Doelstellingen van prijzen: omzetgericht, operatiegericht en patronagericht

Doelstellingen van de prijzen: omzetgericht, operatiegericht en patronagericht!

1. Op ontvangsten gerichte doelstellingen:

Particuliere bedrijven zijn winstgevende organisaties. Binnen bepaalde limieten proberen ze het overschot aan inkomsten over uitgaven te maximaliseren. Managers die verantwoordelijk zijn voor publieke en non-profit serviceorganisaties, daarentegen, zijn eerder geneigd om te breken of om het tekort op het bedrijf binnen acceptabele grenzen te houden. Maar hoewel het om een ​​non-profitmissie gaat (en hoge prijzen kunnen zelfs in strijd zijn met de organisatiemissie), kunnen ze het zich niet veroorloven om de omzetimplicaties of prijsstrategie te negeren.

In sommige gevallen kunnen een of meer elementen in de productlijn bestaan ​​uit het maximaliseren van patronage (waarbij capaciteit geen beperking is), afhankelijk van het bereiken van een bepaald minimumniveau van inkomsten die worden geprijsd om een ​​winst te behalen die andere producten kruissubsidiëring oplevert. Dergelijke kruissubsidies moeten een bewuste keuze zijn en geen ongepland resultaat van slordige praktijken. Het bepalen van de kostenkant van de prijsvergelijking kan moeilijk zijn. Laten we drie verschillende soorten kosten bekijken: vast, semi-variabel en variabel.

Vaste kosten:

Vaste kosten zijn die kosten die zouden blijven bestaan ​​(althans op de korte termijn), zelfs als er geen diensten werden aangeboden. Deze "institutionele overhead" zal waarschijnlijk elementen omvatten zoals het bouwen van huur, afschrijvingen, nutsvoorzieningen, belastingen, verzekeringen, administratieve salarissen en lonen van contractmedewerkers die niet op korte termijn kunnen worden ontslagen, beveiligingskosten van kapitaal en welke reparaties en onderhoud dan ook zijn noodzakelijk door het verstrijken van de tijd in tegenstelling tot slijtage door gebruik.

Semi-variabele:

Semi-variabele kosten zijn die die verband houden met het aantal klanten dat wordt bediend of het volume van de door de organisatie geproduceerde diensten. Inbegrepen zijn bedrijfskosten zoals incrementele hulpprogramma's, schoonmaak op servicelocatiesites en lonen en salarissen van het ene product naar het andere, afhankelijk van het type service dat wordt aangeboden, het aantal betrokken personen en de mate van aanvullende voorzieningen die nodig zijn.

Meestal stijgen semi-variabele kosten stapsgewijs. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk om slechts één extra stoel toe te voegen aan een volledige vlucht; om tegemoet te komen en extra passagiers betekent een groter vliegtuig opzetten of een reservevliegtuig toevoegen. Het toevoegen van meer of grotere apparatuur zou extra arbeidskosten met zich meebrengen, resulterend in extra brandstofverbruik, en waarschijnlijk leiden tot hogere onderhoudskosten.

Variabele kosten:

Variabele kosten zijn die voor het maken van een extra verkoop, zoals een nieuwe lening bij een bank, een enkele stoel in een trein of theater, een kamer in een hotel of nog een reparatiewerk. In veel diensten zijn dergelijke kosten extreem laag, waarschijnlijk in de buurt van nul in de typische trein of het theater (tenzij er belasting wordt geheven op elk ticket, of klanten gratis souvenirs krijgen, of gebruikers bijzonder gevoelig zijn voor zwerfafval of vandalisme).

Daarentegen kunnen de incrementele kosten in verband met de verkoop van eten en drinken een aanzienlijk percentage van de uiteindelijke verkoopprijs vormen. Evenzo kan het repareren van een complex product, zoals een auto, het gebruik van reserveonderdelen, olie en elektriciteit inhouden. Het feit dat een organisatie een dienst heeft verkocht voor een prijs die hoger is dan de variabele kosten, kan de contributiemarge slechts een bescheiden percentage van de uiteindelijke verkoopprijs zijn.

Bepaling en toewijzing van kosten is een moeilijke taak die valt onder de provincie van kostenberekening (en kan vereisen dat de marketingmanager nauw samenwerkt met de controller van het bedrijf). Het is met name problematisch bij servicewerkzaamheden vanwege de moeilijkheden bij het kiezen van overheadkosten.

Een ziekenhuis kan bijvoorbeeld overhead toewijzen aan zijn noodeenheid op basis van het percentage van de totale vloeroppervlakte die het inneemt, het percentage werknemersuren of de loonlijst waar het verantwoordelijk voor is, of het percentage totale contacturen van de patiënt. Elk van deze methoden zou waarschijnlijk een totaal andere vaste kostenallocatie opleveren; men zou de eerstehulpafdeling een vreselijke financiële afvoerkanaal kunnen doen lijken, een andere maakt het een break-even operatie, en een derde maakt het er zeer winstgevend uitzien.

Break-even-analyse:

Aangezien managers moeten weten op welk verkoopvolume een dienst zelfdragend is, moeten de vaste en semi-variabele kosten die aan die service worden toegeschreven, gerelateerd zijn aan de bijdrage per eenheid van verkoop. Het verdelen van de vaste en semi-variabele kosten van bijvoorbeeld een theatrale uitvoering van de eenheidsbijdrage zal ons vertellen hoeveel tickets we tegen die prijs moeten verkopen om break-even te maken, dat wil zeggen de kosten van de enscenering van de show te recupereren.

Het vereiste verkoopvolume kan dan gerelateerd zijn aan prijsgevoeligheid (zullen klanten bereid zijn om zo veel te betalen?), Marktomvang (is de markt groot genoeg om dit niveau van patronage te ondersteunen?), En mate van concurrentie (hoe sterk een beroep? onze concurrenten bieden aan potentiële klanten?).

De waarde van break-even-analyse is dat deze de vraagkenmerken van de markt relateert aan de kostenkenmerken van de organisatie. Het is met name een handig hulpmiddel om te beslissen of een toevoeging aan de productlijn van de organisatie wordt toegevoegd en, zo ja, welke prijs moet worden aangerekend.

Lage kosten per service-eenheid bieden een benijdenswaardig marketingvoordeel voor elke organisatie, waardoor het de keuze heeft om te concurreren op prijs op niveaus waarvan duurdere concurrenten het zich niet kunnen veroorloven om de marktrente te evenaren of aan te rekenen en grotere winsten te verdienen dan concurrerende bedrijven met hogere break-even punten.

2. Operatiegerichte doelstellingen:

Sommige organisaties proberen vraag en aanbod op elkaar af te stemmen om ervoor te zorgen dat hun productiecapaciteit op elk moment optimaal wordt benut. Hotels proberen bijvoorbeeld hun kamers te vullen, omdat een lege ruimte een onproductieve troef is. Evenzo professioneel bezit. Op dezelfde manier proberen reparatiewerkplaatsen hun faciliteiten, machines en werknemers bezig te houden. Wanneer de vraag de capaciteit overschrijdt, kunnen deze organisaties echter proberen de winst- en rantsoenvraag te verhogen door de prijzen te verhogen.

De afstemming van de hotelvraag op het aantal kamers dat beschikbaar is, kan worden gerealiseerd door een hoge prijs tijdens piekperiodes en lage prijzen om de vraag in perioden met daluren te verhogen. Reparatiewinkels kunnen speciale aanbiedingen aanbieden tegen gereduceerde tarieven als het bedrijf slap is.

Het probleem met het afstemmen van vraag op aanbod door middel van prijs, is dat bedrijven kunnen worden beschuldigd van prijsuitstorting wanneer de tijden goed zijn. Sommige bedrijven zijn terughoudend om een ​​reputatie te krijgen voor prijsdiscounting, uit angst dat dit wordt gelijkgesteld met een afname in kwaliteit.

3. Patronagerichte doelstellingen:

Niet alle service-organisaties lijden aan een capaciteitsbeperking op korte termijn. Met name nieuwe diensten hebben vaak problemen om klanten aan te trekken. Introductiekoerskortingen kunnen worden gebruikt om het proces te stimuleren, soms in combinatie met promotionele activiteiten zoals prijsvragen en weggeefacties.

Bedrijven die hun aantrekkingskracht op specifieke soorten klanten willen maximaliseren, moeten prijsstrategieën aannemen die een onderscheidend vermogen om te betalen tussen verschillende marktsegmenten erkennen (evenals variaties in voorkeuren van klanten voor alternatieve serviceniveaus).

In de praktijk kunnen prijsstrategieën niet worden ontwikkeld met het doelbewust streven om slechts één klasse doelstellingen te bereiken. Realistisch gezien moet elk van de drie eerder genoemde perspectieven worden meegenomen, hoewel het relatieve belang van winst, operaties en voorkeuren van klanten kan variëren van de ene situatie tot de andere.