Hoe EVA wordt beschouwd als een betere manier om waarde te plannen?

EVA is een betere manier om waarde te plannen:

Of ze nu overwegen nieuwe markten te betreden, productprijzen in te stellen, nieuwe servicelijnen toe te voegen of een acquisitie te doen, managers hebben behoefte aan een manier om de alternatieven te waarderen en diegene te kiezen die de hoogste aandelenkoers produceren.

Afbeelding Courtesy: de.academic.ru/pictures/dewiki/69/Economic_Added_Value.png

Cashflowanalyse kan hen helpen om dat te doen, maar EVA kan hen nog meer helpen. EVA heeft de voorkeur omdat het een eenvoudigere, meer informatieve en meer verantwoordelijke manier is om waarde te meten en te beheren.

De gelijkheid is een sleutel tot het ontsluiten van echt, op waarde gebaseerd management. Niet langer moeten managers worden gegijzeld door cashflow. Ze kunnen zich vrij voelen om alle beslissingen te bekijken met een EVA-lens. Om te illustreren hoe dit werkt, overweeg de bovengenoemde kapitaalbegrotingsoefening vanuit een EVA-perspectief.

Merk op dat in plaats van het aftrekken van de voorgestelde Rs. 1.000 crore-investeringen vooraf, zoals de berekening van de cashflow voorschrijft, zodat psychologische investeringen worden vergeten op het moment dat ze worden uitgegeven, in de EVA-methode worden alle investeringen omgezet in afgeschreven leningen die rente betalen tegen de kapitaalkosten van de onderneming.

EVA maakt managers verantwoordelijk voor het kapitaal dat ze investeren omdat het de verplichting aan het voorbeeld herdenkt, het kapitaalbeslag tegen de kapitaalkosten van 10% op de Rs. 1.000 crore-investering is Rs. 100 crore per jaar. De Rs. De hoofdsom van 1.000 crore wordt in de loop van de tijd terugverdiend als de afschrijvingslast die wordt afgetrokken van NOPAT.

Het 'net' in NOPAT staat immers voor 'netto van afschrijvingen', zodat NOPAT een duurzame, uitkeerbare winst meet. Dat is het winstbedrag dat beleggers kunnen verdienen door het eigen vermogen te beleggen, in een even risicovolle aandelen- en obligatieportefeuille. Het is een winstdoelstelling van de markt, door middel van een objectieve benchmarking met markt beschikbaar rendement.

Het is het bedrag dat het management van marktheffingen nodig heeft om het kapitaal te huren dat ze zeggen dat ze nodig hebben om het project op te nemen en hun bedrijf op te bouwen. Managers zullen zeker willen zijn dat ze die kapitaalkosten kunnen dekken, want als ze dat niet kunnen, zullen ze naast de aandeelhouders lijden door een lagere bonus te verdienen (als hun bonus is op het vergroten van EVA, zoals het zou moeten zijn).

In dit geval voorspelt het management dat NOPAT Rs zal bereiken. 25 crore ruim over de Rs. 100 crore kapitaallading en het verlaten van een EVA-restant van Rs. 150 crore die, wanneer deze wordt verdisconteerd tot een contante waarde tegen de kapitaalkosten van 10%, Rs is. 1.500 crore - de netto contante waarde van het project. Het resultaat is geen toeval.

EVA zal altijd dezelfde disconteringskasstromen geven omdat EVA de kapitaalkosten aftrekt. Door zijn aard, legt EVA de hoeveelheid winst die moet worden verdiend om de waarde van een in een project geïnvesteerd kapitaal te recupereren opzij, en het is dus van nature goed voor elke toegevoegde waarde of verlies die verband houdt met dat kapitaal.

Als het management voorspelt dat een project bijvoorbeeld nul EVA zou verdienen, dan zou er geen waarde aan worden toegevoegd. Beleggers zouden verwachten dat ze zelfs zouden breken, net het rendement op hun investering verdienen.

Dienovereenkomstig zouden zij een marktwaarde betalen die net gelijk is aan de boekwaarde van de investering, en het netto huidige waardeverschil zou nul zijn. Om nog beter op EVA over te komen, is het per definitie break-even op NPV. Alleen door de verwachtingen van beleggers te overtreffen en een positieve EVA-winst te behalen, kan het management een positieve NPV produceren en vice versa.

Dit inzicht leidt tot een krachtige conclusie: de enige manier om NPV te vergroten is om EVA te vergroten. EVA meet inderdaad alle manieren waarop prestaties kunnen worden verbeterd en rijkdom kan worden gecreëerd, in elk bedrijf.

Om deze uiterst belangrijke link te benadrukken, moet het bedrijf hun handleidingen voor het budget voor het budget, de procedures voor acquisitiewaardering en planningoverzichten op basis van cashflow opheffen en vervangen door sjablonen waarmee managers EVA kunnen projecteren, analyseren en verdisconteren. De NPV-antwoorden zijn hetzelfde, maar de EVA-methode is om meerdere redenen veel effectiever.

Om te beginnen kunnen managers in een oogopslag zien of hun bedrijfsplannen waarde creëren door het niveau en de trend in hun voorspelling voor EVA te onderzoeken. Omdat EVA op passende wijze overeenkomt met de totale kosten van het genereren van winst ten opzichte van de winst, onthult EVA, per periode, de telling van toegevoegde waarde of verlies.

Als ze omzet en winst zien groeien, marges groter worden, hun marktaandeel in hun plan stijgt, maar geen verbetering in EVA, weten de managers meteen dat ze terug moeten naar de tekentafel. Ze begrijpen meteen dat ze veel te veel kapitaal uitgeven om geprojecteerde resultaten te bereiken en moeten de strategie heroverwegen.

Cashflow biedt dergelijke inzichten niet. Het concentreert alle pijn van een investering op de voorgrond en alleen de uitbetalingen volgen. Geen enkele periode combineert de kosten en het voordeel van cashflow op een zinvolle manier. Cashflow is een zeer niet-informatieve maatstaf van waarde.

EVA is ook veel gemakkelijker voor lijnmanagers om te begrijpen en te gebruiken omdat het zo breed van toepassing is. Ze zullen EVA niet alleen tegenkomen als een op zichzelf staande kapitaalbegrotings- en beslissingsondersteunende tool, zoals typerend is voor de cashflow.

Ze zullen EVA aan het hoofd van maandelijkse rapporten zien bovenaan de scorekaarten, als de belangrijkste drijfveer voor hun beloningsbeleid, en in de beste voorbeelden, aandeelhoudersrapporten en beleggerscommunicatie. Eén veelgebruikte statistiek met één gemeenschappelijke taal is een sleutel tot eenvoud en het bevordert ook teamwerk wanneer iedereen hetzelfde doel nastreeft.

Verantwoording krijgt ook een grote impuls wanneer managers zien dat EVA vanuit alle richtingen naar hen toe komt. Managers worden plotseling veel meer gegrond als ze weten dat hun projecten zullen worden goedgekeurd op basis van hun projecties voor EVA en bovendien dat hun prestaties zullen worden herzien en hun bonussen zullen worden gebaseerd op het feit of ze het daadwerkelijk leveren. Met EVA is er geen plaats om te verbergen.

Transparantie en connectiviteit doordringen het managementsysteem. Alle projecten en elk initiatief zijn effectief onderworpen aan een natuurlijke postaudit. Managers realiseren zich snel dat ze de eersten zijn die de pijn voelen als ze niet volgens plan aannames leveren of ten minste de kapitaalkosten dekken.

Het kapitaalbeslag speelt hierin een cruciale rol, want het bepaalt de norm voor de NOPAT-winst die moet worden verdiend voordat EVA wordt gegenereerd en waarde wordt gecreëerd. Managers weten dat als ze meer kapitaal investeren in een project, de winsthinder die ze moeten overstijgen om de kosten van kapitaal te dekken, zal stijgen en vice versa.

Het winstdoel van NOPAT wordt automatisch opnieuw ingesteld zonder dat er tussenkomst van het hoogste management nodig is. Als lijnmanagers besluiten om nog een Rs te investeren. 50 crore in het voorbeeldproject, bijvoorbeeld, zouden ze verplicht zijn om nog een Rs te verdienen. 5 crore in lopende NOPAT-winst alleen maar om de kosten van de hoofdstad te dekken, en ze zouden het weten: zonder de noodzaak om contact te maken met senior executives.

De kapitaalvergoeding spreekt voor hen. Er kunnen sneller waardevolle beslissingen worden genomen en gemaakt, wanneer iedereen de minimale prestatienorm die voor hen vereist is, eenvoudig kan berekenen en er hard aan kan werken om het te verslaan.

EVA kan worden gebruikt om zowel aandelen als beslissingen te waarderen. Vragen als hoeveel we kunnen veroorloven om te betalen voor een overname van of we aandelen moeten verhogen of stoppen, vereisen eerst dat de marktwaarde (MVA) wordt uitgevouwen om de totale marktwaarde te meten.

Hieruit kan de bijbehorende aandelenkoers worden afgeleid. De kunst is om de formule -MVA is gelijk aan de totale waarde minus het totale kapitaal te herschikken om de totale waarde op te lossen.

Het model bevat belangrijke inzichten in de factoren die ten grondslag liggen aan het creëren van bedrijfswaarde. De formule zegt dat de totale waarde van een onderneming als lopende onderneming gelijk is aan de grondstofkosten van haar activa als louter materiële activa, plus een premie of minus een korting die de kwaliteit van haar activabeheer weerspiegelt.

EVA, met andere woorden, is de maatstaf voor het vermogen van het management om waarde toe te voegen aan materiële activa door immateriële activa te creëren en te gebruiken. EVA reflecteert en impliceert impliciet alle vormen van innovatie en differentiatie. Het is de waarde van geest boven materie.

Op een meer prozaïsch niveau kan het economische model ook worden gebruikt om aandelenprijzen te bepalen. Om dat te doen, bereidt het management eerst een prognose voor met betrekking tot verkoop, bedrijfskosten, NOPAT, kapitaal en EVA, en vervolgens wordt de door zijn bedrijfsplannen geïmpliceerde EVA tot een contante waarde gebracht.

De EVA-premie (of korting als de EVA-prognose negatief is) wordt dan toegevoegd aan het reeds op de balans aanwezige kapitaal om de totale waarde van de bedrijfsactiviteiten te bereiken. Kapitaal wordt toegevoegd aan de waarde, omdat wanneer beleggers aandelen van een bedrijf kopen, zij niet alleen hun aandeel in de EVA-premie verwerven; ze verzilveren ook het kapitaal dat de verkopende aandeelhouders hadden ingebracht of achtergelaten in het bedrijf.

In de volgende stap wordt de waarde van niet-operationele activa zoals surplus verhandelbare effecten toegevoegd aan de totale waarde, en vervolgens wordt de marktwaarde van alle prioritaire claims, zoals schulden, pensioentekorten en preferente aandelen, afgetrokken.

Het resultaat is de geschatte eigenvermogenswaarde van het aandelenkapitaal, die, gedeeld door de uitstaande aandelen (op een volledig verwaterde basis), de aangegeven aandelenkoers is.

Volg het helemaal en de voorspelde aandelenkoers is in feite de nettovermogenswaarde per aandeel plus de waarde per aandeel van de EVA-premie. Aandelen kunnen meer waard zijn dan boekwaarde, dus alleen als een bedrijf zijn EVA per aandeel creëert en verhoogt.

Zo'n model is perfect geschikt om de maximaal betaalbare aandelenprijs van een acquisitiekandidaat te bepalen. Dit betekent dat een koper die voor een deal uitkomt, zijn kooppremie moet beperken tot niet meer dan de contante waarde per aandeel van de extra EVA voor aandelen die door de combinatie worden gecreëerd.

Het model kan ook worden gebruikt om erachter te komen of de aandelen van een bedrijf redelijk gewaardeerd worden in de markt, gezien het toekomstplan van het bedrijf en zo niet, of het tijd is om de aandelen te verhogen of met pensioen te gaan.

De transparante verantwoordelijkheid voor het creëren van aandeelhouderswaarde die het EVA-systeem oplegt, ondersteunt sterk een disciplinecultuur, die over het algemeen een gunstig klimaat is gebleken voor het creëren van waarde.

James Collins vond het een ander kenmerk gedeeld door de goed-tot-grote bedrijven in zijn studie. Discipline en verantwoording zijn echter geen woorden die leidinggevenden en medewerkers van dienst zijn. Er kan van meet af aan enige weerstand zijn, en verlichte topfunctionarissen en bestuursleden moeten bereid zijn te reageren.

Ze moeten de tijd nemen om EVA volledig te begrijpen en te omhelzen en zijn kampioen te worden. Ze moeten bereid zijn hun invloed uit te oefenen om ervoor te zorgen dat het stevig wordt gecementeerd als de hoeksteen van financieel management.

Zij mogen hun rol als hoeders van de vlam en de belangrijkste architecten van het interne governancesysteem van het bedrijf niet opheffen. Maar ze moeten zowel wortels als stokken gebruiken. Ze moeten lijnmanagers ertoe brengen om EVA te omarmen en ze op andere manieren te bevrijden.

Ze zouden hen moeten bevrijden om hun bedrijven als ondernemers te leiden, en zouden hen in staat moeten stellen veel geld te verdienen als ze erin slagen veel EVA te creëren. Ze zouden in het kort een cultuur van eigendom moeten creëren om naast de disciplinecultuur te kunnen zitten.

Het uitdelen van bootladingen aan aandelenopties is waarschijnlijk niet de beste oplossing. De incentive is te afgelegen en te abstract om individuele managers en werknemers die weinig invloed hebben op de totale resultaten en weinig scholing te motiveren in de factoren die echt aandeelhouderswaarde genereren.

Met uitzondering van een handvol mensen aan de top, zouden de meeste mensen beter kunnen deelnemen aan een speciaal soort bonusplan dat de incentives van eigendom simuleert.

Om dit te doen, moeten bonussen uitsluitend of hoofdzakelijk gebaseerd zijn op het belonen van bedrijfsbrede en bedrijfseenheid EVA. Dat geeft managers een eenvoudige en begrijpelijke prikkel om de acties te ondernemen die volgens hen de rijkdom van de aandeelhouders maximaliseren. De potentiële bonus mag ook niet worden afgetopt.

Besturen mogen de bereidheid van managers om hard te werken en persoonlijk te bloeien niet inperken als ze EVA kunnen vergroten en welvaart kunnen creëren. Met bonussen op basis van EVA, hoe groter de bonussen, hoe beter voor alle betrokkenen.

Managers moeten echter worden ontmoedigd om het systeem te gamen en op korte termijn resultaten te boeken ten koste van de waarde op lange termijn. Een bruikbare oplossing is om een ​​groot deel van elke zeer grote bonusprijs tegen te houden en deze in de loop van de tijd terug te betalen, waardoor het risico bestaat dat onbetaalde bedragen worden verbeurd als EVA vervolgens verslechtert.

Deze contingente overdraag- en annuleringsclausule is essentieel voor een EVA-bonusplan, want zonder dit zou geen enkel bestuur een legitieme bonus kunnen aanbieden. Het bestuur moet er zeker van zijn dat het de prikkelbeloning van het management koppelt aan prestatieverbetering en aan waarde die kan worden behouden.

De enige manier om te weten of verbeteringen echt zijn, is managers dwingen af ​​te wachten. Hoewel het onmogelijk te zeggen is, kan een dergelijke bepaling het opportunistische gedrag van leidinggevenden temmen.

Het banksysteem breidt van nature de beslissingshorizon van managers uit. Ze realiseren zich snel dat het geen zin heeft om resultaten op korte termijn te overschrijden en te overdrijven als ze de winst op de lange termijn niet kunnen vasthouden. Met de prestaties van elk jaar in verband met elk volgend jaar, geven managers er plotseling veel om om de langetermijnstroom van EVA te maximaliseren en niet alleen het huidige resultaat.

Ze nemen het perspectief van een eigenaar over. Aangezien EVA-bonusregelingen langetermijn- en kortetermijnbeloning combineren in één plan, kunnen besturen een verscheidenheid aan bonusprogramma's samenvoegen tot één samenhangend EVA-plan. Het egelprincipe vereist niet minder.

Door het versoepelen van bedrijfscycli en strategische prestatiekloofjes helpen bonusbanken ook om het risico te verkleinen om goede mensen te verliezen in slechte tijden. Banken bouwen zich op in topprestatiesjaren en worden overgedragen om het salaris in magere tijden aan te vullen. De gedwongen besparingen kunnen een belangrijk concurrentievoordeel zijn voor hightechbedrijven.

Zelfs de best beheerde bedrijven lopen af ​​en toe een droge spreuk door. Bankbonussen helpen om belangrijk onderzoeks- en verkooptalent vast te houden totdat productpijplijnen worden aangevuld. De bank kan ook helpen waardevolle werknemers te behouden tijdens de 'flush times', omdat ze gedwongen zijn hun gestorte bonussen op te geven als ze lid worden van een ander bedrijf.

De bonus zelf mag niet worden gekoppeld aan het behalen van het budget of het overschrijden van de doelstellingen van het businessplan. Dat moedigt managers alleen aan om zandzakken te gooien en waardevolle informatie achter te houden. Bonussen moeten worden gefinancierd met voorspelbare formules. Een voorbeeld is het betalen van een concurrerende doelbonus plus een vermeld percentage van de jaarlijkse verandering in EVA, positief of negatief en zonder limiet in beide richtingen, maar afhankelijk van de bankfunctie.

Nadat de formule is gekozen, getest en gekalibreerd, zou het bord moeten weerstaan ​​om het gedurende een periode van minimaal drie tot vijf jaar te wijzigen. Het naleven van de voorwaarden van de overeenkomst, of het nu om een ​​beter of slechter resultaat gaat, is cruciaal om managers ertoe te brengen de incentive serieus te nemen en hen te motiveren om te denken en te beheren voor de lange termijn.

Wanneer ze op de juiste manier zijn geconstrueerd, zijn de EVA-bonusplannen in feite incentivecontracten. Ze geven managers een vast aandeel in de waarde die ze helpen creëren over een redelijke planningshorizon. Met die incentive zetten corporate executives hun ogen op het bouwen van strategische waarde en kijken ze ver voorbij de kwartaal-op-kwartaal resultaten.

Lijnmanagers vinden het niet langer verstandig om verwachtingen af ​​te dekken en informatie te verbergen tijdens het begrotingsseizoen. Ze worden veel meer bereid om samen te werken, informatie te delen en ambitieuze strategische doelen te stellen en te bereiken, want ze worden vergoed, niet omdat ze hun plannen verslaan, maar als een deel van de rijkdom die hun planning hen helpt creëren.

Stimuleringscompensatie per formule stelt de financiële afdeling ook in staat om bonusberekeningen rechtstreeks op te nemen in de sjablonen die het bedrijf gebruikt om zijn budgetteringsbeoordelingen en planningsoefeningen uit te voeren.

Managers kunnen gemakkelijk simuleren hoe veranderingen in belangrijke aannames rechtstreeks van invloed zijn op de netto contante waarde en hun persoonlijk vermogenssaldo. Het accepteren van positieve NPV-projecten en het stimuleren van iemands aanmoedigingspremie is transparant op de heup.

Managers beseffen ook dat ze meer op het spel staan ​​als er iets misgaat. Met hun incentive gefixeerd door een niet-onderhandelbare bonusformule, worden managers direct blootgesteld aan langlopende beleggingsrisico's. Ze nemen natuurlijk hun verantwoordelijkheid serieuzer om te anticiperen op risico's, beheersingsrisico's en te reageren op risico's omdat ze direct worden blootgesteld aan risico's.

EVA-bonusplannen, kortom, gaan een heel eind in de richting van het aanmoedigen van managers om als eigenaars te denken en te handelen omdat de managers kunnen anticiperen op het behalen van de lange termijn terugkeer van een eigenaar. Het instellen van de bonus op formule in plaats van ze te binden aan het budget is een sleutel om dat te maken

Lijnmanagers meer beslissingsautonomie en bestedingsbevoegdheid geven, is zinvoller zodra de kapitaaldiscipline, waardebegeleiding en monetaire stimulans van EVA aanwezig zijn. Erkend moet worden dat in het verleden kapitaal in essentie gratis was maar moeilijk te verkrijgen, met EVA zou kapitaal gemakkelijk beschikbaar zijn, maar tegen een marktprijs.

Zodra ze echt geloven dat ze toegang tot fondsen kunnen krijgen wanneer ze het nodig hebben, droogt de ambitie van het middle-management om het koste wat het kost kostbaar te worden. Ze willen alleen kapitaal als ze denken dat ze echt waardevolle gebruiken voor het geld hebben, in welk geval het voor hen beschikbaar moet worden gemaakt. Dat is de omgekeerde psychologie van EVA.

Particuliere bedrijven die echt beperkt zijn in hun vermogen om toegang te krijgen tot eigen vermogen zonder een openbaar aanbod, kunnen worden gedwongen intern geldbronnen en -gebruik in evenwicht te brengen. Als dat zo is, moet EVA worden gemeten met een kunstmatig hoge kapitaalkosten, een die misschien een aantal procent boven het echte open markttarief ligt.

Hogere kapitaalkosten moedigen managers aan om kapitaal uit de balans te zweten en op de knieën enkele nieuwe projecten af ​​te sluiten die ze anders zouden willen accepteren. Snellere, waardevollere, meer gedecentraliseerde besluitvorming is een duidelijk gevolg van het opleggen van de wortel en de stok van het financiële managementsysteem van de EVA.

In India wordt het doel van duurzame waardecreatie op lange termijn voor aandeelhouders door alle businessgroepen goed begrepen. De bedrijven die EVA hebben geïmplementeerd, of een andere waardemeter, crediteren het met een dramatische verbetering van de operationele en financiële resultaten.

Deze zijn op hun beurt beloond met de forse waardering van de aandelenkoers. Maatregelen om de bedrijfsprestaties te evalueren en om doelen te stellen, houden rekening met dit concept van waardecreatie.