Top 2 Methoden die worden gebruikt om de prestaties van werknemers te ontwikkelen

Top 2 Methoden die worden gebruikt om de prestaties van werknemers te ontwikkelen!

1. Beoordeling van de prestaties van het personeel:

De beoordeling van prestaties is gericht op: (i) beoordeling van het potentieel voor promotie van het betrokken personeel; (ii) aan te geven of een bepaalde vorm van opleiding noodzakelijk is in het geval van het specifieke personeel; (iii) het identificeren of een verandering van taken raadzaam is; en (iv) na te gaan of dit kan worden gekoppeld aan salarisherzieningen.

Van de verschillende methoden die worden ingezet voor prestatiebeoordeling, zijn de volgende belangrijk:

(i) Klasseringsmethode, de oudste en eenvoudigste methode voor prestatiebeoordeling, houdt de vergelijking in van één persoon met alle anderen om hem in een eenvoudige rangorde te plaatsen. Volgens deze methode wordt de rangschikking gedaan door alle werknemers in een volgorde van best tot slecht uit de groep te plaatsen;

(ii) Rating-schaalmethoden bieden een soort schaal voor het meten van de absolute verschillen tussen individuen. Rating-schaalmethode blijkt nuttig in gevallen waarin de te taxeren personen groot zijn;

(iii) De checklistmethode omvat het opstellen van een lijst die bestaat uit een aantal uitspraken over de betrokken werknemer en zijn gedrag. Aan elke uitspraak in deze lijst wordt een waarde toegekend op basis van het belang ervan. De verklaringen en hun waarden zijn afgeleid van voorbereidend onderzoek waarin het verzamelde oordeel van personen die vertrouwd zijn met de baan wordt gebruikt / gebruikt.

Tijdens het beoordelen van een persoon, wordt het tarief aangegeven om een ​​plusteken (+) of een minteken (-) of een vraagteken (?) Voor elke instructie te plaatsen, afhankelijk van of hij vindt dat de beschrijving van toepassing is, niet van toepassing is of er is twijfel. De definitieve beoordeling van de werknemer wordt beschouwd als het gemiddelde van de schaalwaarden van alle verklaringen die zijn leidinggevende tijdens het beoordelen van hem heeft gecontroleerd;

(iv) De geforceerde-keuzemethode bestaat uit een aantal uitspraken die een persoon beschrijven. Deze uitspraken zijn gegroepeerd in tweeën, drieën of vieren. Wanneer de lijst op het beoordelingsformulier alleen gunstige uitspraken bevat, moet de beoordelaar één verklaring controleren in elke groep waarvan hij denkt dat deze kenmerkt de persoon die wordt beoordeeld.

Wanneer alle groepen zijn gemaakt van ongunstige verklaringen, controleert de beoordelaar één verklaring in elke groep waarvan hij denkt dat deze het minst beschrijvend is voor een persoon die wordt beoordeeld.

Wanneer elke groep twee gunstige en twee ongunstige verklaringen heeft, voert de beoordelaar in elke groep twee controles uit voor de verklaring die het individu het best beschrijft en een voor de verklaring die het minst beschrijvend is.

Elke instructie heeft een vooraf bepaald gewicht. Net als bij checklist-schalen zijn deze gewichten onbekend voor de beoordelaar. De beoordeling van een individu wordt bepaald door het optellen van de gewichten van elk van de verklaringen die zijn gecontroleerd als beschrijving van hem

(v) Field Review omvat het verzamelen van mondelinge beoordelingen over de werknemers van de supervisor op de werkplek door de Personeelsfunctionaris. Later schrijft hij zijn aantekeningen en nodigt hij de supervisor uit om aanvullingen of correcties aan te brengen;

(vi) Kritische Incidenttechniek houdt in dat voor elke taak een lijst met kritieke functie-eisen wordt opgesteld, dat wil zeggen die eisen die van vitaal belang zijn voor succes of falen op het werk. Wanneer eenmaal de kritieke factoren van een baan volledig zijn geïdentificeerd, kan de supervisor later gevallen en gebeurtenissen van on-the-job-gedrag die onder een van deze factoren vallen waarnemen en opnemen wanneer en wanneer deze plaatsvinden.

Zo ontstaat een concreet uitvoeringsrecord van een mens - objectief waargenomen en vastgelegd - met behulp waarvan zijn toekomstige evaluatie kan worden gemaakt. Natuurlijk kan de supervisor dergelijke terugroepacties negeren die als onvolledig kunnen worden beschouwd en die onderhevig zijn aan stemmingen.

(vii) Vertrouwelijk verslag door de directe supervisor is, zelfs nu, een belangrijke bepalende factor voor de promotie of overdracht van de ondergeschikte. Het formaat en patroon van een dergelijk rapport verschilt tussen organisaties.

(viii) Beoordelingscentra pleiten voor de voorspelling van toekomstige prestaties (in tegenstelling tot de andere tot dusver besproken methoden die betrekking hebben op prestaties in het verleden), met name wanneer de selectie moet worden gemaakt (van een baan uit een groep kandidaten, die geen van baan of een vergelijkbare baan elk moment eerder.

In dergelijke situaties gebruiken veel organisaties Assessment Centers voor het voorspellen van toekomstige prestaties zo nauwkeurig mogelijk door individuen van verschillende afdelingen bij elkaar te brengen om 2 of 3 dagen te werken aan een individuele of groepsopdracht, vergelijkbaar met degene die ze zullen behandelen in het geval ze worden gepromoot.

Het samengevoegde oordeel van waarnemers / taxateurs leidt tot een rangorde van verdiensten voor elke deelnemer. Veel onderzoeken die zijn uitgevoerd naar de werkzaamheid van Assessment Centers hebben bewezen dat mensen die door deze methode worden gekozen voor promotie beter blijken te zijn dan degenen die door andere methoden zijn gekozen.

Van de verschillende hiervoor genoemde methoden die tot nu toe zijn besproken, vormt de indiening van periodieke verslagen over personeel voor de periodieke beoordeling van het personeel nog steeds de meest gebruikelijke vorm van personeelsbeoordeling.

De personeelschatter (s). De personeelschatter die belast is met de verantwoordelijkheid om de beoordeling van het personeel te maken, moet zijn werk onpartijdig en met maximale voorzorg doen. Het moet niet beïnvloed worden door zijn stemmingen of grillen en fantasieën.

De beoordeling wordt over het algemeen gedaan door een of een combinatie van een van de volgende taxateurs:

(i) de Directe manager;

(ii) andere manager bekend met het werk van de werknemer;

(iii) een manager die op een hoger niveau werkt;

(iv) specialisten van de personeelsafdeling;

(v) de werknemer zelf;

(vi) De collega's van de werknemer; en

(vii) De ondergeschikten van de werknemer.

De uiteindelijke keuze van de selectie van taxateur (s) hangt af van de aard van de beoordeling van het individu en van de andere omstandigheden die tot een dergelijke beoordeling leiden.

Beperkingen van de beoordeling van het personeel:

Onjuiste uitvoering van de programma's / schema's van personeelsbeoordeling zal zeker resulteren in bepaalde nadelen die hieronder worden toegelicht:

(i) de waardering van de antwoorden van de te taxeren werknemers ontbeert vaak de exactheid; bijvoorbeeld, het beoordelen van het antwoord op een vraag "Wat is uw houding tegenover de organisatie?" en het evalueren van antwoorden die als zeer goed / goed / gemiddeld / slecht, enz., op een dergelijke vraag worden gewaardeerd;

(ii) De beoordeling door de supervisor wordt over het algemeen als subjectief beoordeeld. De ene opzichter is misschien genereuzer dan de andere. Er kunnen ook persoonlijkheidsverschillen zijn tussen de beoordelaar / beoordelaar en de beoordeelde. De aanwezigheid van vertekening of vooroordeel kan niet worden uitgesloten;

(iii) Kritieken zijn voornamelijk gebaseerd op persoonlijkheidsstoornissen, maar er kan geen gemeenschappelijke overeenstemming zijn over de beste persoonlijkheid.

(iv) Het is buitengewoon moeilijk om een ​​beoordelingsformulier samen te stellen dat een medewerker echt kan beoordelen.

2. Counseling voor werknemersontwikkeling:

De ontwikkeling van werknemers kan effectiever worden gepland als hun beoordelingsgesprekken worden gevolgd door periodieke counseling. Industriële counseling fungeert als een goede aanvulling op de beoordelingen van het personeel.

De supervisor heeft de verplichting om niet alleen zijn ondergeschikte te evalueren, maar ook om hem zijn indrukken van de prestaties van de medewerker te communiceren, zodat zelfverbetering maximaal kan worden aangemoedigd.

Een vrije communicatie tussen de twee kan resulteren in een beter begrip, wat op zijn beurt kan leiden tot toekomstige motivatie. Zelfs psychologisch overleg / discussie / 'counseling kan soms nodig zijn; bijvoorbeeld, wanneer het probleem zich verhoudt tot de eigen mogelijkheden van het individu om zichzelf aan te passen aan veranderingen of de aanpassing van zijn gedrag, zouden psychologen hem een ​​kans kunnen bieden door middel van een gepaste discussie in een vrije atmosfeer, om een ​​groter inzicht en begrip te verkrijgen met betrekking tot zijn eigen gedrag en zijn motivatie-eisen.

Gebaseerd op moderne leerprincipes, kan de werknemer zijn eigen beeld evalueren door middel van een dergelijke zelfevaluatie. Later kan de betrokken psycholoog de werknemer helpen door middel van passende aanwijzingen en suggesties om zijn gedrag aan te passen en aan te passen zodat het geschikt is voor de nieuwe situatie.

Als de werknemer bepaalde ongebruikelijke problemen heeft gehad vanwege bepaalde bijzondere problemen op het werk of omdat hij onder een ongeschikte toezichthouder is geplaatst, kan de psycholoog zelfs een verandering in de taak van de werknemer aanbevelen om hem een ​​beter beeld te geven. milieu.