Top 6 theorieën over motivatie

Enkele belangrijke motivatietheorieën zijn hier besproken:

1. Maslow's Need-hiërarchie:

Motivatie wordt beïnvloed door de behoeften van een persoon. Er is een prioriteit van bepaalde behoeften boven andere. Het belang van behoeften zal de mate van motivatie beïnvloeden. AH Maslow. een Amerikaanse sociaal wetenschapper, heeft een raamwerk gegeven dat helpt de kracht van bepaalde behoeften te verklaren. Hij heeft menselijke behoeften onderverdeeld in vijf categorieën. Hij is van mening dat een persoon eerst de eerste categorie probeert te bereiken en vervolgens doorgaat naar de volgende, enzovoort.

Tabel 1 geeft de hiërarchie van behoeften. Deze behoeften worden als volgt besproken:

Tabel M. 1 Maslow's Need-hiërarchie

1. Fysiologische behoeften:

Deze behoeften zijn het meest essentieel voor het overleven en het onderhoud van het lichaam. Deze omvatten eten, kleding, drinken, onderdak, rust, beweging, enz. Een man zal eerst proberen aan deze behoeften te voldoen. Tenzij aan fysiologische behoeften wordt voldaan, zullen geen andere behoeften hem motiveren. Zodra aan deze behoeften is voldaan, zullen deze niet langer motiveren en zal hij willen voldoen aan de andere behoeften.

2. Veiligheidsnoden:

Zodra aan de fysiologische behoeften is voldaan, hebben veiligheidsbehoeften voorrang. Dit zijn de behoeften om vrij te zijn van fysiek gevaar en de angst voor verlies van baan, eigendommen, onderdak, enz. Men zou graag vrij zijn van economische zorgen zoals verlies van baan, ziekte, ouderdomspensioen enz. De fysieke veiligheid tegen moord ongeval, brand, etc. is ook essentieel. De fysieke en economische behoeften fungeren als motivatie tot het moment dat ze niet goed worden bereikt.

Volgens McGregor kan "Veiligheidsbehoeften als motivator dienen in omstandigheden als willekeurige managementacties, gedrag dat onzekerheid oproept met betrekking tot voortdurende werkloosheid en onvoorspelbaar beleid. De organisatie kan aan de veiligheidsbehoeften voldoen door veiligheidsapparatuur op het werk te installeren en een pensioenregeling, een verzekeringsplan enz. Te starten. "

3. Sociale behoeften:

Omdat mensen mensen zijn, moeten ze erbij horen, geaccepteerd worden door anderen. Wanneer sociale behoeften dominant worden, zal de mens toeslaan om een ​​betekenisvolle associatie met anderen te hebben. In een organisatie kunnen werknemers informele groepen vormen voor uitwisseling van ideeën. Als het management nauwlettend toezicht en controle probeert te houden, kunnen werknemers zich tegen zo'n omgeving keren. De communicatie tussen werknemers moet worden aangemoedigd om irriterende stoffen te verwijderen.

4. Esteem of Ego behoeften:

De behoeften hebben betrekking op zelfrespect, zelfvertrouwen, het gevoel uniek te zijn, erkenning, enz. De bevrediging van deze behoeften brengt vertrouwen, macht, controle en prestige met zich mee. Sommige sociale problemen vinden hun oorsprong in het niet vervullen van deze behoeften.

5. Zelfvervulling of actualisatiebehoeften:

Zelfvervulling is de hoogste behoefte in Maslow's hiërarchie. Dit verwijst naar de behoeften die een individu helpen zijn mogelijkheden te ontwikkelen. Hij probeert te doen wat hij kan en heeft een soort van zelfontplooiing. Een persoon probeert te doen wat hij maar kan. Hij probeert iets in hem verborgen te brengen. De behoefte aan zelfverwezenlijking geeft de betrokkene voldoening en is ook goed voor de samenleving.

Maslow heeft de behoeften in volgorde van prioriteit ingedeeld. Een individu besteedt geld van de ene behoefte aan de andere. Wanneer aan een behoefte wordt voldaan, wordt de andere de motivator. Alle behoeften zijn onderling afhankelijk. Het is niet noodzakelijk dat er in één keer aan slechts één behoefte wordt voldaan. Een persoon kan zich verplaatsen naar andere behoeften, zelfs als aan eerdere behoeften niet volledig wordt voldaan. Wanneer de piek van een behoefte voorbijgaat, veroorzaakt dit een motivator.

Kritische analyse van de theorie van Maslow:

Er zijn een aantal onderzoeksstudies uitgevoerd om de geldigheid van de hiërarchie van behoeften te zien. Lawler en Suttle verzamelden gegevens over 187 managers in twee verschillende organisaties voor een periode van zes maanden tot een jaar. Er is geen bewijs gevonden dat de theorie van Maslow ondersteunt. Ze ontdekten dat er twee niveaus van behoeften aan biologische en andere behoeften waren en dat andere behoeften alleen naar voren zouden komen als de biologische behoeften redelijkerwijs bevredigd waren. Uit een in India gehouden enquête onder 200 fabrieksarbeiders bleek dat ze topprioriteit geven aan werkzekerheid, inkomsten en persoonlijke voordelen - allemaal lagere andere behoeften.

Het wordt over het algemeen gezien dat behoeften niet de hiërarchie van Maslow volgen. De hiërarchie wordt door individuen anders bepaald. Ze gaan hun eigen patroon van behoeftetevredenheid volgen. Sommige mensen proberen misschien zelfbeheersende behoeften in plaats van lagere behoeften. Voor sommige mensen zijn achtingbehoeften belangrijker dan sociale behoeften.

Er is geen oorzaak en gevolg relatie tussen behoefte en gedrag. Een specifieke behoefte kan op verschillende manieren gedrag veroorzaken bij verschillende personen. Evenzo kan een bepaald gedrag het gevolg zijn van verschillende behoeften. Er wordt gezegd dat hogere behoeften een persoon motiveren wanneer lagere behoeften redelijkerwijs worden bevredigd. Het woord 'redelijk tevreden' is een subjectieve aangelegenheid. De mate van tevredenheid kan voor verschillende personen verschillend zijn.

2. Herzberg's Motivatie-Hygiëne Theorie:

De prioriteit van behoeften karakteriseert het type gedrag. De bevrediging van sommige behoeften heeft mogelijk geen positief effect op de motivatie, maar hun non-tevredenheid kan als een negatieve factor werken. Een vraag rijst welke soorten behoeften belangrijk zijn voor het improviseren van motivatie. Frederick Herzberg en zijn medewerkers voerden een onderzoek uit naar de behoeftentevredenheid van 200 ingenieurs en accountants in dienst van bedrijven in en rond Pittsburgh.

De personen werd gevraagd om een ​​paar eerdere werkervaringen te beschrijven waarin ze zich buitengewoon goed of uitzonderlijk slecht voelden over banen. De invloed van deze ervaringen op werk werd ook bestudeerd. Herzberg concludeerde dat er twee sets voorwaarden waren. Het eerste type omstandigheden, beschreven als onderhouds- of hygiënefactoren, motiveert medewerkers niet door hun aanwezigheid, maar hun afwezigheid ontevreden hen. De andere voorwaarden, motiverende factoren genoemd, werken om een ​​sterke motivatie en hoge arbeidssatisfactie te bouwen, maar hun afwezigheid blijkt nauwelijks ontevreden.

Onderhouds- of hygiënefactoren:

Dit werden onderhouds- of hygiënefactoren genoemd omdat ze nodig waren om de huidige status te behouden, dat wil zeggen een redelijke mate van tevredenheid. Deze factoren zijn meer ontevreden over hun afwezigheid, maar hun aanwezigheid zal niet motiveren. De toevoeging van meer en meer van deze factoren zal niet helpen bij het motiveren als ze eenmaal bevredigend zijn.

Herzberg noemde de hygiënefactoren: bedrijfsbeleid en administratie, technisch toezicht, interpersoonlijke relaties met supervisor, interpersoonlijke relaties met collega's, interpersoonlijke relaties met ondergeschikten, salaris, baanzekerheid, persoonlijk leven, werkrelaties met ondergeschikten, status. Deze factoren hebben betrekking op de omstandigheden waaronder de taak wordt uitgevoerd. Ze produceren geen groei bij de werknemers, maar beperken groeiverlies. Deze factoren zijn nodig om een ​​redelijke tevredenheid van medewerkers te behouden.

Motiverende factoren:

De aanwezigheid van deze factoren zorgt voor een hoge motivatie en arbeidsvreugde. Als deze omstandigheden echter niet aanwezig zijn, veroorzaken ze geen ontevredenheid. Er zijn zes factoren: prestatie, erkenning, vooruitgang, werk zelf, mogelijkheden voor persoonlijke groei, verantwoordelijkheid. De meeste van deze factoren hebben betrekking op de inhoud van een baan. Hun prestaties van een werknemer op het werk en de tevredenheid die hij uit de inhoud van deze factoren haalt. De toename van deze factoren zal essentieel zijn voor het vergroten van de motivatie van werknemers.

Herzberg wees erop dat managers zich alleen maar bezighouden met hygiënefactoren. Ze konden de volledige medewerking van werknemers niet inschakelen door het verhogen van de salarissen, enz. Ze wisten niet het belang van motiverende factoren. De werknemers worden gemotiveerd door de inhoud van de baan. De voldoening die een werknemer uit de klus zal halen, gaat zijn output vergroten. Het management moet proberen onvrede die voortkomt uit de hygiënefactor te verminderen en de tevredenheid van motivators te vergroten.

3. Wortel- en stokbenaderingstheorie:

Deze benadering komt uit een oud verhaal dat de beste manier om een ​​ezel te laten bewegen, is om een ​​wortel voor hem uit te zetten of hem met een stok van achteren te prikken. De wortel is de beloning voor bewegen, de stok is de straf voor het niet bewegen. Om mensen te motiveren meer te werken, kunnen sommige soorten beloningen worden aangeboden. Vaak is dit geld in de vorm van loon of bonussen. Er kan ook een niet-geldelijke beloning zijn. De straf kan ook worden gebruikt om een ​​gewenst gedrag van werknemers te stimuleren. Deze kunnen zijn in de vorm van bonusvermindering, degradatie, angst voor verlies van baan, inkomstenderving enz.

Hoewel er geen verwijzing is naar wortel en stok in motivatietheorieën, vormen deze nog steeds een basis van motivatie. Het beheersen van de interesseomgeving in een organisatie vereist een gewenst gedrag van verschillende medewerkers. Management maakt gebruik van beloningen en straffen voor het afdwingen van een bepaald gedrag. De wortel, beloningen, worden herkend in verschillende theorieën over motivatie. De prestaties van werknemers lopen achter bepaalde beloningen. De werknemers zouden gemotiveerd zijn om hun prestaties te verbeteren en ze krijgen financiële en niet-financiële prikkels als tegenprestatie.

De stok, straf, duwt ook medewerkers verhogen hun prestaties. Om de stick effectief te laten werken, moeten mogelijk enkele factoren in gedachten worden gehouden. Het is belangrijk om de juiste tijd te bepalen met behulp van de stick. De negatieve motivatie kan ook vergelding van werknemers opleveren. Straf onderdrukt tijdelijk het gedrag. Er moet ook rekening worden gehouden met het feit dat stick geen beloning mag worden voor ongewenst gedrag.

Zowel wortel als stok moeten oordeelkundig worden gebruikt, anders zullen ze niet helpen bij het bereiken van de gewenste resultaten.

4. Mcgregor's Theorie X en Theorie Y:

Douglas McGregor introduceerde deze twee theorieën, namelijk Theorie X en Theorie Y, gebaseerd op twee verschillende opvattingen van menselijke wezens. Hij suggereerde, in tegengestelde extremen, twee paar aannames over mensen waarvan hij dacht dat deze werden geïmpliceerd door de acties van de managers. Theorie X gaat over één extreem, gebaseerd op één reeks aannames en Theorie Y, behandelt een ander uiterste op basis van een andere reeks aannames. Deze theorieën zijn niet gebaseerd op enig onderzoek, maar volgens McGregor zijn dit intuïtieve afleidingen.

Theorie X:

Deze theorie is gebaseerd op de traditionele benadering van menselijk gedrag.

De veronderstellingen die de managers in deze theorie doorgaans hanteren, zijn:

1. De gemiddelde mens heeft van nature een hekel aan werk en zal proberen het te vermijden, indien mogelijk.

2. Omdat de werknemers lui zijn, moeten ze worden gecontroleerd, gedwongen, bedreigd met straf om doelen te bereiken, waar ze onverschillig tegenover staan.

3. Gemiddelde werknemers zullen proberen om verantwoordelijkheid te vermijden en om waar mogelijk een formele routebeschrijving te zoeken, omdat ze relatief weinig ambitie hebben.

4. De meeste werknemers plaatsen de beveiliging boven alle andere factoren die verband houden met werk. Deze aannames over de menselijke natuur zijn negatief in hun benadering. Managers die deze opvattingen verdedigen, zijn van mening dat extreme controle het meest geschikt is voor het omgaan met onverantwoordelijke en onrijpe werknemers. Dit is een autocratische leiderschapsstijl gebaseerd op de traditionele theorie over hoe werknemers eruit zien en wat management moet doen om hen te motiveren. Werknemers moeten worden overtuigd en tot presteren gedreven.

Theorie Y:

Deze benadering gaat ervan uit dat management door richting en controle een dubieuze methode is om dergelijke mensen te motiveren wiens fysiologische en sociale behoeften zijn vervuld en wiens sociale; behoeften aan zelfwaardering en zelfrealisatie worden steeds belangrijker. Voor dergelijke mensen lijkt Theorie Y. van toepassing te zijn, wat het contrast is van Theorie X.

Deze theorie maakt de volgende aannames over mensen:

1. De gemiddelde mens houdt niet van nature een hekel aan werk. Hij kan werk als natuurlijk of plezierig beschouwen als rusten of spelen.

2. Medewerkers zullen zelfbeheersing en zelfbeheersing uitoefenen bij het bereiken van de doelstellingen waartoe zij zijn toegewijd.

3. Met de juiste arbeidsomstandigheden kan de gemiddelde persoon leren accepteren en zelfs verantwoordelijkheid zoeken.

4. Betrokkenheid bij doelen is een functie van de beloningen die samenhangen met hun prestatie.

5. Alle mensen zijn in staat om innovatieve en creatieve beslissingen te nemen en de besluitvorming is niet de enige provincie van de mensen in managementfuncties.

Deze theorie heeft een nieuwe benadering in het management aangenomen. Het benadrukt de samenwerking tussen management en medewerkers. De individuele en organisatorische doelen conflicteren niet in deze benadering. Deze theorie legt meer nadruk op het voldoen aan de hoge behoeften van de werknemers. McGregor zelf is van mening dat de aannames van theorie Y meer geldig zijn dan Theorie X. Zo zijn delegatie van autoriteit, taakverruiming, management door doelstellingen en participatieve managementtechnieken grote motivators voor de werknemer.

Toepasbaarheid van Theorie X en Theorie Y:

Theorie X en de Theorie Y vertegenwoordigen twee uitersten. Niemand kan tot deze twee extreme situaties behoren. Elke persoon bezit de kenmerken van Theorie X en Theorie Y, hoewel de graden in verschillende situaties anders kunnen zijn. Hoewel er geen generalisaties kunnen worden gemaakt, lijkt het erop dat theorie X meer van toepassing is op ongeschoolde en ongeschoolde lagere klasse werknemers die alleen werken voor de bevrediging van hun fysiologische behoeften.

Theorie Y lijkt van toepassing te zijn op de opgeleide, bekwame en professionele medewerkers die hun verantwoordelijkheden begrijpen en geen richting en controle nodig hebben. Er kunnen echter uitzonderingen zijn. Een medewerker op een lager niveau is mogelijk verantwoordelijker en volwassener dan een goed opgeleide medewerker van hoog niveau. Toch zijn deze theorieën zeer belangrijke hulpmiddelen bij het begrijpen van het gedrag van mensen en bij het ontwerpen van de motivationele schema's. Het management moet een combinatie van beide theorieën gebruiken om verschillende werknemers te motiveren.

5. Vroom's Expectancy Theorie:

Victor Vroom leverde een belangrijke bijdrage aan het begrip van het concept van motivatie en de besluitvormingsprocessen die mensen gebruiken om te bepalen hoeveel moeite ze zullen besteden aan hun werk. Toen hij de twee factorenentheorie van Herzberg bekritiseerde, zei hij dat iemands motivatie voor een actie op elk moment zou worden bepaald door de perceptie van een individu dat een bepaald type actie zou leiden tot een specifieke uitkomst en zijn persoonlijke voorkeur voor deze uitkomst. Dit model is gebaseerd op de overtuiging dat motivatie wordt bepaald door de aard van de beloning die mensen verwachten te krijgen als gevolg van hun werkprestaties. Omdat de mens een rationeel mens is, zal hij proberen de waargenomen waarde van dergelijke beloningen te maximaliseren.

Mensen zullen zeer gemotiveerd zijn als ze geloven dat als ze zich op een bepaalde manier gedragen, ze een bepaald soort uitkomst zullen krijgen op basis van hun persoonlijke voorkeur. Er zijn drie variabelen in Vroom's model gegeven in de vorm van een vergelijking. Aangezien het model een vermenigvuldiger is, moeten alle drie de variabelen een hoge positieve waarde hebben om gemotiveerde prestatie-keuzes te impliceren. Als een van de variabelen nul is, is de kans op gemotiveerde prestaties meestal nul.

Motivatie = Valence X Expectancy X Instrumentaliteit

Al deze drie variabelen worden als volgt uitgelegd:

1. Valence:

Valentie betekent de aantrekking (of afstoting) van een uitkomst voor het individu. Wanneer een persoon een voorkeur heeft voor een beloning, is valentie de kracht van die voorkeur. De valentie is iets subjectiefs en verschilt van persoon tot persoon. Valentie wordt als positief voor een persoon beschouwd als hij er de voorkeur aan geeft het resultaat te behalen om het niet te bereiken. Valentie is nul, als het individu onverschillig staat tegenover de uitkomst en de valentie negatief zal zijn als het individu er de voorkeur aan geeft de uitkomst niet te halen om het te bereiken.

In eenvoudige bewoordingen kunnen we zeggen dat de werknemer de beloning naar wens en bevredigend moet waarderen. Het is niet de werkelijke waarde van de beloning, maar de waargenomen waarde van de beloning in de geest van de werknemer die belangrijk is. Een persoon die meer geïnteresseerd is in erkenning voor het harde werk, heeft bijvoorbeeld geen valentie voor contante beloning.

2. Verwachting:

Verwachting wordt ook wel de Effort-Performance Probability genoemd. Het verwijst naar de mate waarin de persoon gelooft dat zijn inspanningen zullen leiden tot het resultaat op het eerste niveau, dwz de voltooiing van de taak. De verwachting is de waarschijnlijkheid dat een bepaalde actie tot de uitkomst zal leiden, het is de perceptie in de geest van het individu van de waarschijnlijkheid dat een bepaalde actie of gedrag tot een bepaald resultaat zal leiden. Omdat het een verband is tussen inspanning en prestaties, kan de waarde variëren van 0 tot 1. Als het individu denkt dat de kans om een ​​uitkomst te bereiken nul is, zal hij het niet eens proberen. Aan de andere kant, als de kans groter is, zal hij meer inspanningen leveren om het gewenste resultaat te bereiken.

3. Instrumentaliteit (Performance-Reward Probability):

Instrumentaliteit verwijst naar de kansen die het individu hecht aan elk mogelijk prestatie-uitkomstalternatief, net zoals de individuele eerder toegewezen kansen aan verschillende niveaus van inspanning leidden tot verschillende prestatieniveaus (verwachting). In eenvoudige bewoordingen verwijst instrumentaliteit naar het geloof en de verwachting van een persoon dat zijn uitvoering zal leiden tot een bepaalde gewenste beloning. Bijvoorbeeld als een persoon een promotie wil en vindt dat superieure prestaties erg belangrijk zijn bij het ontvangen van de promotie.

Superieure prestaties zijn het resultaat op het eerste niveau en de promotie is het resultaat op het tweede niveau. Superieure prestaties (uitkomsten op het eerste niveau) zullen een rol spelen bij het verkrijgen van de gewenste promotie (uitkomst op het tweede niveau). De waarde van de instrumentaliteit varieert ook van 0 tot 1, omdat het ook de kans is om het gewenste resultaat te bereiken.

Zoals de relatie suggereert, zal (motivatie = V x E x I) de motivatiekracht het hoogst zijn als alle drie de factoren hoog zijn en de kracht zal worden verminderd wanneer een of meer van de valentie, verwachting of instrumentaliteit nul nadert. Het model van Vroom kan ook grafisch worden weergegeven zoals weergegeven in de figuur. Het management moet de bestaande situatie herkennen en bepalen en stappen ondernemen om deze factoren voor gedragsverandering te verbeteren, zodat de hoogste waarde individueel kan worden bereikt.

Management kan bijvoorbeeld op de volgende manier omgaan met de verschillende situaties:

Evaluatie van het verwachtingsmodel:

De theorie van Vroom is erg populair geworden en heeft een alternatief geboden voor inhoudstheorieën, die volgens hem ontoereikende verklaringen waren voor het complexe proces van werkmotivatie.

De pluspunten van deze theorie zijn:

(i) Het verwachtingsmodel is zeer nuttig voor het begrijpen van gedrag in organisaties. Het kan de relatie tussen het individu en de organisatiedoelen verbeteren. Dit model legt uit hoe de doelstellingen van een individu zijn inspanningen beïnvloeden en laten op behoefte-gebaseerde modellen zien dat individueel gedrag doelgericht is.

(ii) De verwachtingstheorie is een cognitieve theorie, die de menselijke waardigheid waardeert. Individuen worden beschouwd als rationele mensen die op basis van hun overtuigingen en verwachtingen kunnen anticiperen op hun toekomst.

(iii) Deze theorie helpt de managers verder te kijken dan Maslow en Herzberg suggereerden. Volgens hem betekent motivatie niet dat aan de onbevredigde behoeften moet worden voldaan. De managers moeten het voor een medewerker mogelijk maken om te zien dat inspanningen kunnen leiden tot een passende behoefte aan beloningen. Dit verwachtingsniveau zal de motivatie om te werken verbeteren.

Ondanks deze positieve punten zijn er enkele nadelen van het verwachtingsmodel van Vroom zoals hieronder weergegeven:

(i) De theorie van Vroom is moeilijk te onderzoeken en in de praktijk toe te passen. Dit wordt duidelijk door het feit dat er slechts een paar onderzoeken zijn geweest die speciaal zijn ontworpen om de theorie van Vroom te testen.

(ii) Deze theorie veronderstelt dat de mens een rationeel mens is die alle beslissingen bewust neemt. Maar er zijn talloze gevallen waarin beslissingen worden genomen zonder bewuste gedachten. Dit geldt met name voor routineklussen.

(iii) Hoewel het een belangrijke motivatietheorie is, maar het is vrij complex. Veel managers hebben in feitelijke organisatorische situaties niet de tijd of bronnen om een ​​complex systeem te gebruiken. Concluderend kunnen we stellen dat dit model vanuit theoretisch oogpunt een stap in de goede richting is, maar vanuit praktisch oogpunt helpt het de manager niet bij het oplossen van het complexe motivatieprobleem.