Promotiebeleid: het is definitie, voordelen en nadelen

Promotiebeleid: definitie, voordelen en nadelen!

Het gebruikelijke beleid is om de verdienste in aanmerking te nemen. Soms zijn diensttijd, opleiding, voltooide opleidingen, eerdere werkgeschiedenis, enz. Factoren die bij het beslissen over een promotie worden meegewogen.

Hoewel promoties worden gedaan op basis van bekwaamheid, hard werken, samenwerking, verdienste, eerlijkheid, zijn veel formele invloeden krachtige bepalende factoren voor een promotiebeleid.

Voor hogere berichten worden personen geselecteerd door de topbestuurders:

(i) Wie denkt en voelt precies zoals hij;

(ii) die loyaliteit aan hem en aan de organisatie waarderen; en

(iii) Wie heeft sociale, politieke, economische en religieuze belangen die vergelijkbaar zijn met die van hem? Topbestuurders lenen om diegenen te kiezen die carbon-exemplaren van zichzelf zijn.

Senioriteit versus verdienste:

"Senioriteit" verwijst naar de anciënniteit in het bedrijf of in zijn verschillende fabrieken, of in zijn afdelingen, of in een bepaalde positie. Onder rechtlijnige fabrieksmatige anciënniteit in alle banen gaan promoties naar de oudste werknemers, op voorwaarde dat hij geschikt is voor de baan. Beroepsanstaligheid kan binnen een afdeling, binnen een divisie of in de gehele fabriek zijn.

Senioriteit biedt bepaalde rechten en voordelen. Dit zijn:

(a) Sommige rechten zijn gebaseerd op concurrentiële anciënniteit van werknemers. Rechten op promotie, overdracht, ontslag en recall zijn voorbeelden hiervan.

(b) Andere voordelen hebben niets te maken met de ene man ten opzichte van de andere, bijv. een man kan recht hebben op 15 dagen vrijetijdsverlof per jaar, een pensioen na 50 jaar en een bepaald aantal ziekteverlof na 6 maanden service.

Er is een grote controverse over de vraag of promoties moeten worden gegeven op basis van anciënniteit of bekwaamheid. Vakbonden zijn van mening dat de promoties moeten worden gegeven op basis van anciënniteit, terwijl het management de voorkeur geeft aan promoties op basis van verdienste en bekwaamheid.

Als een promotie wordt gegeven aan een gekwalificeerde man als erkenning van zijn prestaties of met het oog op het creëren van een stimulans voor hem, dan moet deze gebaseerd zijn op zijn bekwaamheid. Als, aan de andere kant, promotie wordt gegeven om oudere werknemers te herkennen en te belonen, dan moet dit op basis van anciënniteit zijn.

De meest gebruikte basis voor promotie combineert zowel bekwaamheid als anciënniteit. Het beste beleid is ervoor te zorgen dat wanneer er twee werknemers van gelijke rangorde zijn, bekwaamheid of verdienste de beslissende factor bij een promotie moet zijn. Waar er echter twee werknemers zijn met vrijwel dezelfde competentie, moet senioriteit de doorslaggevende factor zijn. Een dergelijk beleid zou voldoen aan het management dat de bekwaamheid verkiest, en vakbonden die de voorkeur geven aan anciënniteit.

De voordelen van deze criteria zijn als volgt:

1. Het is een objectief middel om onderscheid te maken tussen personeel. Volgens dit criterium is het niet het management maar het systeem dat individuen rangschikt.

2. De meting met dit criterium is zowel eenvoudig als exact.

3. Het criterium is in overeenstemming met onze cultuur waarin de anciënniteit in alle lagen van de bevolking wordt gerespecteerd.

4. Het criterium geeft een gevoel van veiligheid en zekerheid aan de persoon die zijn promotie ruim van tevoren kan berekenen.

5. Anciënniteit, die als een waarde wordt gewaardeerd, voorkomt dat mensen een organisatie verlaten. Het vermindert dus de omzet.

De nadelen van dit criterium zijn:

1. Een te grote nadruk op anciënniteit leidt tot de bevordering van incompetenten. Oudste is niet altijd de bekwaamste. Accumulatie van jarenlange ervaring of lange diensttijd levert niet altijd het vermogen op. In ieder geval biedt het aangetoonde vermogen om een ​​bepaalde baan uit te voeren geen zekerheid van het potentieel om op een hoger niveau of in een ander soort functie te presteren. Het "Peter-principe" is zeker relevant in deze context.

Dit principe dat LF Peter in zijn luchtige boek uitsprak, kenmerkt de gangbare praktijk van het promoten van mensen tot hun "niveau van incompetentie".

De bevestiging van het principe wordt aangetoond door veel voorbeelden van personen die van tijd tot tijd zijn gepromoveerd vanwege hun bevredigende prestaties in hun vorige functies en die vervolgens worden gepromoveerd naar posities die hun bekwaamheid overschrijden, met andere woorden, naar posities die overeenkomen met hun "Niveau van incompetentie." Het moreel van dit is dat op een bepaald moment op de promotieladder juist die eigenschappen van een werknemer die hem geholpen hebben bij het krijgen van promoties in het verleden zijn verplichtingen werden.

Op dit punt stoppen de verdere promoties van de werknemer en blijft hij daar tot het einde van zijn carrière als een incompetente bestuurder. Vandaar dat bij het beschouwen van individuen voor promotie men het toekomstige potentieel moet beoordelen in plaats van zijn huidige prestaties.

De enige rechtvaardiging om ruimte te geven aan een prestatiebeoordelingsformulier voor het kenmerk promotiekracht is om onbenut potentieel aan te geven, zodat verschillende personen kunnen worden beoordeeld voor meer veeleisende functies in het bedrijf.

2. Wanneer anciënniteit de enige beslissende factor in promotie is, verdort onvermijdelijk het initiatief. Omdat de menselijke natuur is wat het is, zullen maar weinig mensen de moeite nemen om zich te kwalificeren voor de volgende stap op de ladder als ze hetzelfde doel kunnen bereiken door alleen maar "op tijd zetten".

3. Het anciënniteitscriterium heeft een negatief effect op het moreel van verdienstelijke werknemers en drijft de ambitieuze en bekwame mannen, met weinig service, uit de organisatie.

Het is nu gemakkelijk te begrijpen dat anciënniteit op zich een onvolledig criterium is. Veel van het geroep voor zijn erkenning als het enige criterium is gebaseerd op een fundamenteel wantrouwen tegenover het management. Maar in het belang van efficiëntie, rechtvaardigheid en een tevreden personeelsbestand moet het management een compromis vinden tussen anciënniteit en verdienste.

Alleen in combinatie met verdiensten voldoet de rangorde aan het tweeledige doel om de werknemer de nodige erkenning te geven voor zijn dienstjaren en om hem een ​​ingebouwde prikkel te geven om zich te kwalificeren voor vooruitgang. Er is dus altijd het probleem om de ene in balans te houden met de andere.

Elke organisatie moet beslissen over de relatieve gewichten die zij zal geven aan de verdiensten en anciënniteit bij het nemen van promotiebeslissingen. De anciënniteit kan bijvoorbeeld volledig de baas zijn in zaken als de lengte van vakanties of de keuze van diensten, maar slechts gedeeltelijk controleren in zaken als overdrachten en promoties.