembly, behalve dat er in de reguliere afdeling één lay-outoperator was voor zes of zeven meisjes.

De enige andere persoon in de kamer was een man die aan het verlichtingsexperiment had gewerkt. Hij moest bijhouden wat er gebeurde en een vriendelijke sfeer creëren en onderhouden. Er was een speciale ruimte ingericht, maar stoelen, armaturen en de indeling van het werk waren vergelijkbaar met die in de reguliere afdeling. Een accuraat opnameapparaat werd aan de reguliere apparatuur toegevoegd, zodat niet alleen het aantal gemonteerde relais kon worden gemeten, maar ook de tijd die per relais werd afgelegd. Temperatuurwaarden en vochtigheid werden elk uur geregistreerd. De meisjes namen elke zes weken lichamelijk onderzoek.

Er werd een volledige dagelijkse geschiedenis bijgehouden om een ​​accuraat beeld te geven van wat zich in de testruimte afspeelde toen er veranderingen werden geïntroduceerd.

Het volgende is een fragment uit deze geschiedenis:

Maandag 13 juni 1927

Operator 1A. Zei dat ze vandaag moe was.

Operator 2A. Moe ook en zei dat haar hoofd pijn deed.

Operator 3. Er werd gevraagd of ze dacht dat ze meer, minder of ongeveer dezelfde hoeveelheid werk deed.

Ans. "Meer, ik ben bijna klaar voor Operator 4 en ik heb een groter relais."

Operator 4. "Ik voel me goed vandaag, niet moe of zo."

Operator 5. "Ik ben vandaag moe en slaperig."

Dinsdag 21 juni 1927

De ploegbaas informeerde de groep over hun lage activiteit van de afgelopen week. Het weer was gunstiger voor werk, bewolkt en regen.

Operator 1A. "Ik voel me goed vandaag. Precies goed voor werk. "

Operator 2A. "Vandaag is prima voor werk."

Operator 3. "Ik ging gisteravond om negen uur naar bed en voel me vandaag goed."

Operator 4. "Ik voel me geweldig vandaag."

Operator 5. "Een dag als deze is veel beter voor werk dan gisteren.

Studie 2 begon met zes vragen:

1. Worden werknemers echt moe?

2. Zijn testpauzes wenselijk?

3. Is een kortere werkdag wenselijk?

4. Wat zijn de attitudes van werknemers ten opzichte van hun werk en ten opzichte van het bedrijf?

5. Wat is het effect van het veranderen van het type werkuitrusting?

6. Waarom valt de productie 's middags af?

Om deze vragen te beantwoorden zijn 13 testperiodes geïntroduceerd.

De eerste testperiode maakte het mogelijk om een ​​nauwkeurige meting te krijgen van de productie van elk meisje onder normale werkomstandigheden. De tweede testperiode trachtte de effecten van een verandering in werkplek na productie te bepalen. De derde periode introduceerde een wijziging in de betaalwijze; de zes meisjes werden rechtstreeks betaald volgens de output van hun eigen groep, terwijl ze eerder werden betaald op basis van de productie van de hele groep van ongeveer 100 operatoren.

In de vierde periode werden twee rustpauzes van elk vijf minuten geïntroduceerd. In de vijfde werden deze rustpauzes verlengd tot tien minuten. Periode 6 had zes rustpauzes van elk vijf minuten. In periode 7 werden twee rustpauzes gegeven en een "gratis lunch halverwege de ochtend" toegevoegd.

De ochtendrust was vijftien minuten en de middag was tien minuten. Periode 8 had arbeidsomstandigheden vergelijkbaar met die in periode 7, maar de werkdag was een half uur korter. Periode 9 was hetzelfde als periode 8, maar de werkdag werd nog een half uur ingekort. Periode 10 keerde terug naar de voorwaarden in periode 7; dat wil zeggen, de dag was een uur langer dan in periode 9. In periode 11 ging de groep op een vijfdaagse week. Periode 12 zag de groep terugkeren naar de voorwaarden van periode 3 - geen rustperiodes, geen gratis lunches en een volledige 6-daagse werkweek. Periode 13 was in wezen een herhaling van periode 7 en 10 behalve dat de uitbaters de ochtendlunch verzorgden en het bedrijf de dranken leverde.

De variatie in omstandigheden leverde buitengewoon interessante resultaten op. De productie van deze meisjes klom. Elke testperiode had hogere productierecords dan de vorige. Figuur 10.2 en tabel 10.1 presenteren de algemene resultaten. Om de resultaten van het tweede onderzoek in een dergelijke objectieve vorm te presenteren als productierecords, moeten we echter de betekenis en implicaties van het onderzoek uit het oog verliezen. De belangrijke kwalitatieve aspecten zullen daarom worden samengevat.

Perioden 1 tot en met 3 hebben met succes de overdracht van de meisjes van de fabriek naar de testruimtesituatie voltooid. Er begon een groepsformatie tussen deze meisjes te ontstaan. Ze mochten vrijer praten en de rol van de supervisor, zoals ze die kenden, veranderde. De tweede fase heeft vier testperiodes doorlopen en hield zich voornamelijk bezig met rustpauzes. Hoewel, op basis van de verkregen gegevens, de onderzoekers meenden dat er ergens tussen 9:30 en 10 uur een rustperiode zou zijn, hadden ze geen idee waar ze de rustpauze van de middag moesten plaatsen. In overeenstemming met het algemene beleid dat werd gevolgd in de testruimte, werden de meisjes geraadpleegd.

De meisjes suggereerden dat rustperioden om 10.00 uur en 14.00 uur zouden plaatsvinden. Enkele van hun opmerkingen waren als volgt:

Operator 1A. Goh, dat zijn de bessen! Het rust je uit om zo'n vijf minuten te hebben. (Tot 3) Vind je het niet leuk?

Operator 3. Ja, dat doe ik.

Operator 4. Ik vind de rustperiode leuk, maar ik denk dat een ieder uur beter zou zijn.

Operator 5. Het rust een beetje op je.

Omdat de output toenam, hoewel de rusttijd de werkweek van 48 naar 47:05 uur per week verminderde, werden de twee rustperioden verdubbeld, waardoor de werkweek werd teruggebracht tot 46:10 uur. Een onmiddellijke en definitieve stijging deed zich voor in de gemiddelde output. Op dit punt toonden de meisjes zich gelukkig over de toename van productie en inkomsten, maar waren het onderling niet eens hoe ze het moesten uitleggen.

Ze lieten ook een beetje weten of ze de hogere inkomsten echt zouden krijgen - een meisje zei: "We verdienen 80 procent, maar we krijgen maar 60 procent." De meisjes kregen de mogelijkheid om hun verhogingen eenmaal per maand te krijgen, maar ze hadden wel niet zoals het idee, want zij geloofden dat het bedrijf een manier zou vinden om te voorkomen dat ze het zouden betalen.

De onderzoekers verklaren dat deze angsten irrationeel en ongegrond waren; ze klinken alsof ze trots zijn dat de meisjes bereid waren dergelijke angsten te uiten. Op dat moment hadden ze zich kunnen realiseren dat het bonussysteem van betaling in het spel was en dat er wantrouwen was. In dit experiment is het bonusidee weggelaten. De implicaties zijn belangrijk en moeten worden opgemerkt.

De meisjes werden vervolgens op zes rustpauzes van vijf minuten gezet, hoewel ze unaniem voor twee periodes van vijftien minuten waren. Ze hadden geen voorkeur voor deze werkdag, hoewel de werkweek werd teruggebracht tot 45:15 uur.

Typische opmerkingen waren:

"Ik word er helemaal gek van." "Ik weet niet wat ik aan het doen ben." "Ik voel me vandaag gek". "Ik hou niet van deze rustperiodes." "Ik ben net begonnen om te werken en dan te stoppen. "In periode 7 werd de werkweek verhoogd naar 45:40 uur en werd er halverwege de middag een lunch geserveerd. De meisjes gaven de voorkeur aan deze periode.

Het analyseren van individuele productierecords tijdens deze eerste zeven perioden toont aan dat operators 3 en 4 consequent de productie verhogen. Operator 5 heeft de neiging de productie consistent met slechts één spurt te handhaven. Operators 1A en 2A zijn vergelijkbaar in productie. Hun trend is neerwaarts in periode 2 en 3, stijgt in 4 en 5 en daalt in periode 7. Deze twee meisjes hadden veel vrijuit gepraat en werden als antagonistisch en niet-coöperatief beschouwd. Ze werden uiteindelijk vervangen in het experiment. Dit is een andere belangrijke aanwijzing die over het hoofd werd gezien door de onderzoekers.

De derde fase van het Testroom-experiment van de Relay Assembly had betrekking op een kortere werkweek (periode 8, 9 en 11). De drie resterende perioden (10, 12, 13) waren controles. De operators kregen de keuze om een ​​halfuur later of een halfuur eerder te beginnen met het starten van hun werk. Ze kozen de laatste unaniem. Dit bracht de werkweek terug naar 43:10 uur. De output nam niet af en de meisjes hielden van het kortere schema. Sommige opmerkingen waren: "Het gaat goed, en we maken nog steeds onze koers." "Ik zal er nooit genoeg van krijgen. Gisteravond had ik een hele tram helemaal voor mezelf. "" Ik vind het leuk. "In periode 9 werd de werkdag nog een half uur verkort, de totale werkweek was 40:40 uur.

Hoewel de meisjes voor een kortere werkdag waren, was dit "te drastisch". De totale wekelijkse productie werd verlaagd. De outputsnelheid nam niet af, maar de meisjes werden ruzie. Operator 2, bijvoorbeeld, schold de andere meisjes uit omdat ze niet hard genoeg werkten. In periode 10 keerden ze terug naar de volledige 48-urige werkweek met twee rustperiodes van vijftien minuten in de ochtend met gratis lunch en tien minuten in de middag. Ze vonden het niet leuk; ze beweerden meer vermoeidheid en toonden desinteresse in hun verhoogde verdiencapaciteit. Het is interessant op te merken dat deze "vermoeidheid" niet werd genoemd in periode 7, die identiek was.

Op dit moment kregen de meisjes een vragenlijst over gezondheidsgewoonten en psychologische attitudes. Ze gaven aan dat ze zich beter voelden in de testruimte, maar gaven verschillende redenen. Als antwoord op de vraag: "Wat heeft volgens u het mogelijk gemaakt dat u uw inkomsten hebt verhoogd sinds u op de proef bent geweest?", Antwoordden zij: "Grotere vrijheid", "afwezigheid van bazen", "meer persoonlijke aandacht", " mogelijkheid om zijn eigen tempo te bepalen. "

Verdere vragen brachten naar voren dat de vrijheid van starre en overmatige supervisie de belangrijke factor was bij het bepalen van de houding van de meisjes ten opzichte van werk. Met andere woorden, rustpauzes, een gratis lunch, een kortere werkweek en hogere lonen tellen in de hoofden van deze meisjes niet mee, evenmin als de vrijheid van dergelijk toezicht.

Periode 11 introduceerde de vijfdaagse week met dezelfde rustpauzes als in periode 7. De meisjes kregen het basisuurloon betaald voor de uren die op zaterdag niet gewerkt hadden. Er was geen duidelijke daling van de productie waar te nemen; maar aangezien deze periode een onderbreking van de vakanties was, is het mogelijk dat deze hoofdzakelijk is geïntroduceerd als een "markeringstijd" -periode voor alle betrokkenen. Dit is jammer in het licht van de populariteit van de vijfdaagse week nu, maar in 1928 was dit niet zo wijdverspreid. Nogmaals, de onderzoekers misten een belangrijke aanwijzing.

Periode 12 keerde terug naar de volledige 48-urige werkweek zonder rust. De meisjes werden geïnformeerd dat deze periode ongeveer drie maanden zou duren en werd gevraagd om op de normale manier te werken. Hoewel de gemiddelde uurproductie daalde, bereikte de totale productie de hoogste piek van elke periode.

In deze periode namen de meisjes echter hun eigen rustpauzes. Ze aten snoep en kregen dorst, dus gingen ze naar de drinkfontein; bovendien was er veel lachen en onstuimige grapjes. De meisjes hielden nog steeds van de testruimte omdat ze konden gillen en plezier hadden en omdat ze geen bazen hadden. Operator 3 zei in dit stadium tegen de observator van de testruimte dat hij "zijn mond moest houden".

In periode 13 werden de rusttijden hervat. De meisjes hebben hun eigen lunch ingericht, maar het bedrijf heeft de thee ingericht. Tijdens deze periode werd opgemerkt dat de meisjes in plaats van antagonistische concurrentie naar een gemeenschappelijk doel streefden. Als een meisje langzamer ging lopen omdat ze zich ziek voelde, zouden de anderen sneller gaan. De totale wekelijkse productie steeg.

Omdat het hele experiment een zorgvuldige registratie van de 'persoonlijke tijd' door medewerkers heeft bijgehouden, is er duidelijk bewijs om aan te tonen dat georganiseerde rusttijden deze persoonlijke tijd hebben verminderd, maar ook de werkweek hebben doen afnemen. Bijvoorbeeld, in periode 3 en 12 (geen rustperiodes) was persoonlijke tijd gemiddeld veertien minuten. ' In de perioden 7, 10 en 13 met vijfentwintig minuten rustperiodes was het gemiddeld zeven minuten.

Met andere woorden, de werkdag werd ingekort met achttien minuten in plaats van vijfentwintig minuten. Uit lichamelijk onderzoek bleek dat de gezondheid van de werknemers tijdens deze studie niet werd aangetast. Het absenteïsme voor deze zes operators tijdens het werken in de fabriek bedroeg gemiddeld 15, 2 onregelmatigheden, maar daalde tot 3, 5 onregelmatigheden in de testruimte. Dit is waarschijnlijk te wijten aan een verandering in de houding van de werknemer.

De meisjes hielden van de werkweek zonder de beste van allemaal op zaterdag. (Vervolgens gaven ze de voorkeur aan de stop van 16.30 uur met rusten en lunchen.) De onderzoekers zeggen dat het twijfelachtig is of de meisjes unaniem akkoord zouden zijn gegaan als ze zaterdagmorgen niet waren betaald. De huidige schrijvers begrijpen de twijfel van de onderzoekers niet!

In de loop van dit experiment veranderde de houding van de meisjes tegenover degenen die er verantwoordelijk voor waren voortdurend. In de vroege stadia was er vrees en vrees. Dit is uiteindelijk verdwenen als gevolg van het feit dat de meisjes werden geraadpleegd en geïnformeerd over de verschillende fasen. Tegen periode 13 hielden ze van de testruimte en de aangenaamere, vrijere en gelukkiger arbeidsomstandigheden. Met andere woorden, zij gaven de voorkeur aan het gebrek aan terughoudendheid en overmatig toezicht. De observator van de testruimte werd beschouwd als een vriendelijke vertegenwoordiger van het management en niet als een supervisor die ons 'uithaalt'.

Een andere verandering die plaatsvond, was het solidificeren van de groep. Vier van de meisjes gingen met elkaar uit en hielpen allemaal de anderen met hun werk. Ze werkten niet langer als individuen.

De onderzoekers waren perplex door de algemene trend naar verhoogde productie onafhankelijk van rustpauzes en kortere uren en door de verbeterde mentale houding van de meisjes.

Vijf voorlopige verklaringen werden voorgesteld om deze feiten te verklaren:

1. Verbeterde materiële omstandigheden en werkmethoden

2. Kortere uren, wat een verlichting bood van cumulatieve vermoeidheid B. Kortere werkperiodes, die een verlichting van eentonigheid opleverden

4. Loonstimuleringsplan

5. Wijzigingen in de wijze van toezicht

De eerste verklaring werd afgewezen. TN Whitehead (1933), die het hele gegevensbestand analyseerde, vindt geen afdoend bewijs om dit te ondersteunen. Er waren geen significante correlaties tussen fysieke omstandigheden en productie. De tweede en derde toelichting werden verworpen na zorgvuldig onderzoek van de dagelijkse werkcurven van de operatoren. Er was geen bewijs dat deze curven leken op vermoeiingskrommen, en slechts één werkcurve van de operator vertoonde een gelijkenis met de monotone curve.

Om de waarheid of de onjuistheid van de loonstimulans als verklaring vast te stellen, werden twee minder belangrijke studies uitgevoerd. Deze stonden bekend als de Second Relay Assembly Test Room en de Mica Splitting Test Room. De oorspronkelijke Relay Assembly Test-groep had zowel een verandering van omgeving als van betaling, terwijl de Second Relay Assembly-groep slechts een betalingswijziging had. Vijf ervaren operatoren werden op een betalingsbasis geplaatst vergelijkbaar met die van de oorspronkelijke groep, maar werden in de fabriek bewaard.

Deze groep verhoogde de productie vrijwel onmiddellijk met 12 procent en ze bleven op dit niveau; maar toen ze teruggingen naar de oorspronkelijke betaalmethode, was er een daling. Deze feiten werden door de onderzoekers geïnterpreteerd als: (1) de vorming van een kleine groep om de stuklooninkomsten te bepalen was een belangrijke factor in de Relay Assembly-groep en (2) latere stijgingen in de productie van de testruimte konden niet worden verklaard in termen van alleen deze factor. Een heel belangrijk punt is dat het moreel van de hele afdeling werd verbrijzeld. De andere operatoren wilden een soortgelijke afweging (en mogelijk de kans om meer geld te verdienen). Vanwege de wrijving in de afdeling moest dit experiment worden beëindigd.

In het experiment met de Mica Splitting Test Room bleef de basis van de loonbetaling op hetzelfde individuele stukloon, maar werden wijzigingen in de arbeidsomstandigheden, vergelijkbaar met die in de testruimte, gemaakt. Het primaire doel was om de effecten van de verandering in de betaling in de testruimte te bestuderen.

Vijf operators namen deel aan het experiment; twee werden willekeurig geselecteerd en ze kozen de andere drie. Hun productie steeg gemiddeld 14 procent in 14 maanden. In de tweede relaisgroep steeg de productie met 12 procent en de Relay Test Assembly Room met een gemiddelde productie van 30 procent. Er kan worden verondersteld dat 15 procent het maximum is dat kan worden toegeschreven aan een verandering in de financiële prikkel; de rest moet worden toegeschreven aan andere factoren.

De onderzoekers presenteerden twee conclusies op basis van het bewijs:

1. Er was absoluut geen bewijs voor de hypothese dat de continue toename van de productie in de testruimte van de relaismodule tijdens de eerste twee jaar alleen aan de loonstimulatiefactor kon worden toegeschreven.

2. De doeltreffendheid van een loonstimulans was zo afhankelijk van de relatie tot andere factoren dat het onmogelijk was om het als een ding op zich te beschouwen dat een onafhankelijk effect op het individu had. Alleen in verband met de interpersoonlijke relaties op het werk en de persoonlijke situatie buiten het werk, om twee belangrijke variabelen te noemen, zou het effect ervan op de output kunnen worden bepaald.

Tegen periode 13 realiseerden de onderzoekers zich dat ze de relatie tussen output en vermoeidheid, eentonigheid, enz. Niet hadden bestudeerd, maar een sociologisch en psychologisch experiment hadden uitgevoerd. Door te proberen variabelen te beheersen, hadden ze een nieuwe geïntroduceerd, een sociale situatie met veranderde attitudes en interpersoonlijke relaties.

Het belangrijkste resultaat van jarenlange inspanningen was het aantonen van het belang van attitudes van werknemers. Voor het management waren er echter andere praktische resultaten. Ze introduceerden rustpauzes op grote schaal. Ze begonnen vele veronderstellingen die ze eerder hadden gemaakt, in vraag te stellen en ze realiseerden zich de fouten van de versimpeling. Ze zagen dat je het effect van een enkele factor niet kon voorspellen als deze deel uitmaakte van een totale situatie. Ze beseften ook hoe belangrijk het is om meer kennis te vergaren over de attitudes van werknemers; dit leidde tot Studie 3.

Studie 3. Massaal interviewprogramma:

Studie 2 liet het vermoeden rijzen dat er een relatie bestond tussen het moreel van de werknemer en het toezicht. Men geloofde dat een verbetering van het toezicht het moreel zou verbeteren. Omdat er een gebrek aan feiten was over hoe het toezicht te verbeteren en het materiaal dat beschikbaar was, zeer eigenzinnig was, werd besloten om de werknemers te interviewen om informatie te beveiligen.

Het testexemplaar van de Relay Assembly toonde aan dat de werknemers buitengewoon klein waren over de supervisie, terwijl het management had geloofd dat het toezicht, vooral op deze afdeling, goed was. Dit verhoogde de mogelijkheid dat het management weinig wist over wat goede controlemethodes zijn of dat ze niets wisten van de houding van de werknemers ten aanzien van het onderwerp. Zo verschoof in dit experiment de nadruk van een studie van veranderingen in milieu-werkomstandigheden naar een studie van menselijke relaties of van attitudes met betrekking tot menselijke relaties.

De Testkamer van de Relay Assembly toonde ook aan dat naarmate de attitudes van het meisje ten opzichte van elkaar, hun werk, de supervisor en het bedrijf verbeterden, hun productie toenam. Met andere woorden, hun moreel beïnvloedde hun productie. Het bedrijf had supervisor-trainingscursussen gegeven en besloot dat instructie bij het verbeteren van het moreel van de werknemers deel zou moeten uitmaken van deze cursus. Er waren vijf vergaderingen gepland, maar twee sessies maakten duidelijk dat hiervoor geen feitelijke gegevens beschikbaar waren. Zoals gezegd, werd daarom besloten om de werknemers te interviewen.

Het interviewprogramma werd gelanceerd in de inspectietak, waarin ongeveer 1600 werknemers werkzaam waren. Drie mannen en twee vrouwelijke supervisors werden gekozen om de interviews af te nemen; hen werd verteld dat het doel was om informatie te verkrijgen over de attitudes van werknemers, niet om supervisors of iemand anders te bespioneren.

Het eerste interview was als volgt:

1. Elke interviewer kreeg een bepaald territorium toegewezen om te dekken. Van de voorman van elke afdeling op zijn grondgebied moest hij een lijst van de namen van de werknemers verkrijgen.

2. Toen de interviewer klaar was om in een afdeling te gaan interviewen, werd aanbevolen dat hij eerst naar de leidinggevende ging en zijn aanwezigheid kenbaar maakte.

3. Het werd aanbevolen dat de interviewer de man selecteert die hij wil interviewen, omdat anders de supervisor in de verleiding komt om eerst al zijn 'probleemgevallen' aan hem te geven. De interviewer moest echter samenwerken met de supervisor zodat de werking van de afdeling zo min mogelijk zou worden verstoord.

4. De interviewer moest het advies van de supervisor vragen over waar de werknemer moest worden geïnterviewd - ongeacht of hij niet bij de baan of op het werk was. (De daaropvolgende ervaring toonde aan dat het gewoonlijk raadzaam was om een ​​medewerker weg te interviewen van zijn werk. Daarna werd het aanbevolen dat de interviewer de afdelingschef om een ​​bank of bureau vroeg waar hij de interviews zonder onderbreking kon uitvoeren.)

5. De interviewer moest ervoor zorgen dat de nodige regelingen werden getroffen om de werknemer zijn gemiddelde verdiensten te betalen voor de tijd die het interview in beslag nam.

6. In zijn contacten met toezichthouders moest de interviewer oppassen dat hij niet het vertrouwen van een werknemer zou verraden en zich absoluut onthouden van het bespreken van de inhoud van de interviews met de supervisors.

7. Slechts enkele medewerkers van één locatie moesten op dezelfde dag worden geïnterviewd, zodat het werk van de afdeling normaal kon doorgaan zonder onnodige verwarring of nieuwsgierigheid.

De volgende zorgvuldige instructies met betrekking tot het naderen van de medewerker en het uitvoeren van het interview werden ook aan de interviewers gegeven:

1. Waar mogelijk moest de werknemer formeel worden voorgesteld aan de interviewer door de supervisor. Interviewers moesten geen medewerkers interviewen die zij kenden, omdat de kennis de opmerkingen van de werknemers zou kunnen beïnvloeden.

2. Toen de interviewer en medewerker zaten en klaar waren om verder te gaan met het interview, kreeg de medewerker de naam van de interviewer opnieuw te horen.

3. De interviewer moest de werknemer uitleggen wat het doel van het interview was, d.w.z. waarom werd gevraagd naar eventuele opmerkingen, hetzij gunstig of ongunstig, die de werknemer zich druk wilde maken over zijn leidinggevenden, arbeidsomstandigheden en werk.

4. De medewerker kreeg te horen hoe de interviews zouden worden gebruikt; zo zouden eventuele klachten die hij had over arbeidsomstandigheden samen met die van de andere werknemers moeten worden onderzocht en, voor zover praktisch uitvoerbaar, corrigerende maatregelen zouden worden genomen. De manier waarop het materiaal dat uit de interviews werd verzameld, zou moeten worden gebruikt bij conferenties over toezichtsopleidingen moest ook worden uitgelegd.

5. De interviewer moest elke medewerker duidelijk maken dat de interviews strikt vertrouwelijk zouden worden gehouden; dat wil zeggen, de werknemer kon de interviewer iets vertellen, hoe erg het ook was, zonder zelf in de problemen te komen of zijn leidinggevenden of zijn collega's in moeilijkheden te brengen. De interviewer moest uitleggen dat er geen namen of bedrijfsnummers in een van de records zouden voorkomen en dat de mensen die de interviews lezen of horen lezen, niet zouden worden verteld wie de werknemer was of waar hij werkte. Alles wat de werknemer zei die hem zou kunnen identificeren met zijn supervisor zou uit zijn interview worden verwijderd.

6. Aan de werknemer moest worden verteld dat het bedrijf net zo geïnteresseerd was in de dingen die hij leuk vond als in die waarmee hij ontevreden was en waarvan hij dacht dat die moest worden gecorrigeerd.

7. De interviewer moest bijna letterlijk aantekeningen maken terwijl de werknemer sprak. Hij moest de werknemer uitleggen dat hij schreef wat er woord voor woord was gezegd, zodat er geen enkele kans meer was om iets verkeerd voor te stellen of te vergeten. (Aanvankelijk dacht men dat het maken van notities de werknemer misschien terughoudend zou maken om te praten, maar dit bleek niet waar te zijn.)

8. De interviewer moest sympathiek en een luisteraar zijn en de werknemer laten weten dat hij echt geïnteresseerd was in zijn problemen en klachten.

9. Er moest strikte zorg worden betracht om geen overeenstemming of oneensheid te betuigen met de klachten van de werknemer. De interviewer moest de werknemer laten weten dat hij zelf niet in staat was om de juistheid of onjuistheid van wat de werknemer zei te beoordelen.

10. De interviewer moest de medewerker niet informeren over de aard van de klachten van andere werknemers.

11. De interviewer moest de medewerker geen advies geven over wat hij zou moeten doen. In zeldzame gevallen kan hij een werknemer adviseren zijn supervisors te zien of hem te vertellen over de verschillende uitkeringsplannen, de avondschool in Hawthorne of soortgelijke zaken. De interviewer mocht echter niet aarzelen om een ​​medewerker aan te moedigen als hij dacht dat het hem goed zou doen.

12. De interviewer moest het interview onder zes rubrieken opschrijven. De meningen van de medewerker werden eerst in drie categorieën verdeeld: arbeidsomstandigheden, toezicht en werk. Elk van deze rubrieken moest twee subclassificaties, sympathieën en antipathieën hebben.

De reactie van de medewerkers op dit programma was over het algemeen zeer gunstig. Een typische reactie was: "Het is een goed idee om de operators te interviewen, omdat ze misschien iets in hun hoofd hebben dat ze met iemand willen praten en dit geeft hen de kans om het te doen." Een ander soort reactie was: " Ik heb nooit gedacht dat dit interview zeer veel was, maar sinds je het me hebt uitgelegd, zie ik waar ik je iets kan vertellen dat kan helpen bij de conferenties van de supervisors. '

Andere reacties werden geïllustreerd door nog een ander soort reactie: "Nu zullen sommige mensen een hint nemen en leren dat ze niet het goede gedaan hebben, vooral sommige van deze achterbakse bazen. Ik hoop dat ze hun deel hiervan krijgen ".

Sommige werknemers schreven veranderingen in de voorwaarden van de interviews toe, terwijl in werkelijkheid de enige verandering die zich voordeed in de houding van de geïnterviewde was. Een vrouw geloofde bijvoorbeeld dat het eten in de kantine beter was. Sommige werknemers dachten echter dat het management helemaal geen veranderingen zou maken; een paar waren erg achterdochtig.

Natuurlijk moet je alle soorten reacties op een interviewprogramma verwachten, en dit was geen uitzondering. Het succes of falen en de uiteindelijke totale reactie hangen geheel af van de vraag of de werknemers het werkelijke doel begrijpen en goedkeuren en of de acties van het bedrijf zich eraan aanpassen. Omdat ze in dit geval mogelijk waren om een ​​enorme hoeveelheid informatie te verkrijgen die op geen enkele andere manier veilig was. Niet alleen was de reactie van de werknemers gunstig, maar de reactie van de supervisors was ook. Eén citaat illustreert dit: "Ging je naar de laatste conferentie die we hadden? Stel dat ze goed worden. Weet je, ik krijg veel hulp van hen. Ik leer het gezichtspunt van de operator te zien en geloof echt dat ik mijn werk veel beter leer doen door deze conferenties bij te wonen. "

Een ander opvallend aspect van dit deel van de Hawthorne Studies was de flexibiliteit. Het programma werd uitgebreid en de methode om interviews af te nemen onderging drastische veranderingen naarmate de feiten bekend werden. Hoewel de interviews oorspronkelijk niet van de vragenlijstvariëteit waren, was er toch een typische manier om elk interview te beginnen en tijdens het verloop ervan werden specifieke punten behandeld door directe vragen.

Op conferenties werd gerapporteerd dat werknemers vaak irrelevante onderwerpen bespraken, dat wil zeggen, irrelevant vanuit het oogpunt van het onderwerp dat de interviewers moesten behandelen: toezicht, arbeidsomstandigheden en de baan. Omdat dit vrij vaak gebeurde, werd besloten dat deze besprekingen helemaal niet ter zake doen. Analyse toonde aan dat directe vragen die de werknemers in een "ja of nee" gemoedstoestand plaatsen, vaak de voortgang van de interviewer belemmerden en de spontane uitdrukking van hun echte overtuigingen remden.

Als gevolg hiervan is de sollicitatieprocedure gewijzigd in de indirecte methode. De werknemer had aan het begin van het interview aanzienlijke vrijheid bij het kiezen van zijn eigen onderwerp en de interviewer stond hem toe om te blijven praten. Deze verandering in techniek resulteerde in een toename van de gemiddelde duur van het interview van een halfuur tot anderhalf uur. Het materiaal waarop het rapport is gebaseerd, is ook toegenomen van tweeënhalf tot tien pagina's. Toen het programma wegens de depressie werd opgeschort, waren 21.126 werknemers geïnterviewd.

De vertakkingen van de verschillende fasen van het interviewprogramma waren talrijk. De interviews hadden een echt effect op de supervisortrainingen van het bedrijf. Het voorzag het management van een lijst met klachten over specifieke milieuomstandigheden die zouden kunnen worden onderzocht. Gegevens over attitudes en meningen van werknemers werden op grote schaal beschikbaar gesteld. Er werd ook vastgesteld dat de werknemers psychologisch alleen maar profiteerden van het feit dat ze werden geïnterviewd.

Bepaalde verwarrende problemen ontstonden echter als gevolg van het programma. Medewerkers reageerden bijvoorbeeld anders op dezelfde omgeving. Sommigen waren dus tevreden met hetzelfde dat anderen als onbevredigend beschouwden. Opmerkingen tijdens het interview werden uitgedrukt als feit of sentiment, maar vaak werd er geen onderscheid gemaakt in de geest van de geïnterviewde. Met andere woorden, de werknemers reageerden op een persoonlijke situatie op basis van hun eerdere sociale conditionering. Verder reageerden ze als onderdeel van de sociale organisatie van de groep waarin ze werkten en in relatie tot hun positie in deze groep.

Het programma toonde aan dat zaken als lonen, arbeidsuren en fysieke omstandigheden niet als factoren op zich konden worden beschouwd. In plaats daarvan moeten ze worden beschouwd als dragers van sociale waarden. Ze kunnen alleen begrepen worden door het verkrijgen van informatie over de positie of status van het individu in de groep waarin hij werkte en in het bedrijf als geheel. Dus de betekenis toegekend aan lonen, arbeidsuren, kleedkamers, enz., Varieerde volgens de positie van de werknemer in de groep, de groepsattitude ten opzichte van het specifieke item en zijn relaties met mensen buiten de baan.

Hieruit volgde dat informatie niet alleen over de houding en meningen van het individu moest worden verkregen, maar ook over de sociale groepen die er waren. Bewijs verkregen in deze fase van het onderzoek gaf aan dat deze groepen, over welke het management niets wist, aanzienlijke controle konden uitoefenen op het werkgedrag van de individuele leden. Beperkte output, die vaak voorkomt in de industrie, bleek te bestaan ​​in de fabriek. Hints gaven aan dat dit waarschijnlijk het gevolg was van de vorming van sociale groepen en de resulterende druk.

Er was ook enig bewijs voor de ontwikkeling van informeel persoonlijk leiderschap in deze groepen. Het bestaan ​​van dit type leiderschap werd niet erkend door het management, hoewel het waarschijnlijk net zo belangrijk was als andere factoren - in sommige gevallen zelfs meer - in de aanvaarding door de groep of de afwijzing van de regelgeving van het management. Het was in deze setting dat de vierde studie was begonnen.

Onderzoek 4. Bankbedradingsobservatieruimte:

Dit deel van de Hawthorne Studies probeerde meer exacte informatie te verkrijgen over sociale groepen binnen het bedrijf. De voorgaande studie was gevorderd van het voorgestelde begeleide interview naar een meer intensieve vorm van niet-begeleid interview en vervolgens naar een reeks interviews met één persoon. Daarin lag de nadruk op het verkrijgen van informatie van grote aantallen werknemers. In de laatste fase van het programma werd gewezen op de noodzaak om terug te gaan naar een onderzoek naar het type relaismonitorzaal, waarin informatie van een intensieve aard gegevens zou opleveren over de bestaande sociale groepen. De verslagen van twee van de interviewers dienen als een goede inleiding tot de vierde van de Hawthorne Studies.

Zij [de werknemers] zijn ervan overtuigd dat zij niet bevredigend zullen worden beloond voor extra werk dat zij via de bogey produceren of dat, als zij meer geld ontvangen, dit slechts voor een korte periode kan zijn, aan het einde waarvan de taak zou worden herbekeken . Vanwege het geloof dat de tarieven veel uiteindelijk worden verlaagd als de output te groot is, lijkt er een stilzwijgende overeenkomst te zijn tussen de leden van deze groep om hun productie te beperken tot de bogey-vereisten voor elke operatie. Zelden overtreffen ze de bogey met een grote marge. Het merendeel van het werk is 's morgens klaar om' het rustig aan te doen 'in de tweede helft van de middag.

Op de vraag of hun inkomsten groter zouden zijn als ze meer werk zouden zien, beweerden ze dat het eventuele verschil te verwaarlozen zou zijn omdat de percentages die door de andere groepen zijn gemaakt, de neiging hebben om naar beneden te trekken. Aan dit algemene schema zijn al hun attitudes en gedrag gerelateerd. De leider in deze groep is een van de twee groepsleiders, ongetwijfeld een zeer belangrijke factor om de groep een sterk gevoel van veiligheid te geven. Deze supervisor, A, stond ooit op dezelfde bank in dezelfde groep waar hij nu toezicht op houdt, maar hij weigerde de verandering toe te staan ​​om zijn betrekkingen met de mannen te veranderen. Van het observeren van de groep kan nauwelijks een grens worden getrokken tussen supervisor en werknemers. Het is duidelijk dat hij erg populair bij hen is; niemand mag negatieve kritiek op hem maken.

Hij staat heel dicht bij de mannen en houdt hen te allen tijde goed op de hoogte van de groep die op het departement staat, dwz relatieve percentages, tarieven, output, enz. Op de vraag waarom zij hem een ​​goede begeleider vinden, antwoordden zijn mannen met zulke opmerkingen. uitspraken als: "Hij kent zijn spullen, " "Hij is eerlijk en onpartijdig", "Hij zal voor u naar de hel gaan en ervoor zorgen dat u genoeg werk krijgt." In het algemeen impliceerden hun verklaringen een vaste overtuiging dat deze groepschef zou beschermen hun interesses. Bij wijze van contrast, terwijl A met ziekteverlof was, nam een ​​andere supervisor, B, de groep over. Tegenover B toonden de werknemers een sterk antagonisme. B is een oudere man, verder verwijderd van de interesses en gevoelens van zijn ondergeschikten. Hij wordt niet helemaal vertrouwd door de mannen en beveelt heel weinig respect.

Terwijl een medewerker hem opmaakte, "wanneer hij je uitjaagt, is hij nerveuzer dan jij." Deze groep is zich slechts vaag bewust van de andere supervisors in de afdeling; in feite is een verwarring van de toezichtsrangen vrij duidelijk. C, een sectiechef, heeft bijvoorbeeld een aantal jaren dezelfde functie bekleed; maar de mannen kunnen niet achterhalen welke positie hij bekleedt in de afdeling, wie hem rapporteert, of wat zijn taken zijn.

Een houding die deze groep gemeenschappelijk heeft, maar die in verschillende mate van intensiteit bestaat, kan worden gekenmerkt als een gebrek aan ambitie en initiatief en een zelfgenoegzaamheid om alleen genoeg te laten. Het meest onverschillig is hun houding tegenover vooruitgang, uiteraard verwijzend naar promotie of hoger werk. Terwijl het in elke groep gebruikelijk is om verschillende werknemers te vinden die ernaar streven hun positie te verbeteren, lijken hier slechts één of twee geïnteresseerd te zijn. De anderen zeggen alleen maar: "Alles waar we hier voor zijn, is de oude betaalcheque." Soms spreken ze van het departement als het "Oude Volks Thuis" omdat, door één man aan te halen: "De kerels komen hier binnen en lijken niet te willen wegkomen. Neem een ​​kerel zoals ik. Ik ben tien jaar in deze functie geweest. Als ik werd overgeplaatst, zou ik helemaal opnieuw moeten beginnen en ik zou het behoorlijk moeilijk hebben. "

In hun groepsleven zijn ze sympathiek en gelukkig. Dit is niet alleen duidelijk tijdens rustperioden, maar ook tijdens hun werk. Side play is frequent, en goedaardig geklets flitst constant heen en weer. Tijdens rustperiodes speelt iedereen ofwel kaarten of staat hij open als een geïnteresseerde toeschouwer, en in deze spellen is rivaliteit altijd scherp, maar sympathiek. Verscheidene van de nieuwere mannen drukken de consensus van mening uit door hun medewerkers te beschrijven als "een groot aantal jongens."

Een andere onderzoeker die over een andere groep rapporteert, vertelt een ander verhaal:

A zegt dat B boos wordt omdat hij (A) te veel werk doet: "B probeert soms zoveel te doen als ik, en wanneer hij het niet haalt, wordt hij boos en zweert hij erover. Dan zal hij naar een paar anderen gaan en zeggen dat ik de bogey probeer te vermoorden. "De meisjessamenstellers in de groep vertellen A dat hij niet moet opkomen voor de behandeling die hij krijgt van de groepsleider. Ze vertellen hem dat hij het meeste werk doet en de minste. Herkenning krijgt, s Ibid.

Een wantrouwen D omdat D zichzelf presenteerde als een soort supervisor van A en de makkelijke baantjes aanhad toen A hier voor het eerst kwam werken. Hij is niet vriendelijk tegen E, want E geeft de voorkeur aan iedereen behalve aan hem. Zijn vrienden aten een oude man, G, en de meisjes. Toen B naar kantoor werd geroepen omdat zijn productie te laag was, vertelde A hem dat het zijn eigen schuld was. B zei toen: "Wat! Verwacht u dat wij hierheen komen om te slaven? "

B is 36 jaar oud, een nogal gedrongen, goedgebouwd, atletisch type. Hoewel hij zijn vader en moeder steunt, lijkt hun afhankelijkheid klaarblijkelijk om zijn eigen mannelijkheid te accentueren. Hij zegt dat de supervisors allemaal bevredigend zijn. Hij kent ze goed omdat hij hier al zo lang heeft gewerkt. Hij neemt een hoge positie in de groep in en kan het goed vinden met iedereen behalve A. Zijn houding ten opzichte van A wordt aangegeven door de onophoudelijke "grapjes" waaraan hij hem onderwerpt. Hij schrijft zichzelf de beste eigenschappen toe van mannelijke mannelijkheid en attributen aan vrouwelijke eigenschappen. Hij zegt dat A een hermafrodiet is.

Hij liet in het eerste interview zien hoe A met zijn heupen zwaait en zichzelf als een vrouw vervoert. B denkt dat A hard werkt omdat hij "dom" is en dat niemand A leuk vindt omdat hij zoveel doet. Hij legt uit dat A helemaal alleen zit (in werkelijkheid zit hij naast B) en niemand zal met hem praten, dus alles wat hij kan doen is werken van het eerste fluitsignaal tot het laatste. B kreeg ooit een functie aangeboden als supervisor die hij weigerde.

De behoefte aan een meer systematisch onderzoek resulteerde in de selectie van 14 mannelijke operators die zouden werken onder standaard winkelvoorwaarden. Deze arbeiders werden gedurende een periode van zes en een halve maand geobserveerd en geïnterviewd; de studie werd beëindigd toen het werk stopte vanwege de depressie. Deze groep mannen werd met tegenzin toegewezen aan een aparte kamer. Tegen die tijd wisten de onderzoekers dat een dergelijke verandering vaak van belang is; het maakte echter een betere controle van het onderzoek mogelijk.

De waarnemer was gestationeerd in de kamer; hij zou de rol van een ongeïnteresseerde toeschouwer op zich nemen, maar hij wilde zich niet van de groep afscheiden.

Hij hield zich strikt aan de volgende regels:

(1) Geen bevelen geven en op geen enkele manier gezag tonen.

(2) Neem niet deel aan argumenten.

(3) Ga niet in gesprek of wees te nieuwsgierig om te horen wat er aan de hand is.

(4) Schend nooit het vertrouwen van werknemers.

De waarnemer werd gevraagd om de formele organisatie van supervisor en werknemers, en ook alle informele groeperingen van de mannen te noteren. Verder moest hij de onderlinge relaties tussen deze twee soorten organisaties observeren. De interviewer is de testruimte niet binnengegaan. Zijn functie was om inzicht te krijgen in de attitudes, gedachten en gevoelens van de werknemers, terwijl de waarnemer het feitelijke verbale en openlijke gedrag van de groep moest beschrijven. Door samen te werken, moesten deze twee gegevens verzamelen van deze groep met betrekking tot de afdeling, het bedrijf en de gemeenschap.

De arbeiders in de studie Bankbedieningsobservatiezaal bestonden uit drie groepen van negen medewerkers, drie soldeermannen en twee inspecteurs. Elk deed een specifieke taak maar werkte noodzakelijkerwijs samen met de anderen.

Deze afdeling is gekozen omdat deze voldoet aan criteria als:

(1) Het geheel van de taak;

(2) Exact te bepalen uitvoer;

(3) Kortheid van taak (één minuut vereist);

(4) werktempo bepaald door operator;

(5) zekerheid van voortgezet werk;

(6) Het gemak van het verwijderen van de groep als een eenheid van de afdeling;

(7) De ervaring van de operatoren.

Deze criteria waren vergelijkbaar met die gebruikt in de Relay Assembly-studie, maar vanaf dit punt was er een verschil. De mannen werden uitgenodigd om mee te werken aan het onderzoek. De eerste week dat ze werkten of leek te werken de hele tijd. Ze waren voorzichtig tegenover de waarnemer. Toen ze hem klaagden over slechte verlichting, vertelde hij hen dat hij geen autoriteit had en stelde hij voor dat ze alle klachten naar hun leidinggevende zouden verwijzen. Het duurde drie weken voordat de mannen begonnen zich te ontspannen en zich meer te gedragen zoals op hun reguliere afdeling. Er werd geleerd dat deze mannen niet dachten dat de groepschef of de sectiechef veel gezag had. De voorman bracht weinig tijd door in de kamer, dus ze waren relatief vrij van autoriteit.

Het betalingssysteem was een ingewikkeld loonstimuleringsplan dat was ingesteld om de efficiëntie te bevorderen door de productie aan te moedigen; het werd ook verondersteld een eerlijk middel te zijn om het inkomen van werknemers te verdelen. Al snel bleek dat dit loonplan niet werkte. De arbeiders definieerden het werk van een dag als de volledige bedrading van twee eenheden en of ze stopten voordat ze stopten of ze gingen op pad om de dag te overleven. Er was geen uniforme verklaring of reden voor deze definitie van het werk van een dag door de mannen, maar het maakte het incentiveplan volledig ongeldig, zoals de volgende gesprekken bewijzen

Werknemer 2:

(Na te hebben beweerd dat hij meer werk heeft gedaan dan wie dan ook in de groep.) Ze [zijn collega's] vinden het niet leuk om zoveel in te leveren, maar ik doe het toch. (In een ander interview.) Op dit moment loop ik meer dan 7000 per dag, rond 7040. De rest van de kerels trappen omdat ik dat doe. Ze willen dat ik naar beneden kom. Ze willen dat ik naar ongeveer 6600 kom, maar ik begrijp niet waarom ik het zou moeten doen. Als ik dat deed, zouden de toezichthouders binnenkomen en me vragen waarom ik zo zou vallen. Ik heb de laatste zes maanden zo veel uitgepakt en ik zie geen reden waarom ik minder zou worden. Er is geen reden waarom ik meer zou blijken.

Werknemer 3:

Niemand kan de bogey consequent blijken. Nou ja, af en toe doen sommigen dat wel. Sinds het ontslag is begonnen, zijn er een paar kerels daar geweest die ongeveer 7300 per dag afleverden. Ze hebben als een gek gewerkt. Ik denk dat het dwaasheid is om het te doen omdat ik niet denk dat het hen goed zal doen, en het is waarschijnlijk dat de rest van ons veel schade aanricht.

Interviewer:

Hoe kom je daarachter?

Werknemer 3:

Nou, je ziet of ze over een periode van weken rond de 7300 per dag beginnen uit te komen en als drie van hen het doen, dan kunnen ze een van de mannen afleggen, omdat drie mannen die aan die snelheid werken, net zoveel kunnen doen als vier mannen werken tegen het huidige tempo.

Interviewer:

En jij denkt dat dat waarschijnlijk zal gebeuren?

Werknemer 3:

Ja, ik denk van wel. Momenteel zijn we alleen gepland voor 40 reeksen verderop. In normale tijden waren we gepland voor meer dan 100. Als ze merken dat minder mannen het werk kunnen doen, gaan ze meer van ons ontslaan. Als de zaken opkomen, verwachten ze dat we zoveel doen als nu. Dat betekent dat ze de bogey voor ons zullen opvoeden. Zie je hoe het werkt?

Interviewer:

U zegt dat er geen reden is om meer werk te doen. Als jullie allemaal meer werk hebben gedaan, zou je dan niet meer verdienen?

Werknemer 4:

Nee, dat zouden we niet doen. Ze vertelden ons dat daar een keer. Weet je, de toezichthouders kwamen rond en vertelden ons precies hetzelfde, dat als we meer werk zouden uitbrengen, we meer geld zouden verdienen, maar we kunnen het niet op die manier zien. Waarschijnlijk wat er zou gebeuren, is dat onze bogey zou worden opgewekt, en dan zouden we gewoon meer werk voor hetzelfde geld bewijzen. Ik kan dat niet zien.

Werknemer 5:

Er is nog iets; je weet dat de kerels de snelle werkers de framboos de hele tijd geven. Werk hard, probeer je best te doen en ze stellen het helemaal niet op prijs. Ze lijken er niet achter te komen dat ze er iets mee verdienen. Het zijn niet alleen de wachters, de soldeermannen vinden het ook niet leuk ... de lui die bevriend zijn, zijn beter dan wie dan ook. Sommigen van hen zijn er trots op zo weinig mogelijk werk uit te voeren en de baas te laten denken dat ze heel veel verliezen.

Ze denken dat het slim is. Ik denk dat veel van hen het idee hebben dat als je snel werkt, het tarief wordt verlaagd. Dat zou betekenen dat ze sneller voor hetzelfde geld zouden moeten werken. Ik heb onze renteverlaging nog nooit gezien, dus ik weet niet of het zou gebeuren of niet. Ik heb wel eens gehoord dat het in sommige gevallen is gebeurd.

Werknemer 6:

(Sprekend over een familielid van hem die in de fabriek heeft gewerkt.) Ze komt hier vroeg in en gaat door en maakt een heleboel onderdelen, zodat wanneer de rest van de meisjes begint, ze al een heleboel gestapeld is. Op die manier blijkt ze veel werk te hebben. Ze is geld hebberig. Dat is er met haar aan de hand en dat mogen ze niet toestaan. Het enige wat ze doet is het tarief voor de rest van de meisjes bederven.

Interviewer:

Hoe doet ze dat?

Werknemer 6:

Door zo veel te verliezen. Als ze zien dat ze zoveel geld verdient, verlagen ze de prijs.

Werknemer 7:

Er is daar een klein mannetje dat meer dan 7000 per dag blijkt te zijn. Ik denk dat er een paar zijn. En we moeten het verdragen. '

De mannen bedachten verschillende manieren om de productie te beheersen. Oproepen van namen en fysieke onderdrukking waren twee van de gebruikelijkere manieren om de uitvoer te beperken. Werknemers die te veel hadden geproduceerd, hadden de bijnaam "Slaaf", "Snelheidskoning" of "Phar Lap" (een kampioensracespaard van dat jaar). Ze waren ook "scharnierend". Een "bing" is een zeer harde slag op de spieren van de bovenarm. Degene die geraakt wordt, protesteert nooit, maar mag "terugbellen".

Het mannenconcept van hun gemiddelde dagelijkse productie werd weerspiegeld in tamelijk constante wekelijkse productiecijfers. De mannen bereikten deze standvastigheid door meer dagtaakvergoedingen te melden dan waar ze recht op hadden. Bovendien rapporteerden ze soms meer of in sommige gevallen minder productie dan ze eigenlijk hadden vastgesteld. De voornaamste reden hiervoor was het verkrijgen van groepsacceptatie.

Drie mannen meldden altijd meer werk dan ze in werkelijkheid produceerden en twee rapporteerden minder; de anderen varieerden hun rapporten. Een vergelijking van de ochtend- en namiddagproductie toonde aan dat de snellere mannen in de middag vertraagden, terwijl de langzamere mannen in een gelijkmatiger tempo werkten. Kort gezegd, de bevindingen waren dat de mannen de productie beperkten in overeenstemming met hun definitie van een werkdag, waardoor de geldigheid van het loonstimuleringsplan teniet werd gedaan. Interpersoonlijke relaties waren blijkbaar belangrijker dan de loonstimulans.

De groepsleider had bepaalde moeilijkheden. In de eerste plaats moest Hij omgaan met de dagwerkclaims van de mannen. Deze claims werden gedaan om te rechtvaardigen dat ze tegen een uurtarief worden betaald in plaats van op basis van productie. Bedrijfsregels stonden dergelijke claims toe en ze konden om een ​​aantal redenen worden gemaakt. Het hoofd van de groep moest deze claims accepteren als gerechtvaardigd of willekeurig zijn door ze af te wijzen. Hij koos ervoor om ze te accepteren en daarmee de goede wil van zijn mannen te verwerven. Het zou moeilijk zijn geweest om aan te tonen dat een van de opgegeven redenen onjuist of ongegrond was.

Een ander probleem was de banenhandel. Het enige excuus hiervoor was lichamelijk onvermogen, zoals toen een soldeerman een pijnlijke vinger ontwikkelde. Bepalen hoe pijnlijk een "pijnlijke" vinger moet worden gemaakt, is een moeilijke claim om te betwisten. Zo was de groepsleider sympathiek tegenover zijn mannen en stuurde hij een middenweg, en hij was op zijn beurt populair bij hen. Tijdens deze studie werd hij gedegradeerd vanwege zakelijke omstandigheden en nam een ​​groepschef met grotere anciënniteit het roer over.

De nieuwe legde veel nadruk op gedrag en efficiëntie. De mannen dachten dat hij meer gezag uitoefende dan aan hem was toebedeeld, en zij erkenden zijn autoriteit niet alleen omdat hij het uitoefende. Zeker, de eerste groepsleider met zijn clementie kreeg meer medewerking dan de tweede.

De volgende vertegenwoordiger van het management was de sectiechef en omdat hij een aantal groepen begeleidde, stond hij nooit in nauw contact met een groep. Zijn functie was meer bestuurlijk en hij werd beschouwd als meer "op de hoogte" dan de groepsleider. Hoewel de mannen vrijuit met hem debatteerden, beschouwden ze hem als meer gezaghebbend dan de groepsleider.

De assistent-voorman, de volgende in de managementhiërarchie, werd met respect beluisterd, maar de mannen hadden nooit ruzie met hem. Als ze een hekel hadden aan wat hij zei, wachtten ze tot hij wegging om hun mening te geven. De relaties van de assistent-voorman met de groep waren aangenaam. De voorman heette de 'oude man'. Toen hij binnenkwam, stopte het gesprek en niemand wist willens en wetens een van de regels. De mannen toonden vrees toen hij aanwezig was.

Gezien de situatie van het management en de werknemer, was het duidelijk dat, hoewel de communicatie in de vorm van bestellingen afliep, de twee eerste-lijns supervisors waarschijnlijk ondervraagd werden. Maar er was een gat in de communicatie op de weg omhoog van medewerker naar voorman.

Bijgevolg waren de voorman en het topmanagement niet op de hoogte van de redenen voor het falen van de financiële prikkel. Het feit dat de mannen anders reageerden op de manier waarop verondersteld was dat ze het incentiveplan vruchteloos zouden maken en iets was dat de toezichthoudende organisatie niet kon verhelpen.

Vooral de relaties tussen de medewerkers waren interessant. De mannen werkten volgens "hun standaard" van productie, maar daarnaast spraken, beargumenteerden, speelden ze, matchen munten of gaven zich over aan andere vormen van gokken, vormden kliekjes, namen partij, traden banen, gedeeld snoep, beledigden elkaar door te kleineren nationaliteit en religie, en hielpen elkaar in hun werk. Ze noemden elkaar 'Runt', 'Shrimp', 'Jumbo' en 'Goofy'. Hun gesprek varieerde van werk tot vrouwen en paardenraces. Kortom, ze deden veel dingen samen, naast het werken.

De connector-dragers, ook al waren hun tarieven hetzelfde als die van de selector-dragers, vertegenwoordigden de 'elite'. Verbinding maken was een stap naar voren, terwijl het plaatsen op selectors als een degradatie werd beschouwd. De wachters bezetten een sociale positie boven de soldeermannen. Het onderlinge handelsverkeer tussen hen is het meest ontstaan ​​met een verzoek van de oorlogvoerders. De soldeermannen droegen een bril die ze kwaadaardig vonden, en de dragers demonstreerden hun superioriteit door hun afkeuring te betuigen toen de soldeermannen ze niet droegen. Het laagst was de vrachtwagenchauffeur, die materiaal vervoerde. Hij was de mikpunt van veel paardenrennen.

De inspecteurs behoorden tot een andere groep. Ze waren verantwoordelijk tegenover een andere set supervisors. Ze waren geen integraal onderdeel van de groep en werden als buitenstaanders beschouwd. Een subtiele manifestatie van status verscheen in de manier waarop de mannen zich kleedden. De voorman en assistent-voorman droegen jassen en hesjes. De afdelingsgroepschefs droegen vesten maar geen jassen. De mannen droegen noch jassen noch vesten. Toen de mannen verslag uitbrachten voor interviews, deden ze hun jassen niet aan, maar de inspecteurs deden beide jassen en hesjes aan.

Tijdens pauzes in activiteit speelden de mannen spellen. Het was interessant om op te merken dat er altijd twee groepen gevormd werden. Groep I bestond uit vier dragers, een soldeerman en een inspecteur. Deze groep gokte meestal. Groep II bestond niet voornamelijk uit één soldeerman en drie of vier dragers. Ze gaven de voorkeur aan 'binging'.

Een soldeerman, een wireman en de andere inspecteur waren isolaten, dat wil zeggen, niet in een van beide groepen. Deze groepen of kliekjes die worden overgedragen van games naar banen, ruzies over het openen en sluiten van vensters, en vriendschappen en tegenstellingen. Bovendien beschouwde Groep I zichzelf als de superieure of "voorkamer" -kliek. Ze voelden dat hun gesprekken op een hoger niveau waren, ze aten chocolaatjes in plaats van 'rotzooi', en ze waren minder luidruchtig.

Een schematische samenvatting van de interne organisatie is weergegeven in figuur 10.3.

Er waren vier belangrijke determinanten van klieklidmaatschap:

(1) Je zou niet te veel werk moeten doen (rate-busting);

(2) Je zou niet te weinig werk (beurshandelaar) moeten blijken;

(3) Je moet een leidinggevende niets vertellen dat een medewerker (squealer) zou schaden;

(4) U moet niet ambtshalve optreden (dit gold zowel voor inspecteurs en groepsleiders als voor werknemers).

Deze ingewikkelde sociale organisatie diende om de groep zowel binnen als buiten de controle binnenin te beschermen, werd verkregen door spot, sarcasme en 'binging'. Bescherming buiten werd geboden door overmatige beweringen over het werk en de constante productie. Er is al opgemerkt dat het management niets afweet van de groep en zijn houding ten opzichte van productie- en beheersregels totdat deze fase van de studie het blootlegde. Alle bedrijven, groot en klein, hebben een dergelijke opzet en onder normale omstandigheden kunnen ze er niets van weten.

Studie 5. Personeelsbegeleiding:

De studie Personeelsadvisering begon pas vier jaar later, vanwege de depressie. Echter, deze vier jaar lieten een beoordeling toe van de enorme betekenis van deze reeks unieke onderzoeken in de industrie. De experimenten met verlichting toonden aan dat er niets leek op een nauwe relatie tussen een verandering in fysieke omgeving en productie. De Relay Assembly Test Room met zijn voortdurende productiestijging, ongeacht de verandering, toonde het belang aan van de houding van werknemers ten aanzien van werk, leidinggevende en thuis.

Het massaal interviewprogramma zorgde niet alleen voor verbeterde interviewmethoden, maar ook voor het blootleggen van veel gegevens over specifieke attitudes, zoals toen bleek dat soortgelijke situaties en omstandigheden voor sommigen een bron van tevredenheid en ontevredenheid voor anderen zouden kunnen zijn.

De suggestie van een groep gevormd door de arbeiders leidde tot de studie Bank Wiring Observation Room, met zijn bevindingen over de fijne kneepjes van de informele organisatie en de manieren waarop dit invloed heeft op productie en toezichtrelaties. Het toonde ook de onderverdeling in de stroom van communicatie van werknemer naar management; het management was vrij om bevelen te geven, maar volledig in het ongewisse over hoe ze uiteindelijk werden ontvangen.

Aangezien alle vier de studies zowel een gebrek aan succes aantonen bij het echt bevorderen van werknemersrelaties als het belang van dit werk, kan de vijfde studie worden beschouwd als het hoogtepunt van de pogingen van de onderzoekers om dit belangrijke gebied in beeld te brengen. Er waren twee doelstellingen. De eerste was om een ​​niet-gezaghebbende en onpartijdige interviewmedewerker te hebben om hun problemen te diagnosticeren en met supervisors te werken aan hun supervisiemethoden.

De tweede was om de communicatiemethode binnen het bedrijf te verbeteren, gezien het ruime bewijs dat het ontbrak in bepaalde situaties waarin de sociale organisatie in conflict was met de managementorganisatie. Het plan werd in werking gesteld met de mededeling dat personeelsmensen "aan de afdelingen zouden worden toegewezen en rond zouden zijn om met de werknemers te praten.

Het programma, dat algemeen werd aanvaard, leidde tot verbeteringen op drie gebieden: persoonlijke aanpassingen, supervisor-werknemerrelaties en relaties tussen werknemers en management. In enkele gevallen waren er voor de hand liggende verbeteringen in persoonlijke aanpassingen. Medewerkers toonden veranderingen in persoonlijkheid en vrijheid van angst en andere vormen van gedrag die als psychoneurotisch konden worden gediagnosticeerd.

De personeelscounselors waren behulpzaam in het maken van de supervisors die hun problemen zagen met minder emotie en meer begrip. Ten slotte hielpen de rapporten het management om een ​​beter begrip te krijgen van het gedrag en het sentiment van werknemers, zodat beleid kon worden geformuleerd dat zou resulteren in minder wrijving tussen management en werknemers.

Implicaties van de Hawthorne Studies:

De Hawthorne-studies zijn belangrijk omdat ze een eerlijke en gezamenlijke inspanning vertegenwoordigen om werknemers te begrijpen, in plaats van het probleem alleen vanuit het managementpunt te benaderen om de "efficiëntie" op een economisch niveau te vergroten. Bovendien zijn ze interessant omdat ze een soort experiment zijn dat zelden in de industrie wordt uitgevoerd. Ze proberen niet een antwoord te definiëren als het resultaat van de introductie van verandering; ze erkennen dat het een resultaat is van de specifieke verandering plus de houding van de werknemer, zijn sociale situatie op het werk en zijn eerdere attitudes zoals bepaald door zijn persoonlijke geschiedenis en achtergrond.

De Hawthorne Studies zijn volledig besproken omdat ze belangrijk zijn voor de industriële psychologie. Ze mogen niet worden beschouwd als het "ideale" experiment of ac acme van perfectie. Er zijn veel redenen om kritisch te zijn en zelfs om de onderzoekers naïef te noemen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat het eindproduct, personeelsadvies, slechts een substituut is voor een echte behoefte van werknemers om zich te organiseren.

Het kan zijn dat het grote verschil tussen de Observatieruimte bankbedrading en de testkamerresultaten van de estafette werd veroorzaakt door het feit dat de ene groep mannelijk was en de andere vrouw. Uit andere bronnen blijkt dat vrouwen toezichthouders belangrijker vinden dan mannen, en dat ze ook toleranter zijn ten opzichte van arbeidsomstandigheden, mogelijk omdat ze hun baan vaak beschouwen als een tijdelijke noodoplossing tot het huwelijk of het opvoeden van kinderen. Verdere kritiek wordt vermeden om de verkeerde indruk te creëren. De Hawthorne-studies kunnen worden beschouwd als de volwassenwording van de industriële psychologie, net zoals het werk van Munsterberg als zijn geboorte kan worden beschouwd.

Er zijn veel redenen waarom deze reeks experimenten een zorgvuldige studie verdient. Hoewel de studies oud zijn in vergelijking met hedendaagse literatuur, zijn ze toch net zo actueel als toen ze voor het eerst werden uitgevoerd. Veel van de bevindingen worden vaak herontdekt en in veel gevallen zijn de nieuwere gegevens niet zo adequaat, bijvoorbeeld over het belang van de houding van werknemers en het bestaan ​​van informele werknemersgroepen en hun controles op de productie.

Ook de relatie van uren van de werkweek tot productie en het feit dat een verkorting van de werkweek niet noodzakelijk de totale productie beperkt, luidt een moderne bel. Ook moet worden vermeld dat het verhogen van de financiële prikkel niet altijd de productie verhoogt. Dit zijn slechts enkele van de bevindingen die nog steeds niet in veel hoeken worden gedacht.

Bovenstaande en verdergaande generalisaties gebaseerd op de bevindingen zijn echter de enorme implicaties voor onderzoek. Te vaak onder het mom van onderzoek zijn de nauwelijks verhulde pogingen om gegevens te verzamelen die overeenkomen met bestaande kennis en om het punt te bewijzen dat de onderzoeker of onderzoeker wil bewijzen. Vooraf bepaalde conclusies ontmoedigen de echte zoektocht naar kennis. De Hawthorne Studies zochten conclusies en de onderzoekers waren niet bang om in de richtingen te gaan die door de gegevens worden aangegeven. Hun onderzoek was niet "gericht".

Belangrijke indicatoren voor de waarde van een onderzoeksonderneming zijn de vragen die naar aanleiding van de opgedane kennis zijn gerezen. Zinvolle vragen moeten vaak wachten op het beantwoorden van vragen op een eenvoudiger niveau. Veel universiteitsprofessoren erkennen de waarde van hun presentatie in relatie tot de gestelde vragen als een resultaat van wat is geleerd.

Het belang van de Hawthorne Studies kan niet alleen worden begrepen in relatie tot hun bevindingen, maar ook omdat ze een uitstekend voorbeeld zijn van onderzoek dat niet werd gestuurd naar vooraf bepaalde conclusies en omdat ze vragen opriepen die anders misschien niet werden gesteld.