Financiële en niet-financiële motieven

Financiële en niet-financiële motieven!

Elk management probeert bepaalde motiverende technieken te plaatsen die kunnen worden gebruikt om de prestaties van zijn werknemers te verbeteren. De technieken zijn misschien niet op dezelfde manier bruikbaar in alle soorten problemen. Sommige technieken kunnen op de juiste manier in één zorg worden gebruikt, andere kunnen nuttig zijn bij een andere zorg, enzovoort. Motiverende technieken kunnen worden ingedeeld in twee categorieën, namelijk financiële en niet-financiële.

Beide categorieën motivators worden besproken als onder:

A. Financiële motieven:

Financiële motivatoren kunnen zijn in de vorm van meer lonen en salarissen, bonussen, winstdeling, verlof met medische vergoedingen voor lonen, door het bedrijf betaalde verzekering van alle andere dingen die aan werknemers kunnen worden gedaan voor prestaties. De economen en de meeste managers beschouwen geld en financiële prikkels als belangrijke motivators. Gedragswetenschappers hebben de neiging om ze laag te plaatsen. Geen van beide uitzicht heeft waarschijnlijk gelijk.

Geld is de belangrijkste motivator voor mensen die jong zijn en hun gezin grootbrengen, dan voor degenen die zich hebben aangepast in een stadium waarin de geldbehoeften lager zijn. Geld moet van tijd tot tijd worden gewijzigd. Een persoon kan in één keer tevreden zijn met een bescheiden huis. Hij wil misschien later een comfortabel huis hebben. Voor sommige personen blijft geld een motivator en voor anderen misschien wel. Volgens Gellerman wordt geld feitelijk gebruikt om mensen in de organisatie te behouden en niet in de eerste plaats om hen te motiveren. Om goede personen aan te trekken, moet een organisatie betere lonen bieden.

Over het algemeen krijgen personen die betrokken zijn bij sommige soorten werk gelijke lonen aangeboden. Het wordt gezien als een praktijk dat personen op vergelijkbare niveaus dezelfde of meestal dezelfde vergoeding krijgen. Onder zulke omstandigheden neigt geld te worden verwaterd als een motivator. Bovendien kan al dit geld mensen motiveren als hun loon gerelateerd is aan hun prestaties.

B. Niet-financiële motieven:

Deze motivators hebben het karakter van betere status, erkenning, participatie, werkzekerheid enz.

Sommige van deze motivators worden hier besproken:

1. Erkenning:

Iedereen wil dat zijn werk wordt herkend door zijn meerderen. Wanneer hij weet dat zijn prestaties bekend zijn bij zijn baas, zal hij proberen het steeds meer te verbeteren. De erkenning kan zijn in de vorm van een woord van lof, een klopje op de rug, een woord van lof, een blijk van waardering, inschrijving in een jaarlijks vertrouwelijk rapport, enz.

Er kunnen ook onderscheidingen, certificaten, plaques enz. Zijn. De erkenning kan zijn voor een betere output, tijdwinst, kwaliteitsverbetering van producten, suggesties voor betere manieren om dingen te doen etc. Dit soort erkenningen zal als motivator fungeren. Als de prestaties van personen niet worden erkend en iedereen op dezelfde voet wordt behandeld, zullen goede personen niet graag hun best doen.

2. Deelname:

Deelname is beschouwd als een goede techniek voor motivatie. Het impliceert fysieke en mentale betrokkenheid van mensen bij het besluitvormingsproces. Het voldoet aan het ego en het zelfrespect van personen. Ze voelen zich belangrijk wanneer ze worden gevraagd om suggesties te doen op hun werkterrein. Het lijdt geen twijfel dat de meeste mensen weten welke problemen ze zullen tegenkomen en wat hun mogelijke oplossingen zijn.

Deelname resulteert in motivatie en kennis die waardevol is voor het succes van de onderneming. Deelname geeft een gevoel van verbondenheid en prestatie. Het fungeert zeker als motivator. Participatie zou niet moeten betekenen dat managers afstand moeten doen van hun posities. Ze moeten ondergeschikten aanmoedigen om deel te nemen aan zaken waar ze kunnen helpen. Managers moeten verschillende kijkpunten beluisteren en vervolgens zelf beslissingen nemen.

3. Status:

Het verwijst naar een sociale status van een persoon en het voldoet aan egoïstische behoeften. Een management kan enkele statussymbolen in de organisatie maken. Dit kan gedaan worden door verschillende faciliteiten aan de personen te geven. Dit kunnen superieure meubels, tapijten op de vloer, bevestiging van peons, persoonlijke assistent enz. Zijn. Om deze faciliteiten te krijgen moet een persoon een bepaalde hoeveelheid prestaties vertonen. Wanneer een persoon bepaalde faciliteiten bereikt, probeert hij een betere status te krijgen door meer te werken. Op deze manier fungeert status als motivator.

4. Competitie:

In sommige organisaties wordt competitie gebruikt als motivator. Verschillende personen krijgen bepaalde doelen en iedereen probeert ze te bereiken vóór anderen. Er zijn lofprijzingen, dankbrieven en financiële prikkels voor degenen die eerst de doelen bereiken. De competitie moedigt personen aan om hun prestaties te verbeteren.

5. Job Enrichment:

Jobverrijking is door verschillende onderzoeken erkend als een belangrijke motivator. De klus wordt belangrijker en uitdagender voor de werknemers kan grote speelruimte worden gegeven bij het beslissen over hun werkmethoden. De medewerkers zullen ook de managementfuncties van planning en controle uitvoeren voor zover het het werk betreft. Volgens Herzberg zou jobverrijking een mogelijkheid zijn voor de psychologische groei van de medewerkers.

De medewerker krijgt de handelings- en kwaliteitsnormen waaraan hij moet voldoen. In een kader krijgt hij de vrije hand om het werk te beslissen en uit te voeren. Het levert meer werkplezier op en een hoog moreel vermogen. Het is dus een erkend apparaat van motivatie.