7 hoofdstappen betrokken Besluitvormingsproces
Dit artikel werpt licht op de zeven hoofdstappen in het besluitvormingsproces van een organisatie. De stappen zijn: 1. Om het probleem te diagnosticeren 2. Om het probleem te analyseren 3. Om te zoeken naar alternatieve oplossingen 4. Om de alternatieven te evalueren 5. Om het beste alternatief te selecteren 6. Om de beslissing effectief te maken 7. Om de follow-up van de besluit.
1. Om het probleem te diagnosticeren:
De eerste stap in de besluitvorming is om het exacte probleem te begrijpen.
Net zoals een ziekte niet kan worden genezen zonder de juiste diagnose, zo is ook geen besluitvorming mogelijk tenzij het probleem op de juiste wijze wordt gediagnosticeerd of bekend is.
Er wordt verteld dat een ziekte half genezen is als deze correct wordt gediagnosticeerd. Evenzo, als het probleem correct wordt begrepen, zal de oplossing eenvoudiger zijn.
Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld geconfronteerd wordt met dalende winsten, toont het het symptoom en niet de ziekte.
De managers kunnen beslissen om het probleem op te lossen door middel van intensieve verkoopinspanningen. Maar als het echte probleem ergens anders ligt dat wellicht veranderingen of productlijnen vereist, of een vermindering van de prijs en kwaliteitsverbetering, zal de geïntensiveerde verkoopinspanning niet het gewenste resultaat opleveren.
Een juiste beoordeling van het echte probleem is dus essentieel voor de besluitvorming. Diagnose van het echte probleem houdt in dat we de kloof kennen tussen wat is en wat zou moeten zijn, de oorzaken van de kloof moeten identificeren en het probleem moeten begrijpen in relatie tot hogere doelstellingen van de organisatie.
2. Om het probleem te analyseren:
Na de juiste diagnose van het probleem, is de volgende taak om het probleem te analyseren. Dit betekent dat het probleem wordt opgesplitst in de verschillende elementen op basis van feitenverzameling, gegevens en relevante informatie. Als er bijvoorbeeld sprake is van een dalende trend in de omzet, moet deze de omvang ervan analyseren met betrekking tot markt, prijs, productlijn, enz.
Alle mogelijke feiten en gegevens met betrekking tot de situatie moeten daarom worden verzameld om de onthullende omstandigheden te achterhalen die de besluitvormer kunnen helpen inzicht te krijgen in het probleem. De hele aanpak van de analyse van het probleem moet gebaseerd zijn op de beperkende of kritische factoren binnen een zo kort mogelijke tijd en inspanningen.
3. Om te zoeken naar alternatieve oplossingen:
Nadat het probleem is vastgesteld en geanalyseerd, kunnen verschillende mogelijke alternatieven worden gevonden voor de oplossing. Een probleem kan op verschillende manieren worden opgelost. Echter, alle manieren kunnen niet even bevredigend zijn. Verder, als er maar één manier is om een probleem op te lossen, is er geen sprake van besluitvorming.
Die specifieke manier moet worden aanvaard. Daarom moet de beslisser proberen de verschillende beschikbare alternatieven te achterhalen om het meest bevredigende resultaat van een beslissing te krijgen.
Houd er echter rekening mee dat het misschien niet mogelijk is om alle alternatieven te overwegen, omdat informatie over alle alternatieven mogelijk niet beschikbaar is, of sommige alternatieven niet in aanmerking komen voor selectie vanwege de duidelijke beperking van de besluitvormer. Bij het bepalen van alternatieven moet het begrip beperkende factor worden toegepast.
Een beperkende factor is een factor die het bereiken van een gewenst doel in de weg staat. Als deze factoren worden geïdentificeerd, beperken de managers hun zoektocht naar alternatieven voor die welke de beperkende factoren zullen overwinnen. Als een onderneming bijvoorbeeld beperkingen heeft in het verhogen van omvangrijke financiën, kan ze de projecten met hoge investeringen niet overwegen.
4. Om de alternatieven te evalueren:
Nadat de verschillende alternatieven zijn geïdentificeerd, gaat de beslisser over tot het evalueren van de alternatieven om na te gaan hoe elk alternatief kan bijdragen aan de doelstellingen die moeten worden bereikt door het implementeren van de beslissing. Bij het evalueren van een alternatief moet rekening worden gehouden met zowel materiële als immateriële factoren.
Tastbare factoren zijn factoren die kunnen worden gekwantificeerd omdat ze vrij duidelijk zijn, zoals de kosten per eenheid, benodigde investeringen, te ontvangen output, enz. Dergelijke factoren kunnen gemakkelijk worden gemeten. Daar tegenover staan dat immateriële factoren meestal kwalitatief zijn en niet kunnen worden gemeten in termen van kwantiteit.
Op een fabriekslocatie moeten bijvoorbeeld diverse niet-economische factoren zoals psychologisch probleem die voortkomen uit verplaatsing van personen van de plantlocatie, ecologisch evenwicht, enz. Worden beschouwd, die niet kunnen worden gekwantificeerd.
5. Om het beste alternatief te selecteren:
De evaluatie van verschillende alternatieven geeft een duidelijk beeld van hoe elk van hen bijdraagt aan de doelstellingen in kwestie. Een vergelijking wordt gemaakt tussen de waarschijnlijke uitkomsten van verschillende alternatieven en de beste wordt gekozen. Het keuzegedeelte van de besluitvorming houdt verband met het kiezen van het meest acceptabele alternatief dat het grootste aantal gewenste consequenties heeft dat past bij de organisatiedoelstellingen.
Een manager met gedegen kennis, een lange ervaring en een aanzienlijke vaardigheid kan gemakkelijk de beste manier van handelen kiezen. Als er verwarring is, kunnen sommige criteria nuttig zijn om de beste oplossing te vinden.
Deze criteria zijn:
(i) Mate van risico tegen de verwachte winst;
(ii) Besparing van inspanning;
(iii) Timing, en
(iv) Beschikbaarheid van middelen.
6. Om de beslissing effectief te maken:
Zodra het alternatief is geselecteerd, wordt het in actie gezet. Werkelijk gesproken eindigt het eigenlijke besluitvormingsproces met de keuze van het beste alternatief waardoor de doelstellingen kunnen worden bereikt. Besluitvorming, een continu en doorlopend proces, moet er echter voor zorgen dat de doelen zijn bereikt door het gekozen alternatief. Tenzij dit wordt gedaan, zullen de managers nooit weten welk resultaat hun keuze heeft bijgedragen.
De beslissing om ten uitvoer te worden gelegd, moet in duidelijke en eenvoudige taal aan de betrokken werknemers worden medegedeeld en hun aanvaarding van de beslissing moet worden gewaarborgd. Alle beslissingen zijn van invloed op de werknemers en hun werk. Het is daarom noodzakelijk om hun bereidwillige steun en oprechte deelname veilig te stellen.
7. Om de beslissing op te volgen:
Wanneer het besluit in werking wordt gesteld, levert het bepaalde resultaten op. Als een goed besluit wordt genomen en correct wordt uitgevoerd, moeten de resultaten overeenkomen met de doelstellingen. De resultaten van de beslissing geven dus aan of de besluitvorming en de uitvoering ervan juist zijn. Maar alle beslissingen kunnen niet als perfect en foutloos worden beschouwd.
Beslissingen zijn niet altijd gebaseerd op feiten, sommige gissingen zijn mogelijk noodzakelijk voor dit doel. Bovendien is er de menselijke beperking in verband met elk besluitvormingsproces. Om waarborgen te bieden tegen onjuiste, slechte en ongepaste beslissingen, is het wenselijk om een systeem van follow-up in te voeren in het licht van de feedback die uit de resultaten wordt ontvangen.
Dit biedt de reikwijdte van het corrigeren van de verkeerde beslissingen en het aanpassen van vergelijkbare toekomstige beslissingen om ze af te stemmen op veranderingen in het milieu. Uit de bovenstaande discussie is duidelijk dat besluitvorming geen eenvoudige zaak is. De formulering en effectiviteit ervan hangen af van een aantal hierboven genoemde factoren.
