Verkooporganisatie: een overzicht

Een verkooporganisatie heeft twee hoofddoelen. Het is zowel een richtpunt voor coöperatieve inspanningen als een structuur van .menselijke relaties. Het is een groep individuen die samen proberen bepaalde belangrijke doelen te bereiken en informele en formele relaties met elkaar onderhouden. Het hele concept van een verkooporganisatie is gebaseerd op de impliciete notie dat individuele leden samenwerken om bedrijfsdoelen te bereiken.

In de structuren van sommige bedrijven kunnen verkoopmanagers veel verkoopmedewerkers begeleiden. Een bedrijf met een relatief eenvoudige productlijn en een homogeen klantenbestand kan bijvoorbeeld 20 tot 30 verkoopmedewerkers onder één manager hebben, met verkopers die effectief werken met weinig toezicht. Een verkooporganisatie met 20 verkoopmedewerkers en een span of control van 10 is geïllustreerd in Fig.2.9.

Voor bedrijven met complexe productlijnen of klantrelaties kan het voor een salesmanager onpraktisch zijn om meer dan vijf of zes verkoopmedewerkers te hebben om toezicht te houden. Bovendien neemt het aantal managers dat nodig is om de markt te bedienen toe, evenals het aantal managers dat nodig is om dezelfde span of control te behouden.

Fig. 2.10 illustreert een bedrijf dat ook 20 verkoopmedewerkers heeft, maar met een span of control van 5. De smallere span of control voegt een managementlaag toe.

Keuzes in Sales-force Organisatie:

Naast het opstellen van bedrijfs- en marketingstrategieën en het formuleren van verkoopdoelstellingen, is het organiseren van verkoopinspanningen een van de belangrijke taken van het management. Beslissingen moeten worden genomen over verschillende dimensies van het organisatorische probleem, zoals het type organisatiestructuur, de mate van specialisatie en de grootte van de verkoopkracht.

Principes van de organisatie:

PF Drucker suggereert dat een goede organisatiestructuur op zich geen goede prestaties oplevert, maar een slechte organisatiestructuur maakt goede prestaties onmogelijk. Fig. 2.11 toont de verkooporganisatie van een groot bedrijf.

De volgende zes punten kunnen in deze context worden opgemerkt:

1. De organisatiestructuur moet marketinggericht zijn.

2. Organisaties moeten worden ontworpen voor activiteiten in plaats van mensen.

3. Delegatie van autoriteit en gedefinieerde verantwoordelijkheid. De regel hier zou zijn dat hoe meer autoriteit en verantwoordelijkheid gedelegeerd kan worden aan ondergeschikten, des te meer betrokken en toegewijde personen de organisatie zullen zijn. De omvang en de complexiteit van de verkoopafdeling zullen van invloed zijn op het gemak en de praktische bruikbaarheid waarmee dit kan worden bereikt. Het management heeft de plicht om verkoopmedewerkers professioneler te laten zijn en te betrekken bij de managementactiviteiten van hun bedrijf.

4. Redelijke span of control. Het werkelijke aantal zal variëren afhankelijk van het vermogen van de supervisor, het vermogen van de ondergeschikte aard van het werk. Er is een kortere span of control gevonden om rolambiguïteit te verminderen en kan van invloed zijn op de verkoopprestaties.

5. Organisaties moeten stabiel en flexibel zijn. Stabiliteit is noodzakelijk om te zorgen voor blijvende levensvatbare bedrijfsomstandigheden en -procedures die efficiënt zijn, samen met flexibiliteit om de onderneming in staat te stellen zich aan te passen aan dynamische marktomstandigheden of specifieke klant- of concurrentiesituaties.

6. Organisaties moeten in de uit te voeren activiteiten evenwichtig en gecoördineerd zijn. Dus voldoende zorg moet worden besteed aan het werven, trainen en motiveren van medewerkers.

Een belangrijk punt dat moet worden aangepakt voordat het besluit over het type en de omvang van de verkooporganisatie wordt genomen, is de rol van verkoopmedewerkers bij het bereiken van marketingdoelstellingen, samen met de taken die het verkoopteam geacht wordt uit te voeren. Misschien is de meest fundamentele beslissing om te beslissen of de verkoopkracht de beste of de enige manier is om marketingdoelen te bereiken.

Complexiteit en diversiteit van de klantenbasis en productlijn:

Verkoopmanagers moeten rekening houden met de complexiteit en diversiteit van de klanten en producten van het bedrijf bij het structureren van verkoopkrachten. Verkoopmanagers kunnen verkoopmedewerkers inzetten op basis van geografie, product, accountgrootte of combinaties van deze variabelen om beter te kunnen reageren op de marktomstandigheden.

Geografische structuur:

Geografische structuur is een van de meest gebruikte en gemakkelijkst toe te passen methoden voor het inzetten van de verkoopafdeling. In een typisch ontwerp verdelen managers de totale markt van het bedrijf (staat, multistaat, nationaal of mondiaal) in regio's en subregio's met ongeveer hetzelfde verkooppotentieel.

Elke regio is de exclusieve verantwoordelijkheid van één verkoper en is ontworpen om voldoende uitdaging en compensatie te bieden. Omdat markten verschillen in fysieke nabijheid, kunnen regio's aanzienlijk variëren in termen van het geografische gebied dat zij bestrijken.

Geografische structuren hebben verschillende voordelen. Verkoopmedewerkers hebben duidelijk afgebakende territoria waarover zij het eigendom kunnen nemen, wat op zijn beurt vaak verkoopmensen motiveert tot grotere betrokkenheid bij hun klanten en tot nauwere relaties. Wanneer beloningen direct gekoppeld zijn aan prestaties, verbeteren geografische regio's ook de prestaties en controle van verkoopmedewerkers. Bovendien maken geografisch gebaseerde verkoopregio's het eenvoudiger om reiskosten te beheren.

Managers kunnen geografische districten kiezen op basis van hun marktpotentieel, ongeacht de criteria die het meest strategisch zinvol zijn voor het stellen van doelen en het evalueren van de prestaties (bijvoorbeeld verkoopvolume, winstgevendheid, aantal potentiële accounts). Districten kunnen ook variëren in termen van verkoopuitdagingen of klantgerichtheid, en op deze manier kunnen managers ze gebruiken om verkoopmedewerkers te differentiëren.

Onervaren verkoopmedewerkers krijgen vaak minder uitdagende gebieden toegewezen met een lager verkooppotentieel en zijn later gepromoveerd tot meer uitdagende en lonende gebieden. Gezien de uitdagingen die gepaard gaan met de verkoop van een gevarieerde of complexe productlijn, organiseren sommige bedrijven hun verkoopkrachten per productcategorie.

Een tekortkoming van de productstructuurbenadering is dat bedrijven soms meerdere verkopers naar dezelfde klant zullen vragen, waarbij elke verkoper iets anders verkoopt. Dit kan leiden tot hogere reiskosten en onnodige duplicatie van inspanningen. Meerdere verkoopgesprekken kunnen ook de onderhandelingskracht van de verkoper verwateren. Verlaging van de onderhandelingsmacht vormt een ernstig probleem voor consumentenproductenbedrijven, aangezien grote detailhandelaren met gecentraliseerde aankopen de detailhandelsmarkt domineren.

Accountgrootte biedt een andere basis voor het structureren van de verkoopkracht, waarbij de klantgrootte normaal wordt gemeten in termen van verkoopvolume of de diversiteit van de gekochte producten. Relaties met klanten die grote hoeveelheden of grote klassen producten kopen, vereisen vaak een speciale afhandeling.

Grote klanten kunnen hun eigen productspecificaties, eisen voor materiaalbeheer of speciale prijsvereisten hebben. Sommige hebben zelfs speciale promotieprogramma's van producenten nodig om hun eigen marketingdoelen te bereiken.

Verschillen tussen de wensen van klanten kunnen substantieel zijn en het is onpraktisch om dezelfde verkoopafdeling te bellen met klanten van verschillende groottes binnen hetzelfde gebied. Dit heeft ertoe geleid dat sommige bedrijven hun verkoopafdeling hebben georganiseerd op accountgrootte, waarbij sommige verkopers zich specialiseren op een paar grote accounts en andere veel kleinere accounts bedienen.

Marktintelligentie bieden en de marketingmix beïnvloeden:

Een typische verkooporganisatie voert veel van de functies en taken uit die verkopers kunnen uitvoeren, zoals weergegeven in Tabel 2.9.

Sommige deskundigen beweren dat de verkoopfunctie in feite de kloof tussen consumenten en producten overbrugt en dat deze een aanzienlijke invloed heeft op alle gebieden van het bedrijf. Tabel 2.11 vermeldt belangrijke gebieden voor zowel kopers als verkopers, die betrekking hebben op alle vier gebieden van de marketingmix: product, prijs, promotie en distributie.

Verkoop als een gedeelde functie:

Hoewel bedrijven salesprofessionals nodig hebben om producten en services te promoten, vindt contact tussen inkoop- en verkooporganisaties plaats op vele andere functionele niveaus en elke ontmoeting brengt het potentieel voor het verbeteren van de zakelijke relatie met zich mee.

Complexe installaties zoals gespecialiseerde productiemachines en computersystemen met grote verkoopprijzen vereisen bijvoorbeeld vaak aanzienlijke inspanningen om te voldoen aan de behoeften van de klant en een uitgebreide opleiding van het servicepersoneel. In deze situaties omvat het verkoopproces technici, trainers en verkoopprofessionals die moeten optreden als een team in hun toewijding aan klanttevredenheid en het ondersteunen van een marketingoriëntatie.

Zelfs als bedrijven zich niet in zeer competitieve situaties bevinden, is het belangrijk dat andere werknemers dan verkopers zichzelf zien als potentiële verkoopmedewerkers. Medewerkers moeten erop toezien dat zij op verschillende momenten verschillende verkooprollen kunnen vervullen en dat ontmoetingen met hun klanten vaak taken omvatten zoals behoeftenanalyses, presentaties en sluitingen.