Top 6 strategieën voor de groei van kleinschalige ondernemingen

Enkele van de beste strategieën die worden gebruikt voor de groei van kleinschalige ondernemingen zijn: 1. Uitbreiding 2. Diversificatie 3. Joint venture 4. Fusies en overnames 5. Subcontracting en 6. Franchising.

1. Uitbreiding:

Uitbreiding is een van de vormen van interne groei van het bedrijfsleven. Het betekent vergroting of toename in dezelfde activiteitslijn. Uitbreiding is een natuurlijke groei van een onderneming die zich in de loop van de tijd voltrekt. In geval van uitbreiding groeit de onderneming haar eigen positie zonder zich bij een andere onderneming aan te sluiten. Er zijn drie veel voorkomende vormen van bedrijfsuitbreiding.

Dit zijn:

een. Uitbreiding door marktpenetratie:

Het betekent dat de onderneming de verkoop van haar bestaande product verhoogt door de bestaande markt te vergroten. Met andere woorden, marktpenetratie betekent het dieper maken van wegen in de bestaande markt. Verschillende programma's worden gelanceerd om door te dringen in een bestaande markt. Het schema voor het inruilen van een oude scooter voor een nieuwe, geïntroduceerd door LML, bijvoorbeeld, is een vorm van marktpenetratie.

b. Uitbreiding door marktontwikkeling:

Het impliceert het verkennen van nieuwe markten voor het bestaande product. Om de verkoop van bestaand product te vergroten, doet het bedrijf zoekopdrachten naar nieuwe klanten.

c. Uitbreiding door productontwikkeling en / of aanpassing:

Het impliceert het ontwikkelen of aanpassen van het bestaande product om aan de eisen van de klanten te voldoen. De introductie van plastic flessen voor de verkoop van geraffineerde olie en de omzetverlies is een voorbeeld van productontwikkeling / modificatie.

voordelen:

Uitbreiding biedt de volgende voordelen:

(i) Groei door expansie is natuurlijk en geleidelijk.

(ii) Enterprise groeit zonder grote veranderingen in de organisatiestructuur aan te brengen.

(iii) Uitbreiding maakt een effectief gebruik van bestaande middelen van een onderneming mogelijk.

(iv) Geleidelijke groei van ondernemingen wordt gemakkelijk hanteerbaar door de onderneming.

(v) Uitbreidingsresultaten in economieën van grootschalige operaties.

nadelen:

Tegen bovenstaande voordelen zijn echter ook nadelen.

Dit zijn:

(i) Groei die geleidelijk verloopt, is tijdrovend.

(ii) Uitbreiding in dezelfde productlijn beperkt de groei van ondernemingen waardoor ondernemingen geen voordeel kunnen halen uit nieuwe zakelijke kansen.

(iii) Het gebruik van moderne technologie is beperkt vanwege de beperkte middelen waarover het bedrijf beschikt. Het verzwakt de concurrentiekracht van de onderneming.

2. Diversificatie:

Diversificatie is de meest voorkomende vorm van interne groei van bedrijven. Zoals hierboven vermeld, heeft expansie zijn eigen beperkingen van bedrijfsgroei. Diversificatie is geëvolueerd om de beperkingen van bedrijfsgroei door expansie te overwinnen. Een bedrijf kan niet verder dan een bepaald punt groeien door zich alleen op het bestaande product / de markt te concentreren.

Met andere woorden, het is niet altijd mogelijk voor een onderneming om door een marktpenetratie voorbij een bepaald punt te groeien. Dit onderstreept de noodzaak om de nieuwe producten / markten aan de bestaande toe te voegen. Een dergelijke benadering van groei door het toevoegen van nieuwe producten aan de bestaande productlijn wordt 'diversificatie' genoemd.

In eenvoudige bewoordingen kan diversificatie worden gedefinieerd als een proces waarbij meer producten / markten / diensten aan de bestaande worden toegevoegd. Dit is nodig omdat, volgens het 'lifecycle-concept' van het product, elk product een bepaalde levensduur heeft. Net als mensen sterft het product ook / verdwijnt uit de markt. Vandaar dat de introductie van nieuwe producten op de basisproductlijn noodzakelijk wordt om het bedrijf voort te zetten.

Het gebruik van diversificatie als groeistrategie is voortdurend toegenomen, zowel in de particuliere als in de publieke sector. In de particuliere sectoren heeft Kelvinator India Limited, oorspronkelijk een koelkastfabrikant, zijn productlijn gediversifieerd in bromfietsen.

Op dezelfde manier zijn Larsen en Toubro (L & T), een engineeringbedrijf, gediversifieerd in cement. De diversificatie van LIC in beleggingsfondsen en het merchant banking van SBI zijn voorbeelden van diversificatie door de publieke sector in India.

Voordeel:

Diversificatie biedt de volgende voordelen:

(i) Diversificatie helpt een onderneming om efficiënter gebruik te maken van haar middelen.

(ii) Diversificatie helpt ook het risico van het bedrijf te minimaliseren.

(iii) Diversificatie draagt ​​bij aan de concurrentiekracht van het bedrijf.

(iv) Diversificatie stelt een onderneming ook in staat om fluctuaties in de bedrijfsvoering op te vangen en zorgt zo voor een soepel verloop van het bedrijf.

nadelen:

Alles is niet goed met diversificatie. Het heeft ook bepaalde nadelen.

(i) Diversificatie houdt bedrijfsherstructurering in die extra middelen vereist. Diversificatie wordt dus een kostbare propositie.

(ii) Het wordt moeilijk, niet onmogelijk, om de diverse activiteiten effectief te beheren en te coördineren.

Soorten diversificatie:

Er is geen uniforme diversificatie door alle ondernemingen. Het varieert van onderneming tot onderneming.

Meestal zijn er vier soorten diversificatie:

een. Horizontale diversificatie

b. Verticale diversificatie

c. Concentrische diversificatie, en

d. Conglomeraat diversificatie

Een korte beschrijving hiervan volgt:

een. Horizontale diversificatie:

Bij dit type diversificatie wordt hetzelfde type product of markt aan de bestaande toegevoegd. Het toevoegen van koelkasten aan hun originele producten van stalen kluizen en sloten door Godrej is een voorbeeld van Horizontale Diversificatie.

b. Verticale Diversificatie:

Bij dit type diversificatie worden aanvullende producten of diensten toegevoegd aan de bestaande product- of servicelijn van de onderneming. De nieuwe producten of diensten dienen als input of als klant voor het eigen product van het bedrijf. Een tv-fabrikant kan beeldbuizen produceren die hij nodig heeft.

Evenzo kan een suikerfabriek een suikerrietbedrijf ontwikkelen om grondstof of grondstoffen te leveren. Het opzetten van winkels door bedrijven zoals Delhi Cloth Mills om zijn stoffen te verkopen, is ook een verticale vorm van diversificatie.

c. Concentrische Diversificatie:

In het geval van een concentrische diversificatie, gaat een onderneming het bedrijf in verband met haar huidige op het gebied van technologie, marketing of beide. Nestle, van origine, producenten van babyvoeding zijn verwante producten zoals 'Tomato Ketchup' en 'Maggi Noodles' aangegaan. Op dezelfde manier kan een theebedrijf als Lipton diversifiëren in koffie.

d. Conglomeraat Diversificatie:

Dit type diversificatie is gewoon in strijd met concentrische diversificatie. In dit type groeistrategie diversifieert een onderneming in het bedrijf dat niet gerelateerd is aan haar bestaande activiteiten, noch in termen van technologie noch marketing. JVG die zaken doet in kranten en wasmiddeltabak en -poeder, Godrej fabricage stalen kluizen en scheerschuim zijn voorbeelden van diversificatie van conglomeraten.

3. Joint venture:

Joint-venture is een vorm van externe groeistrategie die door bedrijven wordt gehanteerd. Een joint venture kan worden beschouwd als een entiteit die het resultaat is van een langetermijncontractuele overeenkomst tussen twee of meer partijen, om wederzijds voordelige economische activiteiten uit te oefenen, gezamenlijke zeggenschap uit te oefenen en een eigen vermogen bij te dragen en deel te nemen in de winsten of verliezen van het bedrijf.

De Reserve Bank of India (RBI) heeft een joint venture in technische zin gedefinieerd als: "een buitenlands concern dat is gevormd, geregistreerd of opgericht in overeenstemming met de wet- en regelgeving van het gastland waarin de Indiase partij een directe investering doet, ongeacht of dit gebeurt. investering komt neer op een meerderheids- of minderheidsbelang. "

In eenvoudige bewoordingen is een joint venture een beperkte of een tijdelijke samenwerking tussen twee of meer bedrijven om gezamenlijk een specifieke onderneming te voltooien. De partijen die een overeenkomst sluiten, worden co-ventures genoemd en deze joint venture-overeenkomst eindigt met de voltooiing van het werk waarvoor zij is opgericht.

De co-ventures nemen deel aan de gelijkheid en activiteiten van de onderneming / onderneming. De winsten of verliezen worden verdeeld tussen de coöperaties in hun overeengekomen verhouding en bij gebrek aan een dergelijke overeenkomst; de winsten of verliezen worden gelijk verdeeld door de partijen. In het algemeen wordt een joint venture opgericht met het doel de goederen van de ene plaats naar de andere te verzenden, contracten te sluiten voor bouwwerken, verzekering van aandelen of obligaties van naamloze vennootschappen, enz.

Voorwaarden voor joint venture:

Een joint venture kan nuttig zijn om onder bepaalde omstandigheden nieuwe contracten te krijgen of te openen, maar niet beperkt tot het volgende:

(i) Wanneer een activiteit niet economisch verantwoord is voor een organisatie om alleen te doen.

(ii) Wanneer het bedrijfsrisico moet worden gedeeld en daarom wordt verminderd voor de deelnemende onderneming.

(iii) Wanneer de onderscheidende competentie van twee of meer organisaties kan worden samengebracht.

(iv) Bij het opzetten van een organisatie moeten hindernissen overwonnen worden zoals importquota, tarieven, nationalistisch-politieke belangen en culturele wegversperringen.

Uit bovengenoemde voorwaarden blijkt dat joint ventures een effectieve bedrijfsgroeistrategie zijn wanneer de ontwikkelingskosten moeten worden gedeeld, het bedrijfsrisico wordt gespreid en verschillende expertise wordt gecombineerd om effectief gebruik te maken van de beschikbare middelen en synergie te creëren voor de resultaten.

Op basis van ervaringen uit het verleden op het gebied van joint ventures zijn de volgende vijf triggers geïdentificeerd om joint ventures effectief en succesvol te maken:

ik. Technologie:

De buitenlandse partner die bij een joint venture is betrokken, kan aan de ene kant hoogwaardige technologie met zich meebrengen en de Indiase tegenpartner levert goede kennis over de (lokale) markt aan de andere kant. De recente samenwerkingsverbanden op het gebied van telecom en auto's zijn hiervan voorbeelden.

ii. Aardrijkskunde:

Wanneer India moet concurreren op de grotere en wereldwijde markt en een buitenlandse speler zich al in een zeer dominante aanwezigheid op de wereldmarkt bevindt, wordt dit een goede trigger om lid te worden van een joint venture. Een voorbeeld hiervan is dat verzekeringsspelers zoals Prudential en Standard Life wereldwijd aanwezig zijn. Zo wordt het een goede gelegenheid voor de Indiase partner om zich bij een dergelijke wereldwijde partner in de joint venture aan te sluiten.

iii. Regulatie:

Regulering wordt een trigger, vooral wanneer een sector met een zeer beperkte en gesloten sector voor buitenlandse partner voor lange tijd nu wordt opengesteld. Ook hier is de verzekeringssector in India zo'n voorbeeld dat recent is geopend voor buitenlandse spelers. Vanwege deze gewijzigde regelgeving hebben de Indiase partners zoals Bajaj en de Indiase ICICI (Credit and Investment Corporation of India) zich aangesloten bij buitenlandse spelers in joint ventures in de verzekeringssector.

iv. Delen van risico en kapitaal:

Dit omvat kapitaalintensieve sectoren zoals zwaar werk waarvoor zeer geavanceerde technologische expertise vereist is. In dergelijke gevallen delen beide partners die deel uitmaken van de joint venture, gelijkelijk risico's en kapitaal om de onderneming effectief te runnen.

v. Intellectuele uitwisseling:

Juridische zaken kunnen een dergelijke sector zijn waarbij beide partners een intellectueel voordeel behalen, ongeacht de wet betreffende de toetreding van buitenlandse advocatenkantoren in één land.

Soorten joint ventures:

De ervaring leert dat een joint venture vooral nuttig is voor het betreden van internationale markten. Als zodanig kan een Indiase organisatie een buitenlandse markt betreden in een joint venture met een buitenlandse organisatie. Evenzo kan een buitenlandse onderneming ook een joint venture aangaan met een Indiase organisatie.

Vanuit het oogpunt van Indiase organisaties zijn de volgende vijf soorten samenwerkingsverbanden mogelijk:

een. Tussen twee Indiase organisaties in één branche:

Voorbeeld is een joint venture tussen National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) en de Indiase spoorwegen voor het opzetten van een Rs. 5.352 crore thermische centrale in Nabinagar in Bihar om te voldoen aan de eisen van het spoorwegnet in het hele land.

b. Tussen twee Indiase organisaties uit verschillende industrieën:

Voorbeeld is een joint venture tussen Action Aid India (AAI) en Tata Institute of Social Sciences (TISS) om cursussen voor landelijke gemeenschappen in India aan te bieden.

c. Tussen een Indiase organisatie en een buitenlandse organisatie in India:

Voorbeeld is een joint venture met 50:50 tussen DLF Ltd. en Nakheel, een grote projectontwikkelaar van de Verenigde Arabische Emiraten (VAE) voor de ontwikkeling van twee geïntegreerde townships in India.

d. Tussen een Indiase organisatie en een buitenlandse organisatie in een derde vreemd land:

Voorbeeld is een joint venture tussen Kirloskar Brothers Ltd. en SPP Pumps Ltd., Verenigd Koninkrijk (VK) voor catering aan de Europese Unie (EU) -markt.

e. Tussen een Indiase organisatie en een buitenlandse organisatie in een derde land:

Voorbeeld is een joint venture tussen Apollo Tires of India en Continental AG uit Duitsland voor het opzetten van een joint venture voor de productie van banden in Maleisië.

voordelen:

De belangrijkste voordelen van de aangeboden joint-venture zijn:

(i) Joint venture vermindert het risico van het bedrijfsleven.

(ii) Het helpt de concurrentiekracht van het bedrijf te vergroten.

(iii) Het maakt het mogelijk dat geavanceerde technologie en knowhow niet beschikbaar zijn binnen een bedrijf.

(iv) Joint-venture biedt de voordelen van schaaleconomie door enerzijds de productie- en marketingkosten te verlagen en anderzijds de verkoopvolumes te vergroten.

nadelen:

Joint ventures hebben ook de volgende nadelen:

(i) Bij gebrek aan goed begrip tussen de samenwerkingsverbanden, wordt de werking van het bedrijf negatief beïnvloed.

(ii) Excessieve wettelijke beperkingen op buitenlandse investeringen beperken de handhaving van de handen met buitenlandse bedrijven.

(iii) Soms leidt meer aandelenparticipatie door een of meer co-ventures tot conflicten tussen hen.

Redenen voor het falen van joint ventures:

De geschiedenis van joint ventures laat zien dat de kans groot is dat joint ventures niet in het voordeel van India werken. Daarom is dit een aanwijzing dat Indiase organisaties op hun hoede moeten zijn om zichzelf te beschermen tegen de nadelen van joint ventures.

Onderzoeksstudies melden dat de volgende redenen vaker tot mislukken van joint ventures leiden:

ik. Verandering van strategie:

India kan ophouden interesse van buitenlandse organisaties te zijn voor een zakelijke alliantie. Dit is bijvoorbeeld al gebeurd met een aantal buitenlandse organisaties zoals Bell Canada, waar Azië werd beschouwd als een markt zonder strategische betekenis.

ii. Regulerende wijzigingen:

Dit komt door zakenwetten in de praktijk in de landen. Bijvoorbeeld als de limiet van directe buitenlandse investeringen (FDI) op een laag niveau wordt gehouden en niet is verhoogd. Om te citeren, de FDI-limiet vastgesteld op 26% voor enige tijd nu maakte buitenlandse partners aarzelen om alliantie te vormen in de Indiase verzekeringssector.

iii. Succes van Joint Venture:

Bewijzen zijn beschikbaar om te geloven dat, als de joint venture het goed doet, een van de alliantiepartners eist om zijn aandeel / participatie in de joint venture te vergroten. Indien niet overeengekomen door de andere partner, komt de joint venture-overeenkomst tot ontbinding.

iv. Gebrek aan doorzichtigheid:

In het geval dat een van de partners bepaalde feiten verbergt of vervalste feiten oplevert, veroorzaakt dit confrontaties en conflicten tussen de partijen. Als het conflict niet is opgelost, kan dit leiden tot het uiteenvallen van een zakelijke alliantie. Het opsplitsen van de joint venture Hutchison-Essar is er bijvoorbeeld een waar het gebrek aan transparantie een van de belangrijkste redenen is geweest.

4. Fusies en overnames (fusies en overnames)

Fusie en overname zijn nog andere vormen van externe groeistrategie. Fusie betekent een combinatie van twee of meer bestaande ondernemingen tot één. Voor de onderneming die een ander verwerft, wordt het 'verwerving' genoemd. Voor de onderneming die wordt overgenomen, wordt dit 'fusie' genoemd. Fusie en overname zijn dus de twee kanten van dezelfde medaille.

Als beide organisaties hun identiteit ontbinden om een ​​nieuwe organisatie te creëren, wordt dit consolidatie genoemd. De andere termen die worden gebruikt voor fusies en overnames zijn absorptie, samensmelting en integratie. M & A zijn in de volksmond beter bekend als overnames. Al meer dan drie decennia na Independence was de normale manier van groeien door licenties en het opzetten van nieuwe projecten.

Maar de post-liberalisering, sinds 1991, is getuige geweest van een toenemend gebruik van overnamestrategieën als middel of snelle groei. Mahindra & Mahindra's overname van een Duits bedrijf Schoneweiss, de overname van Corus door Tata en de overname door PricewaterhouseCoopers van het in Mumbai gevestigde belastingbedrijf RSM Ambit zijn illustratieve voorbeelden van fusies en overnames.

Redenen voor fusies en overnames:

Om een ​​fusie te laten plaatsvinden, moeten twee ondernemingen of organisaties optreden. De ene is de koperonderneming en de andere is de verkoper. Beide ondernemingen hebben een aantal redenen op basis waarvan ze samenvloeien.

Hier volgen de illustratieve:

Redenen voor de koper om samen te voegen:

(i) Om de waarde van de aandelen van de onderneming te verhogen.

(ii) Om de groeisnelheid te verhogen en een goede investering te doen.

(iii) Om de stabiliteit van zijn inkomsten en verkopen te verbeteren.

(iv) om zijn productlijn in evenwicht te brengen, te concurreren of te diversifiëren.

(v) De concurrentie verminderen.

(vi) Om een ​​benodigde hulpbron snel te verwerven.

(vii) Belastingvoordelen en -voordelen benutten.

(viii) Om te profiteren van synergie.

Redenen voor de verkoper om samen te voegen:

(i) Om de waarde van de aandelen en de investering van de eigenaar te verhogen.

(ii) Om de groeisnelheid te verhogen.

(iii) middelen verwerven om middelen te stabiliseren.

(iv) Om te profiteren van de belastingwetgeving.

(v) Omgaan met het probleem van het opvolgingsbeheer van het topmanagement.

Typen fusies en overnames:

Fusies en overnames kunnen worden ingedeeld in de volgende types:

een. Horizontale M & A:

Horizontale fusies en overnames vinden plaats wanneer er een combinatie van twee of meer organisaties in hetzelfde bedrijf is, of organisaties die zich bezighouden met bepaalde aspecten van de productie- of marketingprocessen. Een schoenenbedrijf dat combineert met een ander schoenenbedrijf is zo'n voorbeeld van horizontale fusies en overnames.

b. Verticale M & A:

Bij verticale fusies en overnames komen twee of meer organisaties, niet noodzakelijkerwijs in hetzelfde bedrijf, samen om complementariteiten te creëren, hetzij in termen van materiaalvoorziening (bijvoorbeeld materiaal) of marketing van goederen en diensten (bijvoorbeeld output). Bijvoorbeeld, farmaceutisch bedrijf combineert met retail medische winkel.

c. Concentrische fusies & overnames:

Dit verwijst naar twee of meer aan elkaar gerelateerde organisaties, hetzij in termen van klantfuncties, hetzij in combinatie van alternatieve technologieën. Een schoenenfabrikant combineert bijvoorbeeld met een kousenfabrikant die sokken maakt.

d. Conglomeraat M & A:

Dit staat precies tegenovergestelde van concentrische fusies en overnames. In dit geval zijn twee of meer organisaties niet met elkaar verbonden in termen van klantfuncties of alternatieve technologieën. Een combinatie hiervan is een combinatie van een farmaceutisch bedrijf en schoenenfabrikant.

Voordeel:

Fusies en overnames bieden de volgende voordelen:

(i) Bied voordelen van schaalvoordelen in termen van productie en verkoop.

(ii) Een beter gebruik van hulpbronnen mogelijk maken.

(iii) Zieke ondernemingen in staat stellen samen te fuseren met gezonde.

(iv) Diversificatie van de productlijn bevorderen om te profiteren van de kansen die in de betreffende business beschikbaar zijn.

nadelen:

Fusies en overnames zijn geen onverdeelde zegeningen.

Deze hebben ook de volgende nadelen:

(i) Bij grootschalige operaties is coördinatie en controle vaak niet effectief. Dit heeft een nadelige invloed op de bedrijfsprestaties als geheel.

(ii) Soms leiden fusies en overnames tot een monopolie in het specifieke bedrijf. Monopolie is niet welkom in het belang van de samenleving.

Belangrijke kwesties die betrekking hebben op fusies en overnames

Fusies en overnames zijn net zo belangrijk niet zo eenvoudig. Zinvolle fusies en overnames omvatten expertise op speciale gebieden zoals boekhouding, financiën en juridische aangelegenheden en onderhandelingen.

Hieronder volgen enkele van de belangrijke strategische, financiële, bestuurlijke en juridische aspecten die samenhangen met fusies en overnames:

een. Strategische problemen:

Deze kwesties hebben betrekking op de gemeenschappelijke belangen van de koper en de verkoper. Het hoofddoel van fusies en overnames is het creëren van synergetische effecten voor de ondernemingen. Daarom moeten de strategische voordelen en onderscheidende competenties als gevolg van fusies en overnames voor de fuserende ondernemingen naar behoren worden onderzocht en geanalyseerd.

Het is ook belangrijk om op te merken dat er een goede match moet zijn tussen de doelstellingen van de bedrijven die betrokken zijn bij fusies en overnames. Een fusie zou bijvoorbeeld idealiter moeten leiden tot het genereren van voldoende sterke punten die de onderneming tijdens de duur na de fusie zouden helpen om haar doelstellingen op een effectieve en betere manier te bereiken.

b. Financiële problemen:

Er zijn drie belangrijke financiële problemen bij fusies en overnames.

Dit zijn:

(i) waardering van het bedrijf en aandelen van het doelbedrijf;

(ii) financieringsbronnen voor fusies; en

(iii) Belastingaangelegenheden na M & A.

De waardering van de onderneming van de doelvennootschap is een gedetailleerd en uitgebreid proces waarin rekening moet worden gehouden met een reeks factoren, waaronder de materiële en immateriële activa, het profiel van de onderneming en haar vooruitzichten, en de toekomstige inkomsten en vooruitzichten van de doelonderneming. .

Evenzo is de waardering van de aandelen in een fusie- en overnameactiviteit een even gecompliceerd proces met kwesties als de beurskoers van de aandelen van de doelvennootschap, uitgekeerde dividenden, groeivooruitzichten van de onderneming, waarde van de activa, kwaliteit en integriteit van de top management, concurrentievoorwaarden, alternatieve kosten in termen van investeringen en marktsentimenten.

De tweede financiële kwestie betreft de financieringsbronnen die nodig zijn voor ondernemingen die betrokken zijn bij fusies en overnames. Verschillende beschikbare financieringsbronnen variëren van het eigen vermogen van de verwervende ondernemingen of geleende fondsen, opgeworpen door de uitgifte van obligaties, obligaties, deposito's, externe commerciële leningen, wereldwijde certificaten, leningen van centrale of nationale financiële instellingen of rehabilitatiefinanciering aan zieke industriële instellingen. bedrijven.

De derde kwestie betreft de belastingaangelegenheden die worden behandeld in het kader van de relevante bepalingen van de wet op de inkomstenbelasting in 1961 en die verband houden met verschillende technische aspecten zoals de overdracht of verrekening van verliezen en niet-geabsorbeerde afschrijvingen, meerwaarden, belasting en afschrijving van kosten.

c .. Managementproblemen:

Deze kwesties hebben betrekking op de talloze problemen van het beheer van ondernemingen nadat de fusies en overnames hebben plaatsgevonden. Het is belangrijk op te merken dat de perceptie van hoe het management na M & A zal plaatsvinden, ook van belang is en van invloed is op het proces dat erbij betrokken is. De gebruikelijke ervaring is dat de post-fusies en overnames wordt gekenmerkt door veranderingen in personeel, met name direct leidinggevenden en topmanagers.

Als er zekerheid bestaat dat de fusie zal leiden tot een status-quo, of dat 'professioneel management' wordt aangenomen, kan het fusie- en overnameproces soepel verlopen. Integendeel, als de fusies en overnames als bedreigend worden ervaren, leidt dit tot verzet en verzet van de verschillende groepen.

Dit gebeurt omdat de periode na de fusie onzekerheid met zich meebrengt voor de managers van de fuserende organisaties. De reden is dat ze zich onzeker voelen over hun baan, status binnen de organisatie en hun inkomsten en promotiekansen.

Het gevolg van een gevoel van bedreiging door de dreigende veranderingen als gevolg van fusies en overnames, de bestaande managers zijn tegen verandering die op zijn beurt leidt tot een laag moreel en productiviteit en vaak resulteert in massale uittocht van managers van de organisatie.

d. Juridische kwesties:

Deze kwesties hebben betrekking op de wettelijke bepalingen met het oog op fusies en overnames. In India zijn de bepalingen met betrekking tot fusies en overnames en andere regelingen opgenomen in hoofdstuk V van de Companies Act van 1956 en meer bepaald in de artikelen 391 tot en met 395 van de Companies Act van 1956 en in de regels 67 tot 87 van de Companies (Court) Rules., 1959.

De implementatie van de strategieën voor fusies en overnames vereist een grondig begrip van de relevante bepalingen. Het is interessant om te vermelden dat de term 'fusie' niet wordt gebruikt in de Companies Act; alleen de term 'samensmelting' wordt gebruikt in artikel 394 van de wet. Het enige gedeelte dat zich bezighoudt met de overdracht van aandelen (of overnamebiedingen) is artikel 385.

Afgezien van de Companies Act en de MRTP Act, is Section 72 A (I) van de Income Tax Act, 1961 ook relevant voor belastingdoeleinden van samengevoegde bedrijven en voorziet in het overdragen van geaccumuleerde verliezen en niet-geabsorbeerde depreciatie van de fuserende onderneming, dat wil zeggen fusies en overnamesorganisaties .

Hoe fusies en overnames plaatsvinden?

M & A kan op verschillende manieren plaatsvinden. Er is geen specifieke en standaardprocedure beschikbaar om fusies en overnames te laten plaatsvinden. Op basis van ervaringen met fusies en overnames wordt echter beseft dat het volgen van bepaalde richtlijnen nuttig kan zijn voor fusies en overnames om systematisch plaats te vinden.

De belangrijkste stappen omvatten, maar zijn niet beperkt tot de volgende alleen:

een. Bepaal het doel

b. Geef aan hoe het doel zou worden bereikt

c. Beoordeel de kwaliteit van het management

d. Controleer de compatibiliteit van zakelijke stijlen

e. Anticipeer en los problemen vroeg op

f. Behandel mensen met waardigheid en bezorgdheid

5.Sub-Contracting:

Wat is een Sub-Contracting Systeem?

Sub-contracting systeem is een wederzijds voordelige commerciële relatie tussen de twee bedrijven. Dit staat bekend als Ancillarisatie in India en meer in het algemeen als 'uitbesteding'.

Uitbesteding kan als volgt worden gedefinieerd:

Er bestaat een uitbestedingsrelatie wanneer een bedrijf (een aannemer genaamd) een bestelling plaatst bij een andere onderneming (de zogenaamde onderaannemer) voor de productie van onderdelen, componenten, subassemblages of samenstellingen die moeten worden verwerkt in een door de contractant verkocht product . Dergelijke opdrachten kunnen de verwerkingstransformatie of de afwerking van materiaal of een deel door de onderaannemer op verzoek van de aannemer omvatten.

In de praktijk produceren grootschalige industrieën ook niet alleen alle goederen; in plaats daarvan vertrouwen ze op kleinschalige bedrijven die subaannemers worden genoemd voor een groot deel van de productie. Wanneer het werk dat aan kleine ondernemingen wordt toebedeeld productiewerken omvat, wordt dit 'industriële onderaanneming' genoemd. In de andere gevallen staat het bekend als 'Commerciële onderaanneming'. Het is niet ongebruikelijk dat onderaannemers voor meer dan één aannemer werken.

Historische achtergrond van subcontracting:

Voordat we ingaan op de rol van een systeem voor onderaanneming bij de ontwikkeling van kleine ondernemingen, lijkt het relevant om eerst de evolutie van het onderaannemingsysteem in de industriële wereld te volgen. Japan wordt beschouwd als de geboorteplaats van een modern systeem voor onderaanneming. In Japan, toen de militaire vraag naar machinebedrijven in de jaren dertig enorm toenam, kon het grote bedrijf niet voldoen aan de immer enorme orders.

In 1938 kon Mitsubishi Heavy Industry bijvoorbeeld niet voldoen aan orders die gelijk waren aan die over de productiecapaciteit van twee jaar. Het vergroten van de productiecapaciteit van zware machinebedrijven was van cruciaal belang in de Japanse economieën.

Vanaf de behoefte van het uur, veranderden kleine ondernemingen en plattelandshuisjesindustrieën hun productie om de grote machinefirma's te steunen om hun orden te ontmoeten. Met het oog op de slechte technologische kennis van kleine ondernemingen, werd een nieuwe relatie bekend als een onderaannemersstelsel ingevoerd om langdurige en directe handelsbetrekkingen tussen kleine en grote industrieën tot stand te brengen, in plaats van drijvende en korte-termijnrelaties gemedieerd door de makelaars.

Tegenwoordig ligt de sleutel tot zo veel kleine bedrijven in Japan alleen in dit uitbestedingssysteem. In feite is uitbesteding fundamenteel geworden voor het karakter van de Japanse industrie. 56 procent van de kleine productiebedrijven (met minder dan 300 werknemers) produceert onder een systeem van onderaanneming. In India is onderaanneming ontstaan ​​in de naam van ancillarsation of 'ondersteunende eenheden'.

We hebben alleen de historische achtergrond van onderaannemingssystemen in de industriële economie van Japan genoemd. De echte rol van onderaanneming kan misschien duidelijk worden gezien door de voor- en nadelen van kleine ondernemingen met elkaar te vergelijken.

Hieraan draaien we in de volgende paragrafen:

voordelen:

Sub-contracting systeem heeft de volgende voordelen.

(i) Het verhoogt de productie op de snelste manier zonder veel inspanningen te leveren,

(ii) De aannemer kan producten produceren zonder te investeren in machines en installaties.

(iii) Uitbesteding is met name geschikt om goederen tijdelijk te vervaardigen.

(iv) Het stelt de aannemer in staat gebruik te maken van technische en leidinggevende capaciteiten van onderaannemers.

(v) Ondanks de afhankelijkheid, zorgt uitbesteding voor Subcontractors voor het bestaan ​​van bedrijfsactiviteiten.

(vi) Last but not least the least; uitbesteding maakt de kernfirma's flexibeler in hun productie.

nadelen:

Onderaanneming heeft echter ook enkele nadelen.

Dit zijn:

(i) Het waarborgt niet de regelmatige en ononderbroken levering van goederen aan de kernfirma's, dwz aannemers die de werking van de kernfirma's negatief beïnvloeden.

(ii) Goederen geproduceerd onder Uitbestedingssysteem zijn vaak kwalitatief inferieur.

(iii) Uitbesteding bepaalt ook de uitbreiding en diversificatie van de kernfirma's.

(iv) Een vertraging in betalingen, een gemeenschappelijk kenmerk, door de aannemer aan de onderaannemers brengt het voortbestaan ​​van de laatste in gevaar.

Uitbesteding of Ancillarisation in India

In India ontvangt uitbesteding in de vorm van verloedering al sinds de jaren zestig overheidssteun. Een hulpeenheid is een eenheid die niet minder dan 50% van zijn producten verkoopt aan een of meer industriële eenheden, vermoedelijk grote eenheden. De regering heeft herhaaldelijk overheidsbedrijven geadviseerd om ervoor te zorgen dat een groot aantal artikelen door kleinschalige eenheden worden geproduceerd voor productie.

Om het onderaannemingsstelsel aan te moedigen, was een belangrijke ontwikkeling op dit gebied het opzetten van uitbestedingsuitwisselingen in de Small Industries Service Institutes (SISI's) in het hele land. Deze uitwisselingen houden actuele informatie bij over de onbenutte capaciteiten van de kleinschalige ondernemingen en stemmen overeen met de behoefte van de grootschalige industrieën.

Deze uitwisselingen zorgen dus voor bestellingen voor de kleinschalige ondernemingen uit de grote eenheden. In China wordt de hulpontwikkeling beschreven als de 'Drakendans' - het hoofd van de draak dat de oudereenheid symboliseert en de staart die de hulpeenheden vertegenwoordigt.

In India bestaat er commerciële onderaanneming en onderlinge afhankelijkheid tussen gelokaliseerde gemeenschappen van kleine ondernemingen die bestaan ​​rond gespecialiseerde industrieën. De diamantpolijst- en kledingindustrie zijn voorbeelden hiervan. In beide industrieën wordt de productie uitgevoerd in kleine bedrijven of thuisgestookte uitwerpsystemen, maar de cruciale functies zoals de levering van grondstoffen en de verkoop van de producten worden uitgevoerd door de grote eenheden.

Er zijn ook een groot aantal clusters van kleine ondernemingen die zich bezighouden met gespecialiseerde industrieën - wollen kledingstukken, fietsen en onderdelen, naaimachines en onderdelen in Ludhiana, sportartikelen in Jallandhar, sluizen in Aligarh, lederwaren in Agra en Kanpur, kousenkledij in Delhi en Kolkata.

Zo maakt het systeem van onderaanneming het mogelijk om voordeel te halen uit flexibiliteit in de productie. Tegelijkertijd zorgt het, ondanks afhankelijkheid, ook voor het bestaan ​​van kleine ondernemingen. In het recente verleden is de verborgen industriële onderaanneming ook aanzienlijk gestegen in India. De uitgesproken stijging van het aandeel van de tewerkstelling, maar niet van het inkomensaandeel van de ongeorganiseerde sector, is een indicator van een dergelijk fenomeen.

Het nieuwe beleidsdocument voor kleine ondernemingen met de titel 'Beleidsmaatregelen voor het versterken van kleine, kleine en dorpse ondernemingen 199V maakt ook een speciale vermelding van industriële uitbesteding en bevat speciale maatregelen om het te promoten door middel van participatie door anderen, vermoedelijk grote, industriële eenheden in kleine -schaalondernemingen die niet meer dan 24% van de aandelen bezitten.

Verwacht wordt dat deze maatregel de anticillarisatie zal versterken. Het beleid voor productreservering en voortdurende ondersteuning aan kleine ondernemingen zou het ancillarisatieproces in het land echter blijven beperken. Ja, de mate waarin het hervormingsregime in India probeert een competitieve omgeving te creëren, voorspelt een goed voorbeeld voor het versterken van het systeem van onderaanneming in de komende tijd in India.

6.Franchising:

In zekere zin lijkt franchising sterk op vertakking. Franchising is een systeem voor het selectief distribueren van goederen of diensten via verkooppunten die eigendom zijn van de detailhandelaar of dealer. Eigenlijk is een franchise een octrooi of handelsmerklicentie, die de houder het recht geeft om bepaalde producten of diensten onder een merknaam of handelsmerk op de markt te brengen volgens vooraf vastgestelde voorwaarden.

David D. Settz definieert franchising als een "zakelijke eigendomsvorm die is ontstaan ​​door een overeenkomst waarbij een bedrijf de koper het recht verleent om zijn producten of diensten onder een voorgeschreven bedrijfsmodel te verkopen of te verdelen in ruil voor royalty's of winstaandelen. De koper wordt de 'franchisenemer' genoemd. Het bedrijf dat rechten op zijn bedrijfsconcept verkoopt, wordt 'franchiser' genoemd.

Zo kan franchising eenvoudig worden gedefinieerd als een vorm van contractuele afspraak waarbij een detailhandelaar (franchisenemer) een overeenkomst sluit met een producent (franchisegever) om de goederen of diensten van de producent te verkopen voor een specifieke vergoeding of provisie.

Verschil tussen franchisenemer, distributeurschap en agentschap:

In het dagelijkse spraakgebruik betekent franchising, distributeurschap en agency hetzelfde en worden ze vaak los gebruikt. Ze betekenen echter verschillende dingen.

De twee voorwaarden - distributeurschap en agentschap - hebben de meer traditionele vormen van distributie van goederen of diensten. Onder deze is het de opdrachtgever niet toegestaan ​​om de echte controle over de distributeur of agent uit te oefenen.

Hier onderscheidt de franchising zich van het distributeurschap en het agentschap in die zin dat het de franchisegever in staat stelt om een ​​grotere mate van zeggenschap over de franchisenemer uit te oefenen. In feite heeft de franchisegever het recht om te zeggen in alle belangrijke zaken zoals branding, methodologie en fusies.

Soorten franchising:

Franchisingregelingen in grote lijnen ingedeeld in drie soorten:

1. Product franchising

2. Productie franchising

3. Business-Format franchising

Een korte beschrijving hiervan volgt:

1. Product franchising:

Dit is het vroegste type franchising. Onder dit kregen dealers het recht om goederen te distribueren voor een fabrikant. Voor dit recht betaalt de dealer een vergoeding voor het recht om de handelsmerken van de producent te verkopen. Productfranchising werd, misschien voor het eerst, door de Singer Corporation in de negentiende eeuw gebruikt om zijn naaimachines te distribueren. Deze praktijk werd later ook populair in de olie- en auto-industrie.

2. Productie franchising:

Volgens deze regeling geeft de franchisegever (fabrikant) de dealer (bottelaar) het exclusieve recht om het product in een bepaald gebied te produceren en te distribueren. Dit type franchising wordt veel gebruikt in de frisdrankindustrie. Coca-Cola en Pepsi zijn de populaire voorbeelden van dergelijke franchising.

3. Business-format franchising:

Dit is een recent type franchising en is momenteel de meest populaire. Dit is het type dat de meeste mensen tegenwoordig bedoelen als ze de term franchising gebruiken. In de Verenigde Staten is dit formulier goed voor bijna drie vierde van alle gefranchiseerde winkels.

Business-format franchising is een regeling waarbij de franchisegever een breed scala aan diensten aan de franchisenemer biedt, waaronder marketing, reclame, strategische planning, training, productie van handleidingen en normen en richtlijnen voor kwaliteitscontrole.

De International Franchise Association (IFA) van Amerika heeft franchises in bedrijfsformaten gedefinieerd als volgt:

"Een franchiseactiviteit is een contractuele relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer waarin de franchisegever een voortdurende interesse in de activiteiten van de franchisenemer biedt of is verplicht op gebieden zoals knowhow en opleiding; waarbij de franchisenemer werkt onder een gemeenschappelijke handelsnaam, -formaat en / of -procedure die in het bezit is van of wordt gecontroleerd door de franchisegever, en waarin de franchisenemer uit zijn eigen middelen een aanzienlijke kapitaalinvestering in zijn bedrijf heeft of zal doen. "

voordelen:

Franchising is een symbiotische regeling voor de franchisegever en de franchisenemer.

Hieronder volgen, bijvoorbeeld, de duidelijke voordelen die franchising aan de franchisenemer biedt:

(i) Franchising maakt het eenvoudiger om te beginnen omdat de franchisenemer een bedrijfsindeling krijgt die al op de markt is getest en op werk is gebaseerd. Daarom is het kopen van een franchisenemer tot nu toe veiliger dan proberen om een ​​bedrijf te starten.

(ii) Het vermindert de kans op falen. Hier valt te vermelden dat minder dan 10 procent van alle franchises faalt. In schril contrast daarmee staat het feit dat twee op de vijf startende ondernemers binnen drie jaar vallen en acht van de tien binnen tien jaar failliet gaan.

(iii) Een gevestigde franchisenemer brengt het zeer belangrijke voordeel van erkenning met zich mee. Veel nieuwe bedrijven ervaren mager maanden, of jaren, na het opstarten. Vanzelfsprekend, hoe langer de periode dat het bedrijf het moet ervaren, hoe groter de faalkans. Met de goed geteste franchise, kan deze periode van pijn tot slechts weken of misschien slechts enkele dagen afnemen.

(iv) Franchising kan ook de koopkracht van de franchisenemer vergroten. Omdat het deel uitmaken van een grote en die te erkende organisatie betekent minder te betalen voor verschillende dingen, zoals benodigdheden, inventarisdiensten, verzekeringen, enzovoort. Het kan ook betekenen dat u betere service van leveranciers krijgt vanwege het belang van de organisatie (franchisegever) van u is onderdeel (franchisenemer).

(v) Men krijgt het voordeel van het onderzoek en de ontwikkeling van de franchisegever om het product te verbeteren.

(vi) De franchisenemer heeft de beschermde of geprivilegieerde rechten op franchise binnen een bepaald gebied.

(vii) De vooruitzichten op het verkrijgen van leenfaciliteiten bij de bank zijn ook verbeterd. (viii) De ondersteuning van een bekende handelsnaam (franchisegever) wordt zeer nuttig tijdens het onderhandelen over goede sites met het instellen van agenten of eigenaren van gebouwen.

nadelen:

Franchising is geen onvermengde zegen. Er zijn ook enkele nadelen verbonden aan een franchisecontract.

De belangrijkste zijn als volgt:

(i) Anders dan ondernemers die een eigen bedrijf beginnen, vinden de franchisenemers geen ruimte of ruimte om van hun creativiteit te genieten. Ze moeten werken volgens het opgegeven formaat. Een klassiek voorbeeld van regimentatie in franchising is te vinden in de McDonald's restaurantorganisatie.

Een McDonald's-franchise krijgt heel weinig operationele speelruimte; inderdaad, het vluchthandboek behandelt dergelijke kleine details als wanneer de lagers op de aardappelschaaf moeten worden gekookt. Het doel van deze beperkingen is niet om de franchisenemer te frustreren, maar om ervoor te zorgen dat elke outlet op een uniforme en correcte manier wordt beheerd.

(ii) Een aantal beperkingen wordt ook opgelegd aan de franchisenemers. Beperkingen kunnen alleen betrekking hebben op de productlijn of een bepaalde geografische locatie.

(iii) Franchisenemers hebben gewoonlijk niet het recht om hun bedrijf aan de hoogste bieder te verkopen of om het aan een lid van hun gezin over te laten zonder toestemming van de franchisegever.

(iv) Hoewel de franchisenemer door zijn of haar inspanningen goodwill voor zijn of haar bedrijf kan opbouwen, blijft goodwill het eigendom van de franchisegever.

(v) De franchisenemer kan onderhevig zijn aan het falen van het falen van de franchisegever.

(vi) Een ander nadeel voor franchisenemers is dat franchisers over het algemeen de mogelijkheid behouden om een ​​verkooppunt terug te kopen na beëindiging van het contract. Veel franchisenemers worden kwetsbaar voor deze optie. Als zodanig opereren ze onder de voortdurende angst voor niet-verlenging van de franchiseovereenkomst.

Betekenen deze nadelen dan dat franchising niet langer een wenselijke manier is om in het kleinbedrijf te gaan werken? Zeker niet. Franchising is een bewezen en compleet bedrijfsconcept. Wat bedoelen ze eigenlijk eigenlijk, dat de veiligheid die sommige mensen associëren met franchising een illusie is? Hard werken, realistische verwachtingen en zeer zorgvuldig onderzoek zijn vereist als franchisenemer een succesvolle, bevredigende ervaring wil zijn. Dit onderstreept de behoefte aan evaluatie van een franchisecontract.