Uitvoerende en teamtraining (met diagram)

Twee van de belangrijkste, interessante en uitdagende gebieden in training van vandaag zijn management (executive) training en teamtraining. Vanwege hun groeiende belang, zullen we elk van deze in wat meer detail bekijken.

Executive Training (Leadership Training):

De term executive training kan verschillende betekenissen hebben, afhankelijk van de doelen en doelstellingen van de trainingssituatie.

De meeste uitvoerende opleidingssituaties kunnen worden ingedeeld als behorend tot één of beide subtypen van trainingservaringen:

(1) Training van menselijke relaties en

(2) Besluitvormingstraining.

Omdat ze kwalitatief verschillend zijn, is het noodzakelijk ze elk afzonderlijk te onderzoeken. Een andere term die vaak wordt gebruikt in plaats van executive training is leiderschapstraining. Eigenlijk kan men logischerwijs de positie verdedigen dat leiderschap slechts één aspect is van uitvoerende of leidinggevende capaciteiten. Het onderscheid is echter nooit echt duidelijk gemaakt door diegenen die het meest geïnteresseerd zijn in het probleem, en de termen leiderschapstraining en executive training of executive development zijn vrijwel hetzelfde geworden.

De essentie van elke leidinggevende functie is besluitvorming. Leiders, managers, leidinggevenden (of welke naam ze ook krijgen) bestaan ​​voornamelijk om beslissingen te nemen. Dit kan niet genoeg benadrukt worden! Als je een leider van beslissingsrechtelijke voorrechten ontneemt, heb je geen leider meer. Dit betekent automatisch dat om goede leiders te ontwikkelen, men zich noodzakelijkerwijs bezig moet houden met het ontwikkelen van zijn besluitvormingsvaardigheden.

Deze vaardigheden kunnen dan worden bekeken zoals getoond:

Technische kennistraining:

Hoe train je een manager in de technische aspecten van zijn werk (besluitvorming)? Vanzelfsprekend zijn er verschillende methoden die kunnen worden gebruikt.

1. On-the-job training - "een nieuwe man binnenbreken" door hem een ​​"understudies" te geven die een succesvolle baan hebben.

2. Gesimuleerde framing: een man leren door hem voorbeelden te geven van typische situaties om mee om te gaan en te studeren.

Er zijn een aantal versies van dit type training, zoals:

(a) Case study-methode,

(b) In-basket testen, en

(c) Managementgaming.

3. Klassikale instructie - gebruik van standaardcollege en discussietechnieken voor training over de technische aspecten van het werk. De meeste programma's voor industrieel beheer zijn bijvoorbeeld voorbeelden van hoe moderne managementprincipes naar de klas worden gebracht.

Human Relations Training:

De moderne managementtheorie accepteert zonder twijfel het idee dat interpersoonlijke relaties tussen een supervisor en zijn ondergeschikten een belangrijk onderdeel vormen van het managementbeslissingsproces. Het optimaliseren van het besluitvormingsproces moet dus bestaan ​​uit training in het begrijpen van de interpersoonlijke relaties die cruciaal zijn voor het proces. Een dergelijke training wordt over het algemeen aangeduid als training van menselijke relaties.

Zoals in het geval van technische kennistraining, zijn er een aantal verschillende trainingsprocedures die kunnen worden gebruikt om vaardigheden op het gebied van menselijke relaties aan te leren.

1. Gesimuleerde situaties:

Bijna elke situatie die is opgezet om de technische aspecten van het besluitvormende werk te simuleren, kan ook worden gebruikt (misschien met kleine aanpassingen) als een trainingsapparaat in menselijke relaties. Twee uitstekende voorbeelden zijn de methoden van rollenspellen en de in-basket-techniek.

2. Groepsgesprek:

In het geval van gesimuleerde training is de situatie waarin de stagiair werkt vrij gestructureerd. Een andere procedure is het vormen van zogenaamde 'ongestructureerde' groepen om problemen van interpersoonlijke relaties tussen individuen te bespreken. Voorbeelden hiervan zijn de "T" -groepen (trainingsgroepen) en de trainingsmethoden voor gevoeligheid.

Misschien zou het op dit punt nuttig zijn om elk van de verschillende trainingsmethoden die we hebben genoemd in meer detail te bestuderen om een ​​betere indicatie te geven van hun overeenkomsten en verschillen, vooral omdat we hebben gesuggereerd dat bepaalde trainingsmethoden kunnen worden gebruikt om les te geven. zowel de technische als de menselijke relatiesaspecten van management.

In-Basket Training:

Het heeft vele aantrekkelijke functies als een trainingsapparaat voor zowel de menselijke relaties als de technische aspecten van een leidinggevende functie. Een van de belangrijkste voordelen is dat kwantitatieve prestatie-indices mogelijk zijn met deze tools die niet beschikbaar zijn bij de meeste andere methoden.

Rollenspel:

De techniek van rollenspel verschilt van de in-basket doordat meestal een aantal individuen toegewezen rollen krijgen om te spelen en vervolgens wordt gevraagd om een ​​oplossing voor een bepaald probleem uit te werken. Zo laat het rollenspel toe om menselijke verhoudingen te oefenen in de relatieve veiligheid van een laboratoriumomgeving. Rollenspel is niet acteren.

Aan personen wordt gevraagd om de rollen te spelen die ze zijn toegewezen door zich in deze hypothetische situaties te "verplaatsen". Dit maakt de interacties tussen spelers mogelijk om representatief te zijn voor hun eigen persoonlijkheden. De rollen en het probleem zijn alleen gestructureerd om het soort interpersoonlijke relaties te vergemakkelijken dat moet worden bestudeerd.

Management Games:

Bedrijfs- of managementgames zijn een vrij recent fenomeen in executive training, hoewel het gebruik van games als methode voor het trainen van beleidsmakers een lange geschiedenis heeft in het leger; de eerste bekende oorlogsgames werden uitgevonden door Weikhmann in 1664. Games leken altijd bij uitstek geschikt om de strategie van bewegen en tegengaan te leren die zo vaak wordt aangetroffen in zowel land- als zee-opdrachten. De meeste spellen vertegenwoordigen uiteraard conflictsituaties, en in de meeste spellen hangen de gevolgen van een beslissing gedeeltelijk af van de acties van de tegenstander.

Bedrijfsspellen zijn populair en praktisch geworden met de enorme groei in computertechnologie. Bijna alle moderne zakelijke spellen zijn "geautomatiseerd". Het typische zakenspel zal worden gebouwd rond een grote industrie, een bepaald bedrijf, of misschien alleen een bepaald aspect van een bedrijf. Citaat van Carter (1965, pp. 419- 420):

In typische spellen maakt de ontwerper veronderstellingen met betrekking tot de invloed op de onderneming van factoren zoals prijs van de producten, kosten en mogelijkheden van productie, reclame en verkoopkosten en resultaten, onderzoeks- en ontwikkelingskosten en resultaten, investeringskosten en effecten van planten en uitrusting en dividendpercentages. Veel van deze functies zijn onveranderlijk gedefinieerd, terwijl anderen randomiteit hebben ingebouwd in hun effect. Onderzoek en ontwikkeling produceren bijvoorbeeld meestal productverbetering als een functie van de hoeveelheid geïnvesteerd geld, maar met de effectiviteit van het resultaat dat door willekeurige factoren is gewijzigd.

De spelers worden meestal gevormd in groepen van vier of vijf zonder dat een organisatiestructuur wordt gedefinieerd. Vaak strijden teams tegen elkaar, waarbij elk team een ​​bedrijf vertegenwoordigt dat probeert zijn doelen te maximaliseren in een competitieve markt. Aan het begin van het spel krijgt elk team identieke geconsolideerde rapporten van winst en verlies, overzicht van financiële toestand, fabriekscapaciteit, etc. Spelers mogen geld uitgeven voor uitbreiding van fabrieken, onderzoek en ontwikkeling, reclame, marktonderzoek en vergelijkbare items.

De uitkomst van dergelijke uitgaven is meestal niet bekend bij de spelers, maar is geprogrammeerd in het bedrijfsmodel dat wordt gebruikt bij het spelen van het spel. Het spel is in de niet-realtime tijd met een paar uur of een speeldag van een kalenderkwartaal of zes maanden in realtime. Aan het einde van elke periode berekent een computer de resultaten van de bewerkingen van een periode en worden de betreffende rapporten aan elk team ter beschikking gesteld.

Op basis van deze rapporten en de verslagen van de spelers van hun acties, gaan ze verder met het plannen en uitvoeren van hun operaties voor de volgende tijdsperiode enzovoort tot de operaties van vijf tot tien jaar zijn voltooid. Aan het einde van een toneelstuk wordt een kritiek op het spel en de gemaakte beslissing gegeven, met bespreking van factoren die de prestaties van de speler mogelijk hebben verbeterd. Bedrijfsspellen worden voornamelijk gebruikt voor het onderwijzen van moderne marketingprincipes voor management, in tegenstelling tot menselijke relationele vaardigheden.

Gevoeligheidstraining:

Eerder zeiden we al dat rollenspellen het hebben van interactie tussen mensen en een gestructureerd probleem met vooraf gedefinieerde rollen vereist. Als men zowel het probleem als de gespecificeerde rollen zou moeten wegnemen, dan blijft er slechts een ongestructureerde groep mensen over met een gemeenschappelijke interesse in menselijke relaties!

Dit is de essentie van wat sensitiviteitstraining is gaan heten. Historisch gezien is de gevoeligheidsbenadering van training gegroeid van de trainingsmethoden die zijn ontwikkeld door het National Training Laboratory in Group Development en van bepaalde scholen voor groepspsychotherapie en niet-directieve counseling.

Om te citeren uit Tannenbaum, Weschler en Massarik (1961, blz. 132):

Hoewel de kenmerken van het gevoeligheidstraining-proces enigszins variëren, is de gebruikte educatieve methode voornamelijk op de cursist gericht. Stagiairs krijgen een maximale hoeveelheid speelruimte en hun interacties bieden het onderwerp vervolgens aan voor discussie en analyse.

Tijdens de trainingservaring is het het proces (het "hoe") in plaats van de inhoud (het "wat") die de meeste aandacht krijgt. Trainees worden aangemoedigd om met hun gevoelens over zichzelf en anderen om te gaan en de impact te onderzoeken die ze elkaar hebben gegeven. Zo onderzoeken ze gevoelens, expressies, gebaren en subtiele gedragingen die in het dagelijks leven vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd.

Gevoeligheidstraining is nog steeds experimenteel. Zoals uitgevoerd in universitaire workshops, groepsontwikkelingslaboratoria en fabrieksinstellingen, is er waarschijnlijk geen formule of "kookboek" voor het ontwikkelen van dit type training ontwikkeld. In het algemeen zijn echter bepaalde essentiële elementen naar voren gekomen.

De "essentiële elementen" die hierboven genoemd zijn, zijn de volgende:

1. Sensitiviteitstraining is 'procesgericht' in plaats van 'inhoudgericht'.

2. De training is ongestructureerd qua methode en inhoud.

3. Frustratie lijkt essentieel voor het succes van de training.

4. De training is optimaal in kleine groepen.

5. De atmosfeer moet "permissief" zijn.

Samenvatting van methoden:

Tabel 8.2 geeft een samenvatting van de verschillende methoden voor executive training en illustreert hun relatieve effectiviteit.

Voorbeelden van Executive Training:

Voordat we het onderwerp managementtraining verlaten, zou het waarschijnlijk nuttig zijn om enkele voorbeelden van onderzoek te noemen. Onderzoeksinspanningen waren over het algemeen nogal schaars, misschien vanwege de moeilijkheden bij dergelijke pogingen. Eerst zullen we kijken naar een studie die bedoeld is om beslissingsvaardigheden te leren door een spel te gebruiken dat de fundamentele beslissingsparameters die inherent zijn aan de echte taak abstraheert, en ten tweede zullen we een voorbeeld bekijken van het gebruik van rollenspel als een trainingsapparaat in menselijke relaties.

Kinkade en Kidd Study:

In deze studie werd een poging herhaald om een ​​"game" met speciale doeleinden te gebruiken als een trainingsmethode voor een complexe besluitvormingstaak. De taak die moest worden geleerd, was die van een luchtverkeersleider, een zeer veeleisende en stressvolle besluitvormingstaak. Luchtverkeersleiders hebben een permanente managementfunctie en leiden piloten op in hun aanpak, enz. Kinkade en Kidd (1962) ontwierpen een spel vergelijkbaar met Chinese dammen dat veel van de soorten beslissingen leek te belichamen, althans in abstracte zin, die zijn vereist van de luchtverkeersleider.

Eén groep trainees kreeg zes uur oefening op het spel voordat ze aan de training van de luchtverkeersleidingstaak begonnen. De andere groep ging direct naar de luchtverkeersleidingtraining. De afbeeldingen 8.8 en 8.9 tonen de resultaten.

Het effect van de training op het spel is heel duidelijk. Zowel de hoeveelheid vertraging als het aantal gemaakte fouten werd met behulp van deze techniek verminderd. De studie is een uitstekend voorbeeld van de effectiviteit die een game kan hebben bij het leren van de technische aspecten van een complexe managementtaak. Harris and Fleishman Study Dit onderzoek was bedoeld om het effect te evalueren van een trainingsprogramma voor trainingen voor menselijke betrekkingen in termen van de attitudes en het gedrag van de stagiairs nadat ze waren teruggekeerd voor de feitelijke werksituaties. Het was een van de eerste dergelijke onderzoeken om de effecten van toezichttraining op te volgen. Het meeste eerdere onderzoek had meestal de procedure gevolgd om de training onmiddellijk na afloop van het programma te evalueren.

Het gedrag van toezichthouders werd door Harris en Fleishman (1955) geëvalueerd in termen van twee prestatiemaatstaven zoals gemeten door een vragenlijst ingevuld door ondergeschikten (dat wil zeggen beoordelingen van de supervisors door degenen die onder hen werkten dienden als de afhankelijke variabele). De twee scores die uit de vragenlijst werden verkregen, waren Structuur en overweging initiëren. Ten minste drie werknemers werden willekeurig getrokken uit elk van de werkgroepen van 98 verschillende voormannen op twee tijdsperioden met een tussenpoos van twee maanden.

Tijdens de tussenpoos van elf maanden tussen de twee evaluaties hadden 39 voormannen de centrale school van het bedrijf bezocht, die het toezichttrainingsprogramma beheerde. De overige 59 hadden in dezelfde periode geen training over menselijke relaties ontvangen. Tabel 8.3 toont de gemiddelde beoordelingen voor beide groepen op beide criteria bij de eerste en tweede evaluaties.

Er werden geen significante verschillen gevonden in de gemiddelde scores van beide groepen voor en na de trainingsperiode. Ook, en wat nog belangrijker was, vonden geen significante veranderingen in gemiddelde scores plaats binnen beide groepen, ongeacht of ze al dan niet een supervisieopleiding hadden gevolgd. Harris en Fleishman vonden ook veel hetzelfde soort niet-effect toen ze de invloed van een opfriscursus op toezichtgedrag onderzochten. De moraal van het verhaal lijkt te zijn dat de effecten van training in menselijke relaties op zijn best slechts tijdelijk zijn en dat daarom uiterste zorg moet worden betracht voordat er sterk in zo'n trainingsprogramma wordt geïnvesteerd.

Teamtraining:

Een van de resultaten van moderne technologie lijkt een verhoogde frequentie te zijn in taken waarbij het gaat om een ​​teaminspanning in plaats van een individuele inspanning. Er worden vaak verwijzingen gemaakt naar "onderzoeksteams", "managementteams", "raketlanceringsteams", "luchtverdedigingsteams", enz. Een team is een groep individuen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Alle teams worden echt bepaald door hun doel of doel. Inderdaad, als twee teamleden verschillende doelen of doelstellingen hebben, is de prestatie van het team geneigd om minder efficiënt te worden. Denk aan de basketballer die meer bezig is met zijn eigen puntproductie dan dat het team wint of niet.

Geassocieerd met de toegenomen frequentie van teamtaken is een gerelateerde toename in het belang van teamtraining binnen het grotere trainingscomplex.

Is het teamtrainingprobleem anders dan het gebruikelijke trainingsprobleem, of kan iemand de richtlijnen van de eenvoudigere leersituatie volgen en deze toepassen op deze complexere omgeving? Het antwoord lijkt "misschien". Als je het bijvoorbeeld hebt over dingen als geheel of gedeeltelijk leren, feedback, enz., Worden ze enigszins anders gedefinieerd in een teamtraining.

Enkele van de meer kritische teamtrainingsproblemen die onderzoekers hebben geprobeerd te beantwoorden zijn:

1. Moeten teamleden worden getraind als individu of als eenheid?

2. Welke soorten feedback zijn het meest geschikt voor teamleden - individu of team?

3. Kunnen teamprestaties worden voorspeld op basis van de bekwaamheid van individuele teamleden?

4. Welke invloed heeft een verandering in het teamlidmaatschap op de training?

5. Welke soorten teamstructuren lijken het beste te zijn om verschillende soorten teamtaken te leren?

6. Welke soorten vaardigheidsmaatregelen moeten worden gebruikt bij het evalueren van teams?

Groeps- versus individuele training van teamleden:

Een van de interessantere vragen die relevant zijn voor teamtraining is of teamleden als een eenheid moeten worden opgeleid of dat individuele training efficiënter zou zijn. Intuïtief kan worden geconcludeerd dat elke taak die meerdere personen nodig heeft voor de succesvolle afronding waarschijnlijk door middel van teamtraining efficiënter zou worden verworven.

Helaas lijkt het schaarse onderzoek dat momenteel beschikbaar is over het onderwerp nogal ambigu. Horrocks, Krug en Heermann (1960) vonden individuele training superieur, terwijl verschillende andere studies vonden dat individuele eenheidstraining het meest efficiënt was (Glaser, Klaus en Egerman, 1962; Egerman, Klaus en Glaser, 1962). Er is weinig gedaan om deze kwestie nader te onderzoeken, behalve een recente poging van Naylor en Briggs (1965) die het effect van taakcomplexiteit en organisatie op teamefficiëntie hebben onderzocht. Het belangrijkste is dat er geen poging is gedaan om een ​​geïntegreerde benadering te bieden voor de vraag van individuele versus teamtraining.

Er is echter één aspect aan de georganiseerde, ongeorganiseerde dimensie van teams onderzocht door Naylor en Briggs in hun teamstudiesteamstudie uit 1965 dat de moeite waard is om verder te worden overwogen, en dat is met verwijzing naar zijn tegenhanger in het individuele taakdomein. We bespraken het probleem van gedeeltelijke versus volledige training bij het trainen van een persoon met een multidimensionale taak. We zagen aanwijzingen dat de relatieve effectiviteit van de twee benaderingen van training een functie leek te zijn van het soort taak waarvoor men vaardigheden probeerde te ontwikkelen. In het bijzonder werd bewijsmateriaal gegeven ten gunste van de Naylor-hypothese die zei dat een deel of hele training afhing van taakcomplexiteit en taakorganisatie.

In de mate dat taakorganisatie in een individuele taak een dimensie vertegenwoordigt die identiek is aan het concept van de teamorganisatie, moeten gegevens die zijn verkregen uit gedeeltelijk of volledig onderzoek een rijke bron van informatie blijken te zijn voor het ontwikkelen van mogelijke hypothesen over multi-man (team) taken.

Beschouw bijvoorbeeld de Naylor en Briggs deel-gehele studies (1962-1963), die de voordelen behandelden van hele taken versus gedeeltelijke taaktraining voor individuen als een functie van taakorganisatie en complexiteit. Men zou deze studies kunnen zien als analoog aan een multi-man (team) trainingssituatie: de training op individuele taakdimensies is vergelijkbaar met individuele training van teamleden, en de hele taaktraining van Naylor en Briggs was vergelijkbaar met 'team'-training in een multi-man-taak. Naylor en Briggs manipuleerden de taakorganisatie in hun onderzoek door de hoeveelheid informatie te variëren die twee taakdimensies met elkaar verbond. Deze definitie van de organisatie lijkt zeker compatibel te zijn met die welke typisch wordt gebruikt in een teamsituatie van een definiërende organisatie in termen van communicatie of informatiekanalen die beschikbaar zijn tussen teamleden.

De Naylor en Briggs studie van 1963 gaf aan dat voor volledige organisatie van de taken, volledige training het meest efficiënt lijkt, ongeacht de taakcomplexiteit; voor taken met een relatief lage (gematigde) organisatie is hele training het beste voor taken met een lage complexiteit, maar een gedeeltelijke training is het beste als de taak vrij complex is. Met deze interactie over naar de multi-man-situatie, kan daarom worden verondersteld dat voor die taken die hoog georganiseerd zijn en die veel communicatie en samenwerking tussen leden vereisen, het het beste is om teamtraining in te zetten. Met taken die alleen lage of matige communicatie-eisen stellen aan teamleden, zou teamtraining het beste zijn als de subtaken vrij eenvoudig zijn, maar individuele training zou het beste zijn als de subtaken vrij complex zijn.

Enig bewijs voor de bovenstaande hypothese is te vinden in het eerder aangehaalde onderzoek van Kinkade en Kidd (1962), waarin zij het effect van teamcommunicatie op de besluitvorming uitvoerden met behulp van een zeer abstracte versie van een luchtverkeersleidingssysteem. Hun basistaaksituatie was er een van gematigde organisatie en lage complexiteit, wat zou suggereren dat teamtraining beter zou moeten zijn dan individuele training.

De resultaten gaven inderdaad aan dat de prestaties voor teams die onder georganiseerde (hele) omstandigheden werken superieur waren aan die onder de minder georganiseerde (deel) voorwaarden. Aanvullende ondersteuning voor de hypothese is te zien in de gegevens die zijn verkregen uit een onderzoek van Naylor en Briggs (1965) waarin zij aantoonden dat de teamprestaties in een radargestuurde antenne-interceptietaak werden beïnvloed door de manier waarop de taak was georganiseerd: superieure prestaties waren verkregen met teams waarin de leden onafhankelijk van elkaar werkten in vergelijking met prestaties in een organisatie die interactie (verbale communicatie, handelsdoelen en interceptors, enz.) tussen radarcontrollers stimuleerde. Omdat de betreffende taak matig was (interactie aangemoedigd maar niet vereist) of laag georganiseerd en van medium of hoge complexiteit, lijken de resultaten te passen binnen het algemene kader dat hierboven is uitgelegd.

Grotendeels nog niet getest, is echter de validiteit van het idee dat individuele training voor taken van lage organisatie steeds efficiënter wordt naarmate de taken van elk individu in het team complexer worden en groepstraining steeds efficiënter wordt bij taken met een hoge organisatie omdat de taken van elk individu complexer worden gemaakt.

Feedback in teamtraining:

De trainingsvariabele feedback of kennis van de resultaten wordt zeer complex en krachtig in een teamtraining. Zoals Rosenberg en Hall (1958) hebben opgemerkt, is de manier waarop feedback wordt verwerkt in de teamsituatie vaak de sleutel tot de eigenlijke communicatiestructuur van het team.

Natuurlijk is de primaire moeilijkheid in een teamsituatie of je een teamlid informatie geeft over (1) zijn eigen prestaties, (2) alleen teamprestaties, of (3) zowel zijn eigen prestaties als die van het team.

Kennis van resultaten over de eigen prestaties kan leiden tot gedrag dat eerder een zelf dan een teamgeoriënteerd gedrag is. Het teamlid raakt misschien te gecharmeerd van zijn eigen vaardigheden en hoeft zich geen zorgen te maken over het succes van de teaminspanning. Aan de andere kant zijn er bepaalde problemen bij het alleen verstrekken van teamleden met informatie over teamprestaties, vooral wanneer teamprestaties een samenstelling zijn van de prestaties van alle teamleden.

De reden voor de moeilijkheid is dat onder teamfeedbackvoorwaarden een individueel teamlid heel weinig directe informatie krijgt over zijn eigen prestaties. Aangezien we eerder hebben vastgesteld dat KR een essentieel ingrediënt is om te leren, kan het erg moeilijk zijn voor teamleden om te leren onder voorwaarden van teamfeedback.

Rosenberg en Hall hebben verschillende studies over dit probleem van feedback uitgevoerd (1958). Ze hebben vastgesteld dat individuele prestaties enorm worden beïnvloed door het soort KR-teamleden dat wordt gegeven. Onder de omstandigheden van teamfeedback (ze gebruikten de term "verbijsterde" feedback) leken de teamleden compenserend gedrag te ontwikkelen. Dat wil zeggen, als een teamlid een "over-responder" was, dan zou het andere teamlid een "onder responder" worden. De interessante bevinding was dat verwarde feedback niet resulteerde in minder accurate prestaties in vergelijking met een individuele feedbackconditie.

Voorspelling van teamprestaties van individuele prestaties:

Een nogal interessante studie van teamvaardigheden wordt gerapporteerd door Wiest, Porter en Ghiselh (1961). Ze vonden dat de teamprestaties minder waren dan de som van individuele prestaties.

Ze vonden ook dat teamprestaties beter voorspeld werden door te weten hoe goed het meest bekwame teamlid was dan door te weten hoe goed het armste lid was. Ook van belang was de ontdekking dat hoe meer twee teamleden in hun individuele vaardigheid verkeerden, hoe groter de kans was dat ze een bekwaam en effectief team zouden vormen.

Invloed van veranderingen in teamlidmaatschap bij training:

Teams zijn vaak geneigd om dynamische entiteiten te zijn in termen van hun samenstelling. Het lidmaatschap van een team is misschien geen stabiel kenmerk, vooral niet bij grote teams. Vanwege deze instabiliteit van groepslidmaatschap is het belangrijk dat we iets weten over het effect van veranderingen in teampersoneel op het trainingsproces.

Horrocks, Heermann en Krug (1961) vonden geen effect op de teamprestaties wanneer tijdens het trainen wijzigingen in het lidmaatschap van het team werden aangebracht. Hun teamtaak was echter een vrij eenvoudige decoderingsvereiste. Naylor en Briggs (1965) vonden wel een effect op de prestaties in een iets complexere taak. In hun studie introduceerden ze tijdens de training een nieuw teamlid als vervanger voor een vast teamlid dat min of meer vaardig was dan het lid dat werd vervangen.

De meer bekwame vervanger stelde de teams in staat aanzienlijk te verbeteren tijdens een volgende trainingssessie, terwijl teams die een vervanger ontvingen met minder bekwaamheid dan de man die hij verving, in de daaropvolgende sessie lichtjes achteruit gingen. Beide effecten waren echter vrij tijdelijk en verdwenen met voortdurende training.

Het lijkt er dan op dat men de wenselijkheid van extra training voor een vervanging kan betwijfelen wanneer training op het werk zo snel de totale prestaties van het team op peil kan brengen na de stress van een vervanging van een van de teamleden. Vergelijkbare bevindingen zijn gemeld door Glaser, Klaus en Egerman (1962) en Egerman, Klaus en Glaser (1962).

Teamstructuur en trainingsefficiëntie:

Nogal wat onderzoek heeft gekeken naar de structuur van teams met betrekking tot verschillende criteria zoals flexibiliteit en vaardigheid. Er is heel weinig bekend over de optimale structuur van teams voor opleidingsdoeleinden. Er is echter een goede reden om aan te nemen dat de kenmerken van de taak zelf de belangrijkste overwegingen zijn bij het bepalen hoe het team tijdens de training moet worden gestructureerd (Briggs en Naylor, 1965).

Teamvaardigheden:

Een van de grootste problemen van onderzoek naar teamtraining is de moeilijkheid om goede metingen van teamvaardigheden te verkrijgen. Dit leidt vaak tot een vervangende procedure voor het evalueren van een team in termen van de goedheid van de prestaties van individuele teamleden - op zijn best een zeer pijnlijke procedure. Glanzer (1965) heeft er met klem op aangedrongen meer tijd te besteden aan het ontwikkelen van goede metingen van teamvaardigheden, zodat we onze trainingsmethoden op dit belangrijke trainingsgebied beter kunnen evalueren.