Conflictbeheer: kenmerken, typen, fasen, oorzaken en andere details

Lees dit artikel voor informatie over conflicthantering: kenmerken, concepten, typen, stadia, oorzaken, stijlen en factoren met betrekking tot conflicthantering!

Conflicten zijn natuurlijk in alle lagen van het dagelijks leven - zowel op het werk als thuis. Zo is conflict altijd aanwezig en zowel charmant als gekmakend. Maar conflict is een complex en groot onderwerp. Er zijn veel conflictbronnen. Conflicten doen zich voor als individuen of groepen niet krijgen wat ze nodig hebben of willen en op zoek zijn naar hun eigenbelang.

Soms is het individu zich niet bewust van de noodzaak en begint het onbewust te handelen. Andere tijden, het individu is zich zeer bewust van wat hij of zij wil en werkt actief aan het bereiken van het doel. Het is beter om conflicten in een vroeg stadium te identificeren en tot een goed begrip te komen.

Afbeelding Courtesy: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg

Het concept van conflict is controversieel. Psychologen en sociologen hebben verschillende betekenissen gegeven. Het wordt gedefinieerd als een proces van weinigen, een obstructief gedrag en onverenigbaarheid van het doel door anderen. Conflicten kunnen worden uitgedrukt als:

Conflict is een proces waarbij waarneming (echt of anderszins) leidt tot verstoring van de gewenste toestand van harmonie en stabiliteit in een onderling afhankelijke wereld.

Kenmerken van Conflict :

1. Conflict is een proces:

Conflict treedt op in 'lagen'. Eerste laag is altijd een misverstand. De andere lagen zijn verschillen in waarden, verschillen in gezichtspunt, interesseverschillen en interpersoonlijke verschillen. Het wordt ook een proces genoemd omdat het begint met een partij die de ander waarneemt om zijn belangen te verzetten of negatief te beïnvloeden en eindigt met concurreren, samenwerken, compromitteren of vermijden.

2. Conflict is onvermijdelijk:

Conflict bestaat overal. Geen twee personen zijn hetzelfde. Vandaar dat ze individuele verschillen kunnen hebben. En de verschillen kunnen zijn vanwege waarden of anderszins, leiden tot conflicten. Hoewel onvermijdelijk, kan conflict worden geminimaliseerd, omgeleid en / of opgelost. Conflicten ontstaan ​​omdat we te maken hebben met het leven van mensen, banen, kinderen, trots, zelfconcept, ego en zingeving. Conflicten zijn onvermijdelijk en vaak goed, goede teams doorlopen bijvoorbeeld altijd een "vorm, storm, norm en presteren" -periode.

3. Conflict is een normaal deel van het leven:

Individuen, groepen en organisaties hebben onbeperkte behoeften en verschillende waarden, maar beperkte middelen. Deze onverenigbaarheid leidt dus waarschijnlijk tot conflicten. Het conflict is geen probleem, maar als het slecht wordt beheerd, wordt het een probleem.

4. Perceptie:

Het moet door de partijen worden waargenomen, anders bestaat het niet. In interpersoonlijke interactie is perceptie belangrijker dan de realiteit. Wat we waarnemen en denken, beïnvloedt ons gedrag, onze attitudes en onze communicatie.

5. Oppositie:

De ene partij bij het conflict moet iets waarnemen of doen wat de andere partij niet leuk vindt of wil.

6. Onderlinge afhankelijkheid en interactie:

Er moet een soort van echte of waargenomen onderlinge afhankelijkheid zijn. Zonder onderlinge afhankelijkheid kan er geen interactie zijn. Conflicten treden alleen op als er een vorm van interactie plaatsvindt.

7. Iedereen is het slachtoffer van een conflict:

Conflicten kunnen optreden binnen een persoon, tussen twee of meer individuen, groepen of tussen organisaties.

8. Conflict is niet eendimensionaal:

Het komt op verschillende manieren in overeenstemming met de mate van ernst en capaciteit. Soms kan het zelfs een moeilijke situatie verbeteren.

Concept van conflicthantering:

'Conflictbeheersing is het principe dat niet alle conflicten kunnen worden opgelost, maar het leren omgaan met conflicten kan de kans op niet-productieve escalatie verkleinen. Conflicthantering omvat het verwerven van vaardigheden met betrekking tot conflictoplossing, zelfbewustzijn over conflictmodi, conflictcommunicatievaardigheden en het opzetten van een structuur voor het beheer van conflicten in uw omgeving. ' Alle leden van elke organisatie moeten manieren hebben om conflicten tot een minimum te beperken - en problemen door conflicten oplossen, voordat conflict een belangrijk obstakel voor je werk wordt.

Soorten conflicten:

Conflicten kunnen van verschillende typen zijn, zoals hieronder beschreven:

Op basis van betrokkenheid:

Conflicten kunnen intrapersoonlijk (conflict met zichzelf), interpersoonlijk (tussen twee personen) en organisatorisch zijn. Organisatorische conflicten, of ze nu reëel of waargenomen zijn, zijn van twee soorten - organisatorisch en interorganisatorisch. Interorganisatorisch conflict treedt op tussen twee of meer organisaties.

Verschillende bedrijven die met elkaar concurreren, zijn een goed voorbeeld van interorganisatorische conflicten. Intraorganisatorisch conflict is het conflict binnen een organisatie en kan worden onderzocht op basis van niveau (bijvoorbeeld afdeling, werkgroep, individu) en kan worden geclassificeerd als interpersoonlijk, intragroeps en intergroepsgroepen.

Interpersoonlijk conflict - nogmaals - of het inhoudelijk of affectief is, verwijst naar conflicten tussen twee of meer individuen (niet de groep waarvan zij deel uitmaken) van dezelfde of een andere groep op hetzelfde of een ander niveau, in een organisatie .

Interpersoonlijke conflicten kunnen worden onderverdeeld in conflicten tussen groepen en intergroepen. Terwijl de voormalige - intragroep - plaatsvindt tussen leden van een groep (of tussen subgroepen binnen een groep), vindt intergroep plaats tussen groepen of eenheden in een organisatie.

Op basis van Scope :

Conflicten kunnen inhoudelijk en affectief zijn. Een inhoudelijk conflict wordt geassocieerd met het werk, niet met individuen, terwijl een affectief conflict wordt getrokken uit emoties. Materiële conflicten kunnen gaan over de feiten van een situatie, de methode of middelen om een ​​oplossing voor het probleem, de doelen of doelen en waarden te bereiken. Het omvat dus taakconflicten en procesconflicten in de reikwijdte ervan.

Procedureconflicten kunnen onenigheid over factoren zoals vergaderdatums en -tijden, individuele taakopdrachten, groepsorganisatie en leiderschap en methoden voor het oplossen van meningsverschillen omvatten. Onopgeloste procedurele conflicten kunnen het werken aan samenwerkingsprojecten verhinderen. Inhoudelijk conflict kan de besluitvorming door samenwerking verbeteren. Inhoudelijk conflict wordt ook prestatie, taak, probleem of actief conflict genoemd.

Anderzijds gaat een affectief conflict (ook wel genoemd als een relatie of tegengestelde van een aangenaam conflict) over interpersoonlijke relaties of onverenigbaarheden en gaat het over emoties en frustratie tussen partijen.

Affectieve conflicten kunnen zeer destructief zijn voor de organisatie, als deze nog niet is opgelost. Relatieconflicten vallen onder de reikwijdte van affectieve conflicten. Een affectief conflict is bijna altijd storend voor besluitvorming in samenwerkingsverband. Het conflict zorgt ervoor dat leden negatief, prikkelbaar, achterdochtig en haatdragend zijn.

Bijvoorbeeld, wanneer medewerkers het oneens zijn over de erkenning en oplossing van een taakprobleem vanwege persoonlijke vooroordelen (bijv. Vooroordelen die voortkomen uit sterke sociale, politieke, economische, raciale, religieuze, etnische, filosofische of interpersoonlijke vooroordelen), kunnen ze zich zelden concentreren op de taak.

De twee concepten zijn gerelateerd aan elkaar. Als je een onderscheid zou kunnen maken tussen goed en kwaad, zou inhoudelijk goed zijn en affectief conflict slecht zijn. Inhoudelijk conflict behandelt meningsverschillen tussen groepsleden over de inhoud van de taken die worden uitgevoerd of de prestaties zelf.

Op basis van resultaten :

Conflicten kunnen constructief of destructief, creatief of beperkend en positief of negatief zijn. Destructieve conflicten worden ook wel disfunctionele conflicten genoemd, omdat dergelijke conflicten voorkomen dat een groep zijn doelen bereikt.

Conflicten zijn destructief wanneer het de aandacht verwijdert van andere belangrijke activiteiten, het moreel of zelfbeeld ondermijnt, mensen en groepen polariseert, samenwerking vermindert, het verschil vergroot of verscherpt en leidt tot onverantwoord en schadelijk gedrag, zoals vechten, schelden.

Aan de andere kant worden constructieve conflicten ook wel functionele conflicten genoemd, omdat ze de groepsdoelen ondersteunen en helpen bij het verbeteren van de prestaties. Conflicten zijn constructief wanneer het resulteert in verheldering van belangrijke problemen en problemen, resultaten in oplossingen voor problemen, mensen betrekken bij het oplossen van belangrijke zaken, authentieke communicatie veroorzaken, emotie, angst en stress verminderen, samenwerking tussen mensen opbouwen door meer te leren over elkaar; meewerken aan het oplossen van het conflict, en individuen helpt begrip en vaardigheden te ontwikkelen.

Op basis van Sharing by Groups :

Conflicten kunnen Distributief en Integratief zijn. Distributieve conflicten worden benaderd als een verdeling van een vast aantal positieve uitkomsten of bronnen, waarbij de ene partij uiteindelijk wint en de andere partij verliest, zelfs als ze een aantal concessies doen.

Aan de andere kant, integratie - Groepen die gebruik maken van het integratieve model zien conflict als een kans om de behoeften en zorgen van beide groepen te integreren en de best mogelijke uitkomst te maken. Dit type conflict legt meer de nadruk op compromissen dan het distributieve conflict. Gebleken is dat het integratieconflict resulteert in consistent betere taakgerelateerde uitkomsten dan het distributieconflict.

Op basis van Strategie :

Conflicten kunnen concurrerend en coöperatief zijn. Concurrerend conflict is accumulatief. Het oorspronkelijke probleem waarmee het conflict begon, is irrelevant. Het oorspronkelijke probleem is meer een voorwendsel dan een oorzaak van het conflict. Concurrerend conflict wordt gekenmerkt door de wens om het gevecht of argument te winnen, zelfs als het winnen van kosten meer en meer pijn veroorzaakt dan helemaal niet vechten.

Kosten doen er niet toe in een concurrerend conflict, en daarom blijft irrationaliteit het belangrijkste kenmerk. Competitieve conflicten worden gekenmerkt door angst, wat een van de belangrijke ingrediënten is in een conflict dat irrationeel wordt. Als iemand persoonlijk geïnvesteerd is in de uitkomst, leidt dit ook tot irrationele conclusies, vooral als het gaat om kwesties van eigenwaarde, of het nu gaat om persoon of nationaliteit.

Concurrerende conflicten kunnen beginnen of gerationaliseerd worden door conflicten van ideologie of principe. Sterker nog, wanneer de wens om te winnen voorbijgaat, ontstaat er een specifieke reden voor het conflict, irrationeel.

Belangrijk in de geschiedenis, wanneer krachten ongeveer gelijk zijn, zoals de allianties uit de Eerste Wereldoorlog, ontwikkelt conflicten die competitief en irrationeel worden zich bijna altijd. In economische concurrentie zijn klanten de winnaars en lopen de bedrijven mogelijk gevaar. Maar in sportwedstrijden wordt aangemoedigd.

In een coöperatieve situatie zijn de doelen zo verbonden dat iedereen 'zinkt of zwemt' samen, terwijl in de concurrentiesituatie als de ene zwemt, de andere moet zinken. Een coöperatieve benadering sluit aan bij het proces van op interesses gebaseerd of geïntegreerd onderhandelen, wat ertoe leidt dat partijen naar win-winoplossingen zoeken. Disputanten die samenwerken om over een oplossing te onderhandelen, zullen eerder een vertrouwensrelatie ontwikkelen en met wederzijds voordelige afwikkelingsopties komen.

Op basis van rechten en belangen :

Conflict van rechten betekent waar mensen bepaalde rechten krijgen op grond van de wet, contract, voorafgaande overeenkomst of gevestigde praktijk. Als een dergelijk recht wordt geweigerd, leidt dit tot conflicten. Een dergelijk conflict wordt opgelost door juridische beslissing of arbitrage, niet door onderhandelingen.

Anderzijds betekent belangenconflicten waar een persoon of groep bepaalde privileges vereist, maar er bestaat geen wet of recht. Een dergelijk geschil kan alleen worden opgelost door middel van onderhandelingen of collectieve onderhandelingen.

Stadia van conflicten:

Een manager moet verschillende conflictfasen kennen om hiermee om te gaan. De oplossing voor een conflict wordt gemakkelijk voordat het serieus wordt, als hij weet van de echte kwestie achter het conflict en hoe het conflict zich heeft ontwikkeld. Normaal gesproken doorloopt een conflict de volgende stadia:

een. Mensen erkennen gebrek aan middelen, diversiteit in taal of cultuur. Sensitiviteit kan mogelijk resulteren in conflicten.

b. Als er ernstige verschillen zijn tussen twee of meer dan twee groepen, kan het latente conflict in een concurrentiesituatie tot een conflict leiden.

c. Een incident kan een latent conflict in een open conflict veroorzaken

d. Zodra een probleem is opgelost, blijft het potentieel voor conflicten in de nasleep. In feite is het potentieel groter dan voorheen, als een partij ervaart dat de resolutie heeft geleid tot een win-lose situatie.

Zijn conflicten slecht en ongewenst?

Er zijn drie gezichtspunten. De traditionalisten beschouwen conflicten als slecht en worden vermeden. In de meeste culturen wordt dit geleerd: 'Als je niet goed kunt praten, moeders kunt houden', 'vecht niet met iemand', en hetzelfde.

De volgelingen van de school voor menselijke relaties menen dat een conflict natuurlijk is en soms functioneel en op andere momenten disfunctioneel kan zijn. Volgens hen biedt conflict een manier om te weten wat meningen zijn en biedt het ruimte voor creativiteit en overtuigingskracht. Daarom pleit het voor een open benadering van conflicten.

De isolationisten beschouwen conflicten als onvermijdelijk en het stimuleren van conflicten helpt tot op zekere hoogte. Conflicten worden als een positieve kracht gezien, behalve als het een verkeerde diagnose stelt, verkeerd wordt beheerd of ten onrechte wordt vermeden.

We zijn van mening dat conflicten onvermijdelijk zijn, niet altijd slecht of hetzelfde als ongemak, maar de sleutel tot hen is de juiste diagnose en hun oplossing. Conflicten zijn vaak nodig omdat het

een. Helpt problemen aan te kaarten en aan te pakken,

b. Bekrachtigt werk om de meest geschikte kwesties te zijn,

c. Helpt mensen "echt" te zijn, het motiveert hen bijvoorbeeld om deel te nemen, en

d. Helpt mensen om hun verschillen te herkennen en er voordeel uit te halen.

Conflicten worden een probleem als het:

een. Verbetert de productiviteit,

b. Verlaagt het moreel,

c. Veroorzaakt meer en aanhoudende conflicten, en

d. Veroorzaakt ongepast gedrag.

Conflictindicatoren :

een. Lichaamstaal

b. Collega's die niet met elkaar praten of elkaar negeren

c. Doelbewust ondermijnen of niet samenwerken met elkaar, tot de ondergang van het team

d. elkaar tegenspreken en elkaar tegenspreken

e. Meningsverschillen, ongeacht het probleem

f. Slecht nieuws achterhouden

g. verrassingen

h. Sterke publieke verklaringen

ik. Luchten van meningsverschillen via media

j. Conflicten in waardestelsel

k. Verlangen naar macht

l. Toenemend gebrek aan respect

m. Open onenigheid

n. Gebrek aan openhartigheid over begrotingsproblemen of andere gevoelige kwesties

O. Gebrek aan duidelijke doelen

p. Geen bespreking van de voortgang, falen ten opzichte van doelen, falen om de opzichter eerlijk, grondig of helemaal te evalueren

q. Facties die elkaar ontmoeten om problemen afzonderlijk te bespreken, wanneer ze de hele organisatie raken

r. Eén groep wordt weggelaten uit het organiseren van een evenement dat iedereen zou moeten omvatten

s. Groepen die dreigende slogans of symbolen gebruiken om te laten zien dat hun groep gelijk heeft en de anderen ongelijk hebben.

Oorzaken / Redenen / Bronnen van Conflicten:

Conflicten kunnen worden veroorzaakt door een of meer van de volgende redenen:

Cognitieve (erkenning en begrip) dissonantie (verschil van mening):

Het is een conflict tussen convergent (het vermogen om het aantal mogelijke oplossingen voor een probleem te verkleinen door logica en kennis toe te passen) en divergent denken (naar buiten denken in plaats van naar binnen).

Status:

Status is een staat, toestand of situatie. Wanneer er behoefte aan status is en een 'verkeerde' persoon wordt gepromoot.

incongruentie:

Een partij is verplicht om deel te nemen aan een activiteit die incongruent is met zijn of haar behoeften of interesses.

Onverenigbaarheid:

Een partij heeft gedragsvoorkeuren zoals attitudes, waarden, vaardigheden, doelen en percepties, waarvan de tevredenheid onverenigbaar is met de implementatie door een ander van zijn of haar voorkeuren. Economie: onvoldoende vergoeding voor werknemers.

Spanning:

Conflicten door stress van externe bronnen; dat wil zeggen, functionele of disfunctionele situaties.

Slechte of ontoereikende organisatiestructuur en gebrek aan teamwork.

Kracht zoeken:

Vaak vindt een conflict voor machtsstrijd plaats wanneer iedereen een leider wil worden en niemand een volgeling wil zijn.

Zwak Leiderschap:

Conflicten zijn onvermijdelijk als iemand met minder status een meer gekwalificeerde en ervaren werknemer leidt.

Willekeurige interpretatie en toepassing van regels en beleid: gebrek aan transparantie en openheid creëert ontevredenheid onder de getroffen mensen.

Verschillende gezichtspunten onder collega's over elkaar:

In het geval van gezamenlijke actie kunnen twee partijen gedeeltelijk exclusieve gedragsvoorkeuren hebben.

Beheeracties:

Slechte communicatie (werknemers worden niet op de hoogte gebracht van nieuwe beslissingen, programma's enz., Die niet betrokken zijn bij de besluitvorming en geruchten mogen ruilen); onvoldoende middelen (onenigheid over toewijzing van werk, stress door ontoereikende financiële middelen, uitrusting, faciliteiten en andere middelen en privileges); afwezigheid van persoonlijke chemie tussen managers en werknemers (beide zijden hebben starheid, hekel aan afwezigheid van eigen kenmerken); onduidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden, willekeur bij de beoordeling van de prestaties van werknemers; zwak leiderschap en inconsistent, te sterk of ongeïnformeerd leiderschap (gebrek aan openheid, doorbraak met weinig follow-up, slepende kwesties, eerstelijnsmanagers die de banen van hun ondergeschikten niet begrijpen). Al deze factoren veroorzaken ontevredenheid.

Conflict Management Styles:

Conflictbeheersing moet gericht zijn op het minimaliseren van affectieve conflicten op alle niveaus, het bereiken en handhaven van een matige hoeveelheid inhoudelijk conflict, en ook op het afstemmen van de status en zorgen van de twee partijen in conflict.

Veel stijlen van conflictbeheersingsgedrag zijn de afgelopen eeuw onderzocht. Mary Parker Follett beschreef ze als dominantie, compromis en integratie (houdt openheid in, informatie uitwisselen, alternatieven zoeken en verschillen onderzoeken om het probleem op te lossen op een manier die voor beide partijen acceptabel is).

Ze noemde ook vermijding en onderdrukking als andere vormen van omgaan met conflicten. Robert R. Blake en Jane S. Mouton presenteerden vervolgens vijf stijlen: dwingen, terugtrekken, verzachten, compromitteren en problemen oplossen. De vijf stijlen in valuta in de 21ste eeuw, zoals weergegeven in figuur 20.2, zijn:

1. Vermijden (Verlaten-verliezen / winnen):

Het is niet-assertief en niet-coöperatief. De manager kan denken of doen alsof er geen conflict is of negeert het gewoon. Deze strategie wordt gebruikt wanneer de moeite om te lossen het zout niet waard is. Maar deze benadering verslechtert de situatie in de loop van de tijd.

Ontwijking kan de vorm aannemen van een diplomatieke ommezwaai of de kwestie in de toekomst uitstellen of eenvoudigweg uit een situatie terugtrekken. Een schildpad is een symbool voor vermijding, omdat het alles kan vermijden door zijn hoofd en benen in de schaal te trekken om van alles af te zijn.

2. Aanpassing (Opbrengstverlies / winst):

Accommoderen is niet-assertief en coöperatief, net tegenovergesteld aan concurreren. Om het conflict op te lossen, als iemand zijn interesses als laatste opgeeft om tegemoet te komen aan zorgen van andere mensen door toe te geven, te offeren, of te accepteren, of toe te geven aan het gezichtspunt van anderen, wordt dit accommodatie genoemd.

Als je echter te vaak te voorkomend bent, kun je je positie verzwakken totdat je stem nooit gehoord wordt. Er zal een hoge relatie-oriëntatie zijn. Deze stijl wordt ook gebruikt wanneer de nieuwe benadering in de zeer nabije toekomst zal worden gebruikt. Het kan het conflict voor de andere partij oplossen, maar een conflict begint in de manager. Deze stijl is niet objectief.

Een kameleon staat symbool voor de accommoderende stijl, omdat deze van kleur verandert in overeenstemming met de kleur van de omgeving. Door de kleur aan te passen aan de omgeving past de kameleon rustig in zijn omgeving.

3. Concurreren (Win / verlies):

De stijl is assertief en niet-coöperatief. Een persoon plaatst zijn / haar belangen voor de interesses van iemand anders. Het is ook bekend als dominante stijl. Men komt op voor zijn rechten en gebruikt alle macht om zijn positie te winnen. Er is een lage relatie-oriëntatie. Managers die deze stijl gebruiken, willen dat anderen zijn dictaten volgen of zijn zin krijgen.

Deze stijl kan alleen worden gebruikt als iemands leiderschap is gevestigd. Er is een lage relatie-oriëntatie Lage relatieoriëntatie een leeuw kan een symbool zijn van een competitieve stijl. Het gebrul van de leeuw helpt de leeuw om zijn belangen te behartigen.

4. Compromising (Mini-win / mini-lose):

Het is assertief en enigszins coöperatief. Compromis is op weg naar samenwerking, ergens tussen competitie en accommodatie. De stijl betekent wederzijds geven en nemen om beide partijen tevreden te stellen, of beiden kunnen zeggen: "Er is iets beter dan niets." Het heeft een gelijke afstand tussen concurrerend en meegaand.

Er zou onderhandelde relatie-oriëntatie zijn. Wanneer het doel is om verder te gaan, niet om de reis te stoppen, kan de manager een compromis sluiten. Een zebra kan een symbool zijn voor de compromisloze stijl. De unieke look van een zebra lijkt erop te wijzen dat het niet kon schelen of het een zwart paard of een wit paard was, dus het "verdeelde het verschil" en koos zwarte en witte strepen.

5. Samenwerken (Win / Win):

Het is assertief en coöperatief, net tegenovergesteld aan vermijden. Het kan ook integratieve stijl worden genoemd. Deze stijl richt zich op het bevredigen van de onderliggende zorgen van beide partijen, het voldoen aan veel van de huidige behoeften door samen te werken. Door deze stijl ontwikkelen medewerkers eigendom en betrokkenheid. Soms geeft deze stijl aanleiding tot nieuwe wederzijdse behoeften.

Hoe interpersoonlijke conflicten te minimaliseren (beheren)? -De managementactie :

Geen enkele manager mag een conflict vermijden, in de hoop dat het zal verdwijnen. Het is beter om de deelnemers te vragen specifieke acties te beschrijven die ze door de andere partij willen laten uitvoeren. Het zou nuttig zijn om een ​​derde partij (een niet-directe meerdere met toegang tot de situatie) betrokken te houden. Ten slotte is het raadzaam om niet apart te vergaderen met mensen in conflict.

Een manager moet de volgende acties ondernemen om conflicten tot een minimum te beperken:

1. Regelmatige beoordeling van taakbeschrijvingen:

Met het tempo van verandering moet de taakomschrijving ook veranderen. Maar dit is alleen mogelijk als de functieomschrijvingen regelmatig worden beoordeeld.

2. Breng Rapport tot stand en bouw een Relatie op met al uw Ondergeschikten:

Voldoe daarvoor regelmatig; vraag hen naar hun prestaties, problemen en uitdagingen.

3. Regelmatige rapporten:

Een manager moet regelmatig een voortgangsrapport ontvangen over zijn ondergeschikten, met vermelding van prestaties, huidige behoeften en toekomstscenario.

4. Training:

Elke manager moet training krijgen in interpersoonlijke communicatie, conflictbeheersing en delegatie van autoriteit.

5. Onderlinge ontwikkeling van procedures:

Voor routinetaken moeten de procedures worden ontwikkeld rekening houdend met de input van werknemers. Moedig hen indien mogelijk aan om te schrijven. Dergelijke schriftelijke procedures moeten aan alle betrokkenen worden verspreid. Als het nodig is, worden betrokken medewerkers getraind in die procedures.

6. Regelmatige vergaderingen houden:

De managers moeten regelmatig managementvergaderingen houden om ondergeschikten te informeren over nieuwe initiatieven die moeten worden genomen en de voortgang van de huidige programma's.

7. Anonieme suggestiebox:

Overweeg een dergelijke box waarin werknemers suggesties kunnen doen.

Factoren die van invloed zijn op conflictstijlen :

1. Geslacht:

Sommigen van ons gebruiken assertieve conflictmodi vanwege ons geslacht en specifieke soort socialisatie. Sommige mannen, omdat ze een man zijn, hebben geleerd om "altijd tegen iemand op te komen, en als je moet vechten, vecht dan". Als iemand op deze manier gesocialiseerd is, zal hij eerder geneigd zijn om assertieve conflictmodi te gebruiken dan coöperatieve modi te gebruiken.

2. Zelfconcept:

De manier waarop we over onszelf denken en voelen en meningen over anderen, heeft invloed op hoe we het conflict met de ander benaderen.

3. Verwachtingen:

Als we geloven dat ons team of de andere persoon het conflict wil oplossen, zijn we positief om het conflict op te lossen?

4. Positie / Kracht:

Waar staan ​​we in een machtsstatusrelatie met de persoon met wie we in conflict zijn? Het betekent of de andere man gelijk is aan, meer dan, of minder dan ons in status.

5. Levenservaring:

Door kennis en ervaring hebben we mogelijk vaardigheden opgedaan over conflicten en "begrip van conflicthantering". Hiermee kunnen we bepalen welke conflictmodus we moeten gebruiken met de specifieke persoon met wie we in conflict zijn.

6. Communicatievaardigheden:

De basis van conflictoplossing en conflictbeheersing is hoe effectief we communiceren. Mensen die effectieve communicatie gebruiken, zullen conflicten gemakkelijker en met meer succes kunnen oplossen.