Controle: betekenis, perspectief en methode van overdrachtsprijs

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de betekenis, het bredere perspectief en de methode van overdrachtsprijs in controlesystemen.

Betekenis van controle:

Controle houdt in dat de gemaakte kosten voor de totale activiteit en de verschillende delen ervan onder controle worden gehouden en dat het kwantum en de kwaliteit van de activiteit toereikend zijn. Zoals bekend is, zijn er twee soorten kosten: variabel en gefixeerd. Deze staan ​​ook bekend als controleerbaar en oncontroleerbaar. Wat de variabele kosten betreft, hangt het uitgegeven bedrag altijd af van het kwantum van de activiteit of eerder van de inspanningen met betrekking tot het werk dat moet worden gedaan.

Als werknemers bijvoorbeeld bezig zijn met wat werk, zullen de variabele uitgaven, verbonden aan werknemers of het werk, worden gemaakt, zelfs als later wordt vastgesteld dat het werk werd verwend. Men kan echter in grote lijnen accepteren dat er een nauwe relatie bestaat tussen de variabele uitgaven en de hoeveelheid werk. Daarom, als het kwantum van werk minder is dan zou moeten, zou er niet veel verlies zijn wat de variabele uitgaven betreft.

Vaste uitgaven vertegenwoordigen permanente faciliteiten in de vorm van productieapparatuur, inclusief gebouwen en machines en ook personeel dat op permanente basis wordt ingezet. Er kan geen substantiële besparing in dergelijke uitgaven zijn omdat het bedrag voor een periode is vastgelegd en moet worden betaald.

Het is in die zin dat vaste uitgaven onbeheersbaar worden genoemd. Houd er echter rekening mee dat deze faciliteiten bedoeld zijn om te werken en dat de incasso van vaste kosten per eenheid van werk altijd afhankelijk is van de hoeveelheid werk die wordt gedaan.

Men kan altijd de incidentie verminderen door de hoeveelheid te vergroten. We hebben al gezien, terwijl we het hebben over standaardkosten, hoe idle time leidt tot het niet-recupereren van vaste overheadkosten - dat is een maat voor de kosten van inactieve faciliteiten. Dit moet altijd worden geminimaliseerd. Controle met betrekking tot vaste kosten betekent daarom dat de faciliteiten die worden vertegenwoordigd door vaste kosten, optimaal worden benut.

Dit kan worden gedaan door de productie te verhogen door nieuwe productielijnen toe te voegen, enz. Gewoonlijk zullen de extra kosten die moeten worden gemaakt bij de introductie van een nieuwe productielijn niet zo hoog zijn als de inkomsten die de nieuwe producten kunnen opleveren.

Als een bedrijf bijvoorbeeld een marketingorganisatie heeft opgebouwd, kan die organisatie gemakkelijk de verkoop van een nieuw product afhandelen zonder veel extra kosten. Dit geldt ook voor de algemene administratiekosten en de kosten in verband met het beheer van de fabriek.

Men kan daarom stellen dat, in het algemeen, controle zou moeten betekenen dat wat de variabele uitgaven betreft, het uit te geven bedrag altijd strikt in verhouding moet staan ​​tot de geproduceerde hoeveelheid en, wat de vaste kosten betreft, altijd moet zijn kwantum van werk is geminimaliseerd. Dit betekent niet dat er geen poging moet worden gedaan om de kosten te verlagen. Kostenbeheersing zal zinloos zijn, tenzij er voortdurend wordt geprobeerd de kosten te verlagen. Dit is al in het vorige hoofdstuk gezien.

Breder perspectief:

De controle kan ook in een breed perspectief worden gezien - dat het totale rendement van de faciliteiten die ter beschikking staan ​​van een onderneming zo goed mogelijk moet zijn, rekening houdend met het langetermijnperspectief. Met andere woorden, het betekent dat de winstgevendheid van de zorg over de lange periode zo hoog mogelijk moet zijn.

De langetermijnperiode is belangrijk, omdat het altijd mogelijk is om de winst onmiddellijk of in de korte periode te verhogen, bijvoorbeeld door niet veel uit te geven aan onderzoek of opleiding van personeel en werknemers, of zelfs door de uitgaven voor verkoopbevordering te verminderen of door overbevrachting uit te stellen. van machines.

Dergelijke stappen zijn echter altijd ten koste van toekomstige winsten. Een ander voorbeeld is het verminderen van de kwaliteit van het product. Dit zal ook onmiddellijk de winst verhogen, maar zal de klanten binnenkort van het product afleiden, wat in de toekomst tot zeer lage winsten of verliezen zal leiden.

Dit aspect van controle somt werkelijk de aspecten op met betrekking tot vaste en variabele uitgaven, maar houdt ook rekening met een aantal andere maatregelen die strikt genomen niet zullen worden overwogen als alleen aandacht wordt besteed aan vaste en variabele uitgaven. Bijvoorbeeld, de kwestie van het vastleggen van geld voor een nieuw product of een nieuw project moet altijd worden overwogen; strategie met betrekking tot concurrenten en ook financieel beleid met betrekking tot het bijeenbrengen van middelen zijn andere aspecten van dit aspect van controle.

Een organisatie werkt op twee belangrijke niveaus. Een daarvan is het niveau van management aan de top. Een dergelijk management wordt meestal niet meegenomen in de dagelijkse bedrijfsvoering, maar het houdt wel de grote resultaten bij, zowel wat betreft productie als verkoop.

Op dit niveau houdt het management zich echt bezig met hoe mensen werken en met het klimaat waarin het bedrijf werkt: de algemene stand van zaken in de sector en de houding en het gedrag van concurrenten die aanleiding geven tot de specifieke vorm van de vraag en de prijzen. die worden verkregen of die moeten worden betaald voor grondstoffen, enz.

Op dit niveau neemt het werk het karakter aan van een nogal strategisch karakter, waarbij het plannen van een breder canvas van groot belang is. Het plan moet natuurlijk worden geïmplementeerd, maar het kan nooit een rigide plan zijn en het moet altijd worden aangepast aan de veranderende omstandigheden. De beslissingen die op dit niveau worden genomen, zijn over het algemeen eerder kwalitatief dan kwantitatief.

Met andere woorden, het managementpersoneel zal veel beoordelingsvermogen moeten hebben. Natuurlijk is het waarschijnlijk dat er enige tijd dingen fout zullen gaan en dat moet worden geaccepteerd. Een ander belangrijk kenmerk is dat de resultaten van de genomen beslissing niet meteen zichtbaar zullen zijn, maar een bepaalde periode bestrijken. Als een manager bijvoorbeeld onderzoeks- en ontwikkelingsprogramma's heeft geïnitieerd, zou het niet werken om te accepteren dat de gemaakte kosten snel nieuwe producten of producten zullen opleveren. Op dezelfde manier zullen maatregelen om de arbeidsproductiviteit te verhogen tijd kosten om vruchten af ​​te werpen.

Het controlesysteem op dit managementniveau bestaat meestal uit het vaststellen van een streefwaarde van het rendement en het meten van het rendement dat wordt verkregen. Het doel kan elk jaar of voor een periode van jaren worden bepaald, maar voor het beste resultaat moet rekening worden gehouden met de budgetten en schattingen die de manager zelf heeft opgesteld.

Normaal gesproken moet het rendement gebaseerd zijn op winst die onder de controle van de manager zelf ligt; het is beter om uitgaven uit te sluiten die aan hem zijn toegerekend maar die door iemand anders zijn gemaakt en ook om inkomstenbelasting en niet-operationele uitgaven, zoals rente, uit te sluiten. Afschrijvingen zijn ook beter uitgesloten voor dit doel.

Met andere woorden, het moet een strikt operationele winst zijn vóór de afschrijving. Afschrijvingen moeten worden uitgesloten omdat het altijd mogelijk is om de afschrijvingsmethode te wijzigen en zo het bedrag van de afschrijving en de winst te wijzigen.

Het is ook nodig om precies te definiëren wat de investering zal betekenen - of het nu gaat om het totaal van alle activa, dat wil zeggen, zowel vast als kortlopend, of het gaat om vaste activa plus netto werkkapitaal, dat wil zeggen vlottende activa minus kortlopende verplichtingen. Het is ook nodig om te bepalen of vaste activa hun brutowaarde of hun nettowaarde zullen bedragen, dat wil zeggen na aftrek van de afschrijving.

De tweede methode om controle uit te oefenen is de residuele inkomstenmethode. In dit geval is het doel voor het management als zodanig vastgelegd en een dergelijk percentage van het geplaatste kapitaal plus een bepaald bedrag in roepies als winst. Het percentage hangt meestal af van de kapitaalkosten, die gewoonlijk een gewogen gemiddelde zijn van de rente die moet worden betaald op leningen en obligaties en de winst die in een jaar moet worden verdiend om de marktprijzen van aandelen te handhaven.

Het belangrijkste punt om te onthouden over deze twee systemen is dat beide nogal kwantitatief zijn, terwijl de beslissingen die door het management worden genomen, kwalitatief zijn. Het is altijd gevaarlijk om kwalitatieve beslissingen te beoordelen op basis van kwantitatieve informatie, althans voor de korte periode. Zoals hierboven is aangegeven, is het altijd mogelijk om de winst op korte termijn te verhogen ten koste van de winst in de toekomst.

Als managers rigide worden beoordeeld op basis van hun kwantitatieve prestaties, dat wil zeggen hun rendement of het bedrag van de winst, zullen ze de neiging hebben om dingen te doen die de winst op korte termijn verhogen en niet veel schelen voor de toekomst.

Dit zal gevaarlijk zijn, omdat dit de toekomst van het bedrijf zelf in gevaar brengt. Daarom moet het oordeel gebaseerd zijn op de manier waarop de kribbe de problemen aanpakt en beslissingen neemt in plaats van alleen het rendement of de restwaarde. Als een manager zijn doelwit met betrekking tot winst of rendementspercentage over een zeer lange periode niet heeft kunnen bereiken, moet natuurlijk een diepgaand onderzoek worden uitgevoerd om de factoren te achterhalen.

Controle over afdelingen of afdeling. Het hierboven beschreven systeem kan ook worden gebruikt voor het aansturen van management van autonome afdelingsafdelingen. Maar, voor het systeem om te werken, is het essentieel dat de winstgevendheid van elke afdeling of divisie afzonderlijk moet worden vastgesteld.

Het is ook noodzakelijk dat de afdeling of de betreffende divisie autonoom is met betrekking tot de essentiële activiteiten van productie en verkoop en aanverwante activiteiten. Normaal gesproken zijn bedrijven die autonome divisies hebben, financiën, kapitaalbegrotingsbeslissingen en onderzoek en ontwikkeling doorgaans gecentraliseerd. Afgezien hiervan zijn alle andere functies of activiteiten gedecentraliseerd. De afdeling wordt vervolgens gecontroleerd op basis van een vooraf bepaald streefcijfer van de rendementspercentages of de winst die ermee moet worden behaald.

Opgemerkt moet worden dat het niet essentieel is dat de afdeling of afdelingen fysiek gescheiden zijn. Wat essentieel is in autonomie met betrekking tot besluitvorming en winstbepaling van verschillende afdelingen.

De mate van autonomie die gewoonlijk wordt genoten, is zodanig dat, als de goederen of diensten die door een afdeling worden geproduceerd, worden vereist door een andere afdeling die tot dezelfde onderneming behoort, de producerende afdeling dezelfde houding zal aannemen jegens de inkoopafdeling als zij aanvaardt voor een externe klant.

Op dezelfde manier zal de inkoopafdeling de zusterverkoopafdeling beschouwen alsof het een externe leverancier is. Over de prijzen wordt onderhandeld, wat bekend staat als 'arm's length', alsof de twee afdelingen in het bezit zijn van verschillende bedrijven. De inkoopafdeling zou vrij moeten zijn om zijn vereisten aan te kopen van de externe markt en op dezelfde manier zou de verkopende afdeling de vrijheid moeten hebben om te weigeren aan zijn zusterdivisies te verkopen en zijn product op de markt te verkopen. Normaal gesproken dragen de divisies de goederen en diensten echter onderling over.

Dit roept de vraag op van de prijs die moet worden besteed aan de overdracht van het ene departement naar het andere. Zonder een goede overdrachtsprijs zal ook niet worden voldaan aan de belangrijkste eis om de winstgevendheid van elke afdeling te bepalen. De kwestie van de verrekenprijs is daarom belangrijk.

Overdrachtsprijs:

De prijzen van goederen of diensten die van de ene naar de andere afdeling worden overgezet, kunnen op de volgende manieren zijn:

(i) Tegen kostprijs:

Bij een dergelijke methode, zoals de naam al aangeeft, zal de overdragende afdeling geen winst maken; het is alleen de ultieme verkoopafdeling die de volledige winst zal tonen. In dit geval worden zowel de efficiënties als de inefficiënties van een afdeling doorgegeven aan de volgende afdeling. Het is duidelijk dat in dergelijke gevallen de winst van geen afdeling afzonderlijk kan worden gemeten. Deze methode van overdrachtsprijs is daarom defect.

Het enige voordeel zou zijn dat de aandelen die uiteindelijk niet verkocht zijn, tegen kostprijs zijn gewaardeerd en geen enkele niet-gerealiseerde winst omvatten. Dit is echter een klein voordeel ten opzichte van het feit dat uitoefening van zeggenschap over afdelingen door winstmeting niet mogelijk is.

(ii) Cost Plus-winst:

Bij deze methode wordt een winstmarge tegen een vooraf bepaald tarief toegevoegd aan de kosten en wordt de overdracht van goederen of diensten naar de volgende afdeling tegen een dergelijke prijs uitgevoerd. Op deze manier wordt de totale winst behaald door het bedrijf weergegeven als afzonderlijk verdiend door verschillende afdelingen. Deze methode is echter net zo defect als de eerste; in feite kan dit leiden tot de onwenselijke praktijk om geen controle over de kosten uit te oefenen, omdat de kosten hoger zouden zijn, zou er meer winst aan worden toegevoegd.

De ontvangende afdeling zal worden belast met de inefficiënties van de vorige afdeling; het kan ook het voordeel van efficiëntie ontvangen zoals getoond in de vorige afdeling. In veel gevallen, waar prijzen niet anderszins kunnen worden bepaald, kan deze methode echter nuttig zijn, mits er een systeem is waardoor geen enkele afdeling wordt aangemoedigd om verspilling te betrachten. Het stimuleringssysteem moet worden gevolgd waarbij, als de kosten een bepaald niveau overschrijden, een deel van de kosten door de producerende afdeling zelf moet worden gedragen.

(iii) Marktprijs:

Dit is de beste methode van overdrachtsprijs omdat de producten van één afdeling worden overgedragen aan de volgende afdeling tegen een geldende marktprijs. De verkoopafdeling zal niet meer ontvangen dan wat ze zou kunnen doen door de productie op de markt te verkopen; evenzo zal de ontvangende afdeling niet meer betalen dan wat zij zou hebben betaald om de goederen van de markt te kopen.

De overdrachtsprijs vertegenwoordigt in het geval van de producerende afdeling de verkoopwaarde van zijn producten; de vergelijking met de kosten zal automatisch winst opleveren. Deze winst kan de basis zijn voor de controle van het betreffende management.

In dit opzicht kan echter een belangrijke vraag rijzen. Stel dat afdeling 'A' goederen heeft geproduceerd waarvan de kosten hoger zijn dan de geldende marktprijs. Afdeling 'B' die het product gebruikt, zal natuurlijk bezwaar maken tegen iets meer dan de geldende marktprijs en zal erop staan ​​om uit de markt te kopen.

Als het daadwerkelijk de vereisten van de markt koopt, zal het bedrijf een groot verlies lijden omdat afdeling 'A' zal worden opgezadeld met onverkochte goederen en dus niet-gerealiseerde kosten. Om een ​​dergelijk geval te voorkomen, is het noodzakelijk dat de overdracht plaatsvindt tegen de marginale productiekosten van goederen in plaats van tegen de volledige kosten.

Dit zorgt ervoor dat de geproduceerde goederen overal in het bedrijf worden verwijderd. Als de heersende marktprijs echter lager is dan de marginale kosten, zou het vanzelfsprekend juist zijn om de productie stop te zetten. Over het algemeen is de overdracht van goederen en diensten naar de volgende afdeling tegen de marginale kosten een goed idee, omdat het elke afdeling zou aanzetten om zijn productie te maximaliseren.

Controle over lagere niveaus. Wat we tot nu toe hebben besproken, heeft betrekking op het management aan de bovenkant van het bedrijf of op de afzonderlijke afdelingen. Het is duidelijk dat het topmanagement zijn werk niet goed kan doen tenzij de werkzaamheden op de werkvloer ook op de meest efficiënte manier worden uitgevoerd. Een aspect van controle is rigide controle over de kosten. Op het niveau van de werkvloer kunnen bijna alle activiteiten strikt worden gepland of ontworpen. Ook is het mogelijk om standaarden van kosten te voorzien en te plannen en vast te stellen.

Er is niet veel reden waarom de normale werkelijke kosten hoger zouden zijn dan het plan of de beoogde kosten. Standard Costing en Budgetary Control-methoden zijn absoluut essentieel voor het beheersen van de kosten op stop-niveaus. Het totale controlesysteem omvat budgetcontrole en standaardcalculatie voor het niveau op de werkvloer en de beheersing van het management door middel van een goede evaluatie van de winst en het besluitvormingsproces op het hoogste niveau.