Gloden-regels voor het reorganiseren van een bedrijf zonder het te vernietigen

Gloden-regels voor het reorganiseren van een bedrijf zonder het te vernietigen!

Eerdere studies over de reorganisatie van het bedrijf hebben aangetoond dat meer dan 50% van de bedrijven na inkrimping stagneerde of verminderde productiviteit meldde. Hoewel veel bedrijven de kosten na inkrimping hadden verlaagd, hadden slechts enkele bedrijven hogere winsten of productiviteit.

Ondanks deze mislukkingen van inkrimping, is verandering nog steeds onvermijdelijk. Het eenvoudigweg stoppen van verandering is niet acceptabel, maar een faalpercentage van 50% is niet acceptabel. We moeten het bedrijf transformeren zonder de dingen te verliezen die ervoor zorgen dat het werkt. Het doel van reorganisatie is om een ​​transformatie te realiseren die de strategie, het bedrijfssysteem en de cultuur van een organisatie fundamenteel verschuift om meetbare en duurzame verbeteringen te realiseren.

De wet van onbedoelde gevolgen stelt dat elke verandering gepaard zal gaan met een reeks consequenties die niet nauwkeurig kunnen worden voorspeld. Het probleem komt voort uit twee bronnen: (i) het doel van de verandering en (ii) het proces. Grote programma's van verandering worden opgenomen om impopulaire redenen zoals inkrimping, re-engineering van bedrijfsprocessen en overname lijken onaantrekkelijk en bedreigend voor werknemers. Het resultaat is een laag moreel van de werknemer, lage productiviteit, verlies van vertrouwen van de werknemers in het management en verlies van de waarde van verandering.

Om deze problemen te voorkomen, moeten we de onderliggende oorzaken begrijpen en onze eigen processen ontwerpen, zodat we het bedrijf kunnen reorganiseren zonder zijn ziel te vernietigen. Hiervoor moeten we een aantal valkuilen vermijden en moeten we enkele regels volgen om de gevolgen van de afschuwelijke wet van onbedoelde gevolgen te vermijden.

Mentale valstrikken:

De vier mentale valkuilen die vermeden moeten worden zijn:

(i) Mensen versus prestaties,

(ii) Structuur versus systeem,

(iii) Ons versus Hen en

(iv) Gelijklopend versus opeenvolgend.

Deze worden hieronder kort besproken:

(i) Mensen versus prestaties:

Succesvolle bedrijven erkennen dat ze alleen via mensen kunnen verbeteren. In een diensteneconomie en met de groei van de waarde van immateriële activa bijvoorbeeld, wordt het 'menselijk kapitaal' van een bedrijf of zijn werknemers als synoniem met de identiteit van het bedrijf behandeld. Men kan het bedrijf niet veranderen zonder zijn mensen te veranderen. Mensen en prestaties zijn niet de problemen die kunnen worden onderscheiden bij het creëren van effectieve verandering.

(ii) Structuur versus systeem:

Veel veranderprogramma's zijn te zeer gericht op de formele organisatiestructuur en op de herschikking ervan door het verschuiven van de posities en het veranderen van de commandostructuur. Maar dit is slechts een gedeeltelijke oplossing voor het probleem. Verandering zal alleen effectief zijn als de structuur deel uitmaakt van een bredere systematische transformatie. Structuur is slechts een van de vele hefbomen die tot een prestatieverbetering leiden. De andere hefbomen zijn strategie, uitvoering, cultuur, talentmanagement, leiderschap, innovatie en groei door middel van succesvol beheerde fusies en overnames.

(iii) vs vs vs:

De rol van een leider bij het creëren van een transformationeel proces is het creëren van een omgeving waarin mensen de leiding kunnen nemen over de veranderingen, waar ze zich ook bevinden. Getalenteerde mensen (werknemers) zijn gemotiveerd door autonomie en de mogelijkheid om uitdagingen aan te gaan.

(iv) Gelijktijdige versus opeenvolgende:

Omdat de elementen van het transformatieprogramma complementair zijn aan elkaar, kan succesvolle verandering niet worden bereikt door ze een voor een aan te pakken. Verbeteringen in leiderschap, cultuur en managementproces moeten tegelijkertijd worden doorgevoerd met wijzigingen in klantbeheer, operationele processen en organisatieontwerpen. Effectieve transformatie werkt tegelijkertijd op meer dan één element van de verandering.

De tien gouden regels die moeten worden gevolgd om onbedoelde veranderingen van verandering te voorkomen, zijn:

1. Confronteer de feiten continu:

Zorg ervoor dat u de redenen begrijpt voor uw huidige situatie - goed of slecht. Analyseer de huidige prestaties van de organisatie met een open geest.

2. Bouw een samenhangend en meeslepend transformatieverhaal:

Medewerkers, klanten, analisten en beleggers moeten zelf zien waarom de organisatie moet veranderen; waar het naartoe gaat en hoe je van plan bent om daar te komen.

3. Gebruik de collectieve wijsheid van de organisatie:

Transformatie is effectiever wanneer mensen een nieuwe realiteit voor zichzelf ontdekken en nieuwe manieren van werken adopteren. Maar de transformatie zal alleen plaatsvinden als deze aansluit op de collectieve energieën en inzichten van de organisatie.

4. Je kunt een paar elementen van je transformatie heilig houden, maar flexibel zijn over de rest:

Wees duidelijk over de weinige elementen van het bedrijfsproces die niet onderhandelbaar zijn en zorg ervoor dat ze niet worden aangetast door enig element van de transformatie.

5. Werk door leiders op alle niveaus:

Voor de transformatie zijn leiders in de hele organisatie nodig om zich in te zetten voor de nieuwe mogelijkheden die zich zullen voordoen en om mensen bij de transformatie te betrekken.

6. Zorg voor de juiste balans tussen actie en reflectie:

Zonder voldoende actie zal het transformatieproces het momentum verliezen en zal het falen. Reflectie is ook nodig om vernieuwing te leveren, controleer of de verandering blijft reageren op de realiteit van de situatie.

7. Demonstreer vroeg succes:

Demonstreer vroege vooruitgang op microniveaus die zichtbare verbeteringen in operationele en financiële prestaties en klanttevredenheid opleveren om de werknemers die deelnemen aan de transformatie te motiveren.

8. Maak het veranderingsproces uniek:

Volg een aangepast, dynamisch veranderingsproces dat voldoet aan uw behoeften en reageert op gebeurtenissen terwijl ze zich ontvouwen. Omdat uw organisatie uniek is, zijn uw mensen uniek en heeft u een uniek transformatieproces nodig.

9. Verwacht weerstand - luister constant, maar wees duidelijk over de grenzen:

Transformatie is niet eenvoudig. Mensen, inclusief enkele leden van het managementteam, kunnen de verandering weerstaan ​​door actieve oppositie of door passief, maar zichtbaar gebrek aan ondersteuning. Het topmanagement moet luisteren naar die mensen die tegen het veranderingsproces zijn en die de mate van resistentie beperken die acceptabel is.

10. Meet de voortgang in elke fase:

Om effectief te zijn in de rol van leider voor verandering, heeft men toegang nodig tot echte informatie over hoe het gaat. De voortgang moet voortdurend worden gemeten aan de hand van specifieke mijlpalen zoals operationele prestaties en financiële prestaties.