Stappen die betrokken zijn bij de beoordeling van procesprestaties

De zes stappen die gepaard gaan met het proces van functioneringsgesprekken zijn als volgt: 1. Stel prestatienormen vast 2. Communiceer prestatieverwachtingen aan werknemer 3. Meet feitelijke prestaties 4. Vergelijk feitelijke prestaties met standaarden 5. Bespreek de beoordeling met de werknemer 6. Start corrigerende acties .

1. Stel prestatienormen vast:

Het beoordelingsproces begint met het opstellen van prestatienormen. De managers moeten bepalen welke outputs, prestaties en vaardigheden zullen worden geëvalueerd. Deze normen moeten zijn geëvolueerd uit functieanalyses en functieomschrijvingen.

Deze prestatienormen moeten ook duidelijk en objectief zijn om begrepen en gemeten te worden. Normen mogen niet op een gearticuleerde of vage manier worden uitgedrukt, zoals "een goede baan" of "een volledige dag werken", aangezien deze vage zinnen niets zeggen.

2. Communiceer prestatieverwachtingen aan medewerkers:

Zodra de prestatienormen zijn vastgesteld, moet dit worden gecommuniceerd aan de respectieve werknemers zodat ze weten wat van hen wordt verwacht. Ervaringen uit het verleden geven aan dat het niet communiceren van standaarden naar de werknemers het beoordelingsprobleem oplost.

Hierbij dient te worden opgemerkt dat loutere overdracht van informatie (met betrekking tot prestatienormen, bijvoorbeeld) van de manager naar de werknemers geen communicatie is. Het wordt alleen communicatie wanneer de overdracht van informatie heeft plaatsgevonden en is ontvangen en begrepen door de werknemers. '.

De feedback van de werknemers op de normen die aan hen worden meegedeeld, moet worden verkregen. Indien nodig kunnen de standaarden worden gewijzigd of herzien in het licht van de feedback van de werknemers. Het is belangrijk op te merken dat communicatie een tweerichtingsverkeer is.

3. Meet de werkelijke prestaties:

Dit is de derde stap in het beoordelingsproces. In deze fase wordt de daadwerkelijke prestatie van de werknemer gemeten op basis van informatie die beschikbaar is uit verschillende bronnen, zoals persoonlijke observatie, statistische rapporten, mondelinge rapporten en schriftelijke rapporten.

Onnodig te vermelden dat de gevoelens van de beoordelaar geen invloed mogen hebben op de prestatiemeting van de werknemer. Meting moet objectief zijn op basis van feiten en bevindingen. Dit komt omdat wat we meten, kritischer en belangrijker is voor het evaluatieproces dan hoe we meten.

4. Vergelijk de werkelijke prestaties met normen:

In deze fase worden de werkelijke prestaties vergeleken met de vooraf bepaalde normen. Een dergelijke vergelijking kan de afwijking tussen standaardprestaties en daadwerkelijke prestaties onthullen en zal de beoordelaar in staat stellen door te gaan naar de vijfde stap in het proces, dwz de bespreking van de beoordeling met de betrokken werknemers.

5. Bespreek de beoordeling met de werknemer:

De vijfde stap in het beoordelingsproces is communiceren met en bespreken met de werknemers over de resultaten van de beoordeling. Dit is in feite een van de meest uitdagende taken waarmee de manager wordt geconfronteerd om een ​​nauwkeurige beoordeling te presenteren aan de werknemers en hen vervolgens op een constructieve manier de beoordeling te laten accepteren.

Een discussie over beoordeling stelt werknemers in staat hun sterke en zwakke punten te kennen. Dit heeft weer invloed op hun toekomstige prestaties. Ja, de impact kan positief of negatief zijn, afhankelijk van hoe de beoordeling wordt gepresenteerd en besproken met de werknemers.

6. Start corrigerende actie:

De laatste stap in het beoordelingsproces is het initiëren van corrigerende maatregelen wanneer dit nodig is. De gebieden die moeten worden verbeterd, worden geïdentificeerd en vervolgens worden de maatregelen voor het corrigeren of verbeteren van de prestaties geïdentificeerd en gestart.

De correctieve actie kan uit twee typen bestaan. De ene is onmiddellijk en gaat overwegend met symptomen om. Deze actie wordt vaak aangeduid als "blussen". De andere is fundamenteel en onderzoekt de oorzaken van afwijkingen en probeert het verschil permanent aan te passen.

Dit type actie omvat tijd om afwijkingen te analyseren. Vandaar dat managers vaak kiezen voor de onmiddellijke actie, of zeggen: "blussen". Training, coaching, counseling, etc. zijn de veelvoorkomende voorbeelden van corrigerende acties die managers initiëren om de prestaties van hun medewerkers te verbeteren.