Prestatiemeteringsmethoden: traditionele en moderne methoden (met voorbeeld)

Prestatiebeoordelingsmethoden: traditionele en moderne methoden!

Elke methode van functioneringsgesprek heeft zijn sterke en zwakke punten kunnen geschikt zijn voor de ene organisatie en niet geschikt voor een andere. Als zodanig is er geen enkele beoordelingsmethode geaccepteerd en gebruikt door alle organisaties om de prestaties van hun werknemers te meten.

Alle tot nu toe ontwikkelde evaluatiemethoden zijn door verschillende auteurs anders ingedeeld. Terwijl DeCenzo en Robbins beoordelingsmethoden in drie categorieën hebben ingedeeld: absolute methoden, relatieve methoden en objectieve methoden; Aswathappa heeft deze in twee categorieën ingedeeld, in het verleden georiënteerd en toekomstgericht.

Michael R Carrell et. al. hebben alle beoordelingsmethoden ingedeeld in maar liefst zes categorieën: beoordelingsschalen, vergelijkende methoden, kritieke incidenten, 6-tal methoden, MBO en combinatiemethoden. Rock and Levis "hebben de methoden in twee brede categorieën ingedeeld: enge interpretatie en brede interpretatie. Beatty en Schneier hebben verschillende beoordelingsmethoden in vier groepen onderverdeeld: vergelijkende methoden, absolute methoden, doelen stellen en directe indexen.

Een meer algemeen gebruikte classificatie van beoordelingsmethodes in twee categorieën, namelijk traditionele methoden en modemmethoden, wordt gegeven door Strauss en Sayles ". Hoewel traditionele methoden de nadruk leggen op de beoordeling van de persoonlijkheidskenmerken van het individu, zoals initiatief, betrouwbaarheid, creativiteit, integriteit, intelligentie, leiderschapspotentieel, enz .; de moderne methoden leggen daarentegen meer nadruk op de evaluatie van werkresultaten, dwz werkprestaties dan de persoonlijke eigenschappen! Modemmethoden zijn doorgaans objectiever en zinvoller. De verschillende methoden in elk van de twee categorieën staan ​​vermeld in Tabel 28.4.

In de discussie die volgt, zal elke methode onder beide categorieën in het kort worden beschreven.

Traditionele methoden:

Ranking Methode:

Het is de oudste en eenvoudigste formele systematische methode van functioneringsgesprek waarbij de werknemer wordt vergeleken met alle anderen met als doel het plaatsen van de juiste waarde. De werknemers worden gerangschikt van de hoogste tot de laagste of van de beste tot de slechtste.

Daarbij wordt de werknemer aangeduid die de hoogste is van het kenmerk dat wordt gemeten en ook degene die het laagst is. Vervolgens wordt de eerstvolgende hoogste en de daaropvolgende laagste waarde tussen de volgende hoogste en laagste waarde geplaatst totdat alle te beoordelen werknemers zijn gerangschikt. Dus als er tien werknemers moeten worden beoordeeld, zijn er tien rangen van 1 tot 10.

De grootste beperkingen van deze beoordelingsmethode zijn echter dat:

(i) Het zegt niet dat veel beter of slechter is dan een ander,

(ii) Het rangschikken van individuen is moeilijk wanneer een groot aantal werknemers wordt beoordeeld, en

(iii) Het is erg moeilijk om een ​​individu te vergelijken met anderen met verschillende gedragskenmerken. Om deze gebreken te verhelpen, is de gepaarde vergelijkingsmethode voor prestatiebeoordeling geëvolueerd.

Gepaarde vergelijking:

In deze methode wordt elke medewerker op één basis vergeleken met andere werknemers, meestal op basis van slechts één eigenschap. De beoordelaar wordt voorzien van een aantal slips, elk beginnend paar namen, de beoordelaar zet een vinkje tegen de werknemer die hij insiders de betere van de twee is. Het aantal keren dat deze werknemer als beter met anderen wordt vergeleken, bepaalt zijn of haar eindrangschikking.

Het aantal mogelijke paren voor een bepaald aantal werknemers wordt bepaald aan de hand van de volgende formule:

N (N-1) / 2

Waarbij N = het totale aantal werknemers dat moet worden geëvalueerd. Laat dit worden geïllustreerd met een denkbeeldig voorbeeld.

Als de volgende vijf leraren moeten worden beoordeeld door de vice-kanselier van een universiteit:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) en Barman (B), de bovenstaande formule geeft 5 (5-1) / 2 of 10 paren.

Dit zijn:

De aldus vastgestelde paren geven dus de maximaal mogelijke permutaties en combinaties. Het aantal keren dat een werknemer als beter wordt beschouwd, maakt zijn / haar score. Dergelijke scores worden bepaald voor elke werknemer en hij / zij wordt gerangschikt volgens zijn / haar score. Een duidelijk nadeel van deze methode is dat de methode onhandelbaar kan worden als grote aantallen werknemers worden vergeleken.

Indelingsmethode:

In deze methode worden bepaalde categorieën van waarde vooraf vastgelegd en zorgvuldig gedefinieerd. Er kunnen drie categorieën worden vastgesteld voor werknemers: openstaand, voldoende en onbevredigend. Er kunnen meer dan drie cijfers zijn. De prestaties van medewerkers worden vergeleken met cijferdefinities. De werknemer wordt dan toegewezen aan het cijfer dat zijn of haar prestaties het best beschrijft.

Een dergelijke indeling vindt plaats in het Semester-patroon van examens en bij de selectie van een kandidaat in de publieke sector. Een van de grootste nadelen van deze methode is dat de beoordelaar de meeste medewerkers aan de hogere kant van hun prestaties kan beoordelen.

Gedwongen distributiemethode:

Deze methode werd door Tiffen ontwikkeld om de centrale neiging te elimineren om de meeste medewerkers aan de hogere kant van de schaal te beoordelen. De methode gaat ervan uit dat het prestatieniveau van medewerkers een normale statistische verdeling bevestigt, namelijk 10, 20, 40, 20 en 10 procent. Dit is handig voor het beoordelen van de prestaties en de promo-capaciteit van een groot aantal werknemers. Het neigt om vooringenomenheid te elimineren of te verminderen.

Het is ook zeer eenvoudig te begrijpen en eenvoudig toe te passen bij het beoordelen van de prestaties van werknemers in organisaties. Het lijdt onder het nadeel dat op dezelfde manier verbetert, geen enkele klasse zou stijgen in een beoordeling.

Geforceerde Keus Methode:

De gedwongen keuze methode is ontwikkeld door JP Guilford. Het bevat een reeks groepen uitspraken en beoordelingscijfers waarmee wordt aangegeven hoe effectief een uitspraak is voor elk individu dat wordt geëvalueerd. Gemeenschappelijke methode van gedwongen keuze methode bevat twee uitspraken, zowel positief als negatief.

Voorbeelden van positieve uitspraken zijn:

1. Geeft goede en duidelijke instructies aan de ondergeschikten.

2. Kan worden gebruikt voor het voltooien van een toegewezen taak.

Een paar negatieve verklaringen kan als volgt zijn:

1. Belooft buiten zijn limiet om deze te behouden.

2. Neigt om sommige werknemers te bevoordelen.

Elke verklaring heeft een score of gewicht, die niet bekend is gemaakt aan de beoordelaar. Het gedeelte Human Resources geeft beoordeling voor alle sets met uitspraken, zowel positief als negatief. De eindbeoordeling gebeurt op basis van alle sets verklaringen. Dus, werknemersbeoordeling op deze manier maakt de methode meer objectief. Het enige probleem dat aan deze methode is verbonden, is dat het feitelijk construeren van verschillende evaluatieverslagen, ook wel 'gedwongen keuze'-schalen genoemd, veel tijd en moeite kost.

Controlelijstmethode:

Het basisdoel van het gebruik van de checklijstmethode is om de evaluatiebelasting voor de beoordelaar te verlichten. In deze methode wordt een reeks uitspraken, dat wil zeggen vragen met hun antwoorden in 'ja' of 'nee' voorbereid door de HR-afdeling (zie Figuur 28-2). De checklist wordt vervolgens aan de beoordelaar gepresenteerd om passende antwoorden aan te kruisen die relevant zijn voor de beoordeling. Elke vraag heeft een gewichtswaarde in verhouding tot hun belang.

Wanneer de checklist is voltooid, wordt deze naar de HR-afdeling gestuurd om de eindscores voor alle beoordelingen voor te bereiden op basis van alle vragen. Bij het voorbereiden van vragen wordt geprobeerd de mate van consistentie van de beoordelaar te bepalen door dezelfde vraag twee keer maar op een andere manier te stellen (zie de nummers 3 en 6 in afbeelding 28-2).

Een van de nadelen van de checklistmethode is echter dat het moeilijk is om een ​​aantal uitspraken over werknemerskenmerken en bijdragen te verzamelen, te analyseren en te wegen. Uit kostenoogpunt kan deze methode ook inefficiënt zijn, vooral als er een aantal is van functiecategorieën in de organisatie, omdat voor elke taakcategorie een checklist met vragen moet worden opgesteld. Het zal veel geld, tijd en inspanningen met zich meebrengen.

Kritieke incidenten Methode:

In deze methode richt de beoordelaar zijn of haar aandacht op die sleutel- of kritieke gedragingen die het verschil maken tussen het uitvoeren van een baan op een opmerkelijke manier (effectief of niet effectief). Er zijn drie stappen nodig om medewerkers te beoordelen aan de hand van deze methode.

Eerst wordt een lijst opgesteld van opmerkelijk (goed of slecht) gedrag van specifieke incidenten op het werk. Ten tweede kent een groep deskundigen gewichtstoename of score toe aan deze incidenten, afhankelijk van hun mate van wenselijkheid om een ​​taak uit te voeren. Ten derde wordt er eindelijk een checklist opgesteld voor incidenten die werknemers als 'goed' of 'slecht' beschrijven. Vervolgens wordt de checklist gegeven aan de beoordelaar voor het evalueren van de werknemers.

Het basisidee achter deze beoordeling is om de werknemers te informeren die hun werk in kritieke situaties effectief kunnen uitvoeren. Dit komt omdat de meeste mensen in de normale situatie hetzelfde werken. De kracht van de kritieke-incidentmethode is dat het zich richt op gedrag en dus de prestaties van rechter in plaats van persoonlijkheden.

Zijn nadelen zijn om regelmatig de kritieke incidenten op te schrijven die tijdrovend en belastend worden voor beoordelaars, dwz managers. Over het algemeen zijn negatieve incidenten positief. Het is de gevolgtrekking van beoordelaars die bepaalt welke incidenten essentieel zijn voor de werkprestaties. Vandaar dat de methode onderhevig is aan alle beperkingen met betrekking tot subjectieve oordelen.

Grafische beoordelingsschaalmethode:

De grafische beoordelingsschaal is een van de meest populaire en eenvoudigste technieken voor het beoordelen van prestaties. Het is ook bekend als lineaire beoordelingsschaal. In deze methode wordt het afgedrukte beoordelingsformulier gebruikt om elke medewerker te beoordelen.

Het formulier geeft een overzicht van eigenschappen (zoals kwaliteit en betrouwbaarheid) en een reeks kenmerken van de werkprestatie (van onvoldoende tot uitstekend) voor elk kenmerk. De beoordeling gebeurt op basis van punten op het continuüm. De gangbare praktijk is om de schaal van vijf punten te volgen.

De beoordelaar beoordeelt elke beoordeling door de score te controleren die het beste zijn of haar prestaties voor elke eigenschap beschrijft. Alle toegewezen waarden voor de kenmerken worden vervolgens getotaliseerd. Afbeelding 28-3 toont een typische grafische beoordelingsschaal.

Deze methode is goed voor het meten van verschillende werkgedragingen van een medewerker. Het is echter ook onderhevig aan de vooroordelen van de beoordelaar tijdens het beoordelen van het gedrag van werknemers op hun werk. Het optreden van ambiguïteit bij het ontwerpen van de grafische schaal resulteert in vertekening in het beoordelen van de prestaties van de werknemer.

Essay Methode:

Essay-methode is de eenvoudigste van de verschillende beoordelingsmethoden die beschikbaar zijn. In deze methode schrijft de beoordelaar een verhalende beschrijving van de sterke en zwakke punten, prestaties uit het verleden, potentieel en suggesties voor verbetering. Het positieve punt is dat het eenvoudig in gebruik is. Het vereist geen complexe formaten en uitgebreide / specifieke training om het te voltooien.

De essay-methode is echter, net als andere methoden, niet vrij van nadelen. Bij gebrek aan een voorgeschreven structuur, zijn de essays waarschijnlijk sterk verschillend in termen van lengte en inhoud. En natuurlijk hangt de kwaliteit van de beoordeling meer af van de schrijfvaardigheid van Rater dan het feitelijke prestatieniveau van de beoordelaar.

Omdat de essays beschrijvend zijn, biedt de methode bovendien alleen kwalitatieve informatie over de medewerker. Bij gebrek aan kwantitatieve gegevens, lijdt de evaluatie aan een subjectiviteitsprobleem. Niettemin is de essay-methode een goed begin en is het ook nuttig als deze wordt gebruikt in combinatie met andere beoordelingsmethoden.

Veldbeoordelingsmethode:

Wanneer er een reden is om de tendentie van rater te vermoeden of zijn of haar rating behoorlijk hoger lijkt te zijn dan andere, worden deze geneutraliseerd met behulp van een beoordelingsproces. Het beoordelingsproces wordt meestal uitgevoerd door de personeelsfunctionaris op de HR-afdeling.

Het beoordelingsproces omvat de volgende activiteiten:

(a) Identificeer punten van interbeoordelaar-onenigheid.

(b) Help de groep tot een consensus te komen.

(c) Zorg ervoor dat elke beoordelaar de standaardovereenkomst opvat.

Het proces is echter een tijdrovend proces. De supervisors zijn in het algemeen weerzin tegen wat zij beschouwen als de bemoeienis van het personeel. Vandaar dat de methode niet op grote schaal wordt gebruikt.

Vertrouwelijk rapport:

Het is de traditionele manier om werknemers voornamelijk te beoordelen in de overheidsafdelingen. Evaluatie wordt uitgevoerd door de directe baas of supervisor voor het uitvoeren van promotie en overdracht. Meestal wordt een gestructureerd format ontworpen om informatie te verzamelen over de zwakte, intelligentie, houding, karakter, aanwezigheid, discipline, etc. van de werknemer.

Moderne methoden:

Management by Objectives (MBO):

De meeste van de traditionele methoden van functioneringsgesprek zijn onderworpen aan de antagonistische oordelen van de beoordelaars. Het was om dit probleem te overwinnen; Peter F. Drucker stelde al in 1954 een nieuw concept voor, namelijk management by objectives (MBO) in zijn boek.

De praktijk van management. Het concept van MBO, zoals bedacht door Drucker, kan worden omschreven als een "proces waarbij de superieure en ondergeschikte managers van een organisatie gezamenlijk hun gemeenschappelijke doelen bepalen, de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van elk individu definiëren in termen van resultaten die van hem worden verwacht en deze maatregelen gebruiken als leidraad voor het besturen van de eenheid en het beoordelen van de bijdrage van elk van zijn leden ".

Met andere woorden, gestript tot het wezenlijke, vraagt ​​MBO de manager om doelen te stellen met elke medewerker en vervolgens periodiek zijn of haar voortgang in de richting van deze doelen te bespreken.

In feite is MBO niet alleen een methode voor prestatie-evaluatie. Het wordt door de praktiserende managers en pedagogen gezien als een filosofie van de managementpraktijk omdat .t. Een methode door wh.ch managers en ondergeschikten plannen, organiseren, communiceren, controleren en debatteren.

Een MBO-programma bestaat uit vier hoofdstappen: doelen stellen, prestatienorm, vergelijking en periodieke beoordeling. Bij het stellen van doelen worden doelen gesteld die elk individu kan bereiken. De meerdere en ondergeschikte stellen gezamenlijk deze doelen vast. De doelen verwijzen naar het gewenste resultaat dat elke individuele medewerker moet bereiken.

In prestatienormen worden de normen voor de werknemers vastgesteld volgens de eerder overeengekomen tijdsperiode. Wanneer de werknemers hun werk beginnen uit te voeren, komen ze te weten wat er moet gebeuren, wat er is gedaan en wat er nog moet gebeuren.

In de derde stap wordt het feitelijke niveau van behaalde doelen vergeleken met de afgesproken doelen. Dit stelt de beoordelaar in staat om de redenvariatie tussen de feitelijke en standaardprestaties van de werknemers te achterhalen. Zo'n vergelijking helpt bij het bedenken van trainingsbehoeften voor het verbeteren van de prestaties van werknemers, maar kan ook de omstandigheden verkennen die hun invloed hebben op de prestaties van werknemers, maar waarover de werknemers geen controle hebben.

Ten slotte wordt in de periodieke beoordelingsstap de correctiemaatregel geïnitieerd wanneer de feitelijke prestaties afwijken van de lasterlijken die zijn vastgesteld in de fase van het instellen van de eerste stap. In overeenstemming met de MBO-filosofie worden periodieke voortgangsevaluaties uitgevoerd op een constructieve in plaats van een punitieve manier.

Het doel van het uitvoeren van recensies is niet om de uitvoerder te verslechteren, maar om te helpen bij zijn / haar toekomstige prestaties. Vanuit een motivationeel oogpunt zou dit representatief zijn voor de theorieën van McGregor.

Figuur 28.4 presenteert de MBO-methode voor prestatiebeoordeling die momenteel wordt gebruikt door een engineeringgigant, namelijk Larsen en Turbro Limited.

Beperking van MBO:

MBO is geen wondermiddel, remedie voor alle organisatorische problemen.

Net als bij andere methoden, heeft het ook enkele beperkingen zoals hieronder gecatalogiseerd:

(i) Instellen van niet-meetbare doelstellingen:

Een van de problemen waar MBO last van heeft, is onduidelijke en onmeetbare doelstellingen voor het bereiken ervan. Een doelstelling zoals "zal een betere manier van trainen doen" is nutteloos omdat het niet meetbaar is. In plaats daarvan is 'goed vier ondergeschikten gepromoot gedurende het jaar' een duidelijk en meetbaar doel.

(ii) Tijdrovend:

De activiteiten die een MBO-programma met zich meebrengt, zoals doelen stellen, voortgang meten en feedback geven, kunnen veel tijd kosten.

(iii) Tug of War:

Het stellen van doelen met de ondergeschikten verandert soms in een touwtrekken in die zin dat de manager naar hogere quota streeft en de ondergeschikten naar lagere quota streven. Als zodanig zijn de gestelde doelen waarschijnlijk onrealistisch.

(iv) Gebrek aan vertrouwen:

MBO is waarschijnlijk niet effectief in een omgeving waar het management weinig vertrouwen heeft in zijn werknemers. Of zeg, het management neemt autocratisch beslissingen en vertrouwt zwaar op externe controles.

Gedragscode voor verankerde beoordelingen (BARS):

Het probleem van evaluatie van beoordelendheid, inherent aan de traditionele methoden van prestatie-evaluatie, heeft ertoe geleid dat sommige organisaties voor objectieve evaluatie zijn gaan werken door de ontwikkeling van een techniek die bekend staat als "Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)" rond de jaren zestig. BARS zijn beschrijvingen van verschillende gradaties van gedrag met betrekking tot een specifieke prestatiedimensie.

Het combineert de voordelen van verhalen, kritieke incidenten en gekwantificeerde beoordelingen door een gekwantificeerde schaal te verankeren met specifieke gedragsvoorbeelden van goede of slechte prestaties. De voorstanders van BARS beweren dat het betere en rechtvaardiger beoordelingen biedt dan de andere technieken van prestatiebeoordeling die we tot nu toe hebben besproken.

Het ontwikkelen van BARS omvat meestal vijf stappen:

1. Kritieke incidenten genereren:

Kritieke incidenten (of zeg, gedragingen) zijn die welke essentieel zijn voor de effectieve uitvoering van de taak. Personen die bekend zijn met de betreffende functie (werkne- mers en / of leidinggevenden) wordt gevraagd specifieke kritieke incidenten met effectieve en ineffectieve prestaties te beschrijven. Deze kritieke incidenten kunnen worden beschreven in een paar korte zinnen of zinnen met behulp van de terminologie.

2. Prestatiematen ontwikkelen:

De kritieke incidenten worden vervolgens geclusterd in een kleinere set prestatiedimensies, meestal vijf tot tien. Elke cluster, of zeg, dimensie wordt dan gedefinieerd.

3. Herallocatie van incidenten:

Verschillende kritieke incidenten worden opnieuw toegewezen door een andere groep mensen die ook de betreffende functie kennen. Verschillende kritieke incidenten die opnieuw zijn toegewezen aan de oorspronkelijke dimensies, zijn geclusterd in verschillende categorieën, waarbij elk cluster vergelijkbare kritieke incidenten vertoont. Deze kritieke incidenten worden behouden die 50 tot 80% van de overeenkomst met het cluster overeenkomen, zoals geclassificeerd in stap 2.

4. Schaalincidenten:

Dezelfde tweede groep als in stap 3 beoordeelt het gedrag dat in elk incident wordt beschreven in termen van effectiviteit of ineffectiviteit op de juiste dimensie met een schaal van zeven tot negen punten. Vervolgens worden de gemiddelde effectiviteitsbeoordelingen voor elk incident bepaald om te bepalen welke incidenten worden opgenomen in de definitieve verankerde schalen.

5. Ontwikkeling van het definitieve BARS-instrument:

Een deelverzameling van de incidenten (meestal zes of zeven per cluster) wordt gebruikt als een gedragsanker voor de uiteindelijke prestatiedimensies. Tenslotte wordt een BARS-instrument met verticale schalen getekend om te worden gebruikt voor prestatiebeoordeling, zoals in figuur 27.5.

Hoe BARS is ontwikkeld, kan worden geïllustreerd met een voorbeeld van winkelbediende-griffiers die in een grote supermarktketen werken.

Een aantal kritieke incidenten die betrokken zijn bij het uitchecken van levensmiddelen kunnen worden geclusterd in zeven prestatiedimensies:

1. Kennis en oordeel

2. Consciëntieusheid

3. Vaardigheid in menselijke relaties

4. Vaardigheid in de bediening van Register

5. Vaardigheid in zakken

6. Organisatorisch vermogen van Controleer stand werk

7. Ervaring in monetaire transacties

8. Observational Ability

Nu kan een BARS voor een van deze prestatiedimensies, namelijk "kennis en beoordeling", worden ontwikkeld, zoals in figuur 28.5. Merk op hoe de typische BARS gedragsmatig is verankerd in specifieke kritieke incidenten.

De BARS-methode voor prestatiebeoordeling wordt beter beschouwd dan de traditionele, omdat deze voordelen biedt zoals een nauwkeurigere meter, duidelijkere normen, betere feedback en consistentie in de evaluatie. BARS is echter niet vrij van beperkingen.

Het onderzoek naar BARS geeft aan dat het ook te lijden heeft van distorsies die inherent zijn aan de meeste beoordelingsschalen. Het onderzoek concludeerde dat "het duidelijk is dat onderzoek naar BARS tot op heden de hoge belofte met betrekking tot schaalonafhankelijkheid niet ondersteunt. Kortom, terwijl BARS de conventionele ratingtechnieken beter kan overtreffen, is het duidelijk dat ze geen wondermiddel zijn om hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid te verkrijgen"

Assessment Centers:

De introductie van het concept assessment centers als een methode voor prestatiemethoden is terug te vinden in de jaren 1930 in Duitsland dat werd gebruikt om zijn legerofficieren te beoordelen. Het concept verspreidde zich geleidelijk naar de VS en het VK in de jaren 1940 en naar het Verenigd Koninkrijk in de jaren zestig.

Het concept liep in de jaren zestig van het leger naar de zakenwereld. Het concept van assessment center is natuurlijk van recente oorsprong in India. In India hebben Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever en Modi Xerox deze techniek van prestatie-evaluatie overgenomen.

Op bedrijfsgebied worden beoordelingscentra vooral gebruikt voor het evalueren van het potentieel van leidinggevenden of toezichthouders. Per definitie is een assessment center een centrale locatie waar managers samenkomen om deel te nemen aan goed ontworpen gesimuleerde oefeningen. Ze worden beoordeeld door senior managers aangevuld met de psychologen en de HR-specialisten gedurende 2-3 dagen.

Assessee wordt gevraagd om deel te nemen aan in-basketoefeningen, werkgroepen, simulaties en rollenspellen die essentieel zijn voor een succesvolle uitvoering van een echte baan. Nadat het gedrag van de assessee is vastgelegd, komen de beoordelaars bijeen om hun verzamelde informatie en observaties te bespreken en op basis daarvan geven zij hun beoordeling over de assesee. Aan het einde van het proces wordt ook feedback in termen van sterke en zwakke punten aan de assesees gegeven.

De duidelijke voordelen die de assessmentcentra bieden, zijn een meer accurate evaluatie, minimale vertekening, juiste selectie en promotie van leidinggevenden, enzovoort. Niettemin wordt de techniek van beoordelingscentra ook geplaagd door bepaalde beperkingen en problemen. De techniek is relatief kostbaar en tijdrovend, veroorzaakt verstikking voor de solide uitvoerders, ontmoedigt de arme uitvoerders (afgewezen), kweekt ongezonde concurrentie tussen de assessees en heeft nadelige gevolgen voor degenen die niet zijn geselecteerd voor beoordeling.

360 - Degree Beoordeling:

Nog een andere methode om de prestaties van de medewerker te beoordelen, is een beoordeling van 360 graden. Deze methode werd voor het eerst ontwikkeld en formeel gebruikt door General Electric Company uit de VS in 1992. Daarna reisde hij naar andere landen, waaronder India. In India hebben bedrijven als Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook, enz. Deze methode gebruikt om de prestaties van hun werknemers te beoordelen. Deze op feedback gebaseerde methode wordt meestal gebruikt voor het vaststellen van opleidings- en ontwikkelingsvereisten, in plaats van voor loonsverhogingen.

Bij 360-graden beoordeling wordt prestatie-informatie zoals vaardigheden, vaardigheden en gedrag van medewerkers 'rondom' een medewerker verzameld, dwz van zijn / haar leidinggevenden, ondergeschikten, collega's en zelfs klanten en klanten.

In andere werelden wordt een medewerker in een 360 graden feedbackbeoordelingssysteem beoordeeld door zijn supervisor, ondergeschikten, peers en klanten waarmee hij in de loop van zijn werkprestaties communiceert. Al deze taxateurs geven informatie of feedback over een medewerker door enquêtevragenlijsten in te vullen die voor dit doel zijn ontworpen.

Alle aldus verzamelde informatie wordt vervolgens via het geautomatiseerde systeem gecompileerd om geïndividualiseerde rapporten voor te bereiden. Deze rapporten worden aan mij gepresenteerd als medewerkers. Ze ontmoeten me dan als taxateur - of het nu iemands superieur, ondergeschikte of collega's is - en delen de informatie die zij relevant en nuttig vinden om een ​​zelfverbeteringsplan te ontwikkelen.

In 360 - graden feedback, waarbij functioneringsgesprekken gebaseerd zijn op feedback "rondom", is een medewerker waarschijnlijk correcter en realistischer. Niettemin, net als andere traditionele methoden, is deze methode ook onderhevig aan de subjectiviteit van de kant van de taxateur. Bijvoorbeeld, terwijl de supervisor de medewerker kan straffen door negatieve feedback te geven, kan een peer die wordt beïnvloed door 'geven en nemen' een positieve beoordeling geven aan zijn / haar collega.

Cost Accounting Method:

Met deze methode worden de prestaties van een medewerker geëvalueerd op basis van de geldelijke voordelen die de medewerker oplevert voor zijn / haar organisatie. Dit wordt vastgesteld door een verband te leggen tussen de kosten die gemoeid zijn met het behouden van de werknemer en de voordelen die een organisatie aan hem / haar ontleent.

Bij het evalueren van de prestaties van een werknemer volgens deze methode, worden de volgende factoren ook in overweging genomen:

1. Unit wise gemiddelde waarde van productie of service.

2. Kwaliteit van geproduceerd product of verleende dienst.

3. gemaakte overheadkosten.

4. Ongevallen, schade, fouten, bederf, verspilling veroorzaakt door ongewone slijtage.

5. Menselijke relatie met anderen.

6. Kosten van de tijd die leidinggevende heeft besteed aan het beoordelen van de medewerker.