Meting van prestaties van een bedrijf (5 maatregelen)

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de vijf maatregelen voor het meten van prestaties.

1. Winstcentra:

Winst is de meest gebruikte maatstaf voor prestaties van een bedrijf. Vandaar dat profit centers vaker voorkomen in grote gedecentraliseerde organisaties. Het evalueren van de prestaties van gedecentraliseerde eenheden met dezelfde maat waarmee het bedrijf als geheel geëvalueerd wordt over de afstemming van gebruiksdoelen tussen gedecentraliseerde eenheden en het bedrijf.

Een winstcentrum is een eenheid waarvoor de beheerder de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen over bronnen van levering en keuze van markten. Over het algemeen zal een winstcentrum de meerderheid van zijn productie aan externe klanten verkopen en is het vrij om voor een groot deel van de inputs bronnen van levering te kiezen. In die zin zijn de productie- en marketingafdelingen geen profitcenters, hoewel sommige bedrijven deze eenheden met behulp van een winstcijfer kunnen evalueren.

Veel managers van profit centers worden niet alleen beoordeeld op winst, maar ook op het niveau van winst gerelateerd aan de activa voor hun eenheden. In dat geval kan het worden aangeduid als investeringscentrum. Rendement van investeringen en resterend inkomen zijn typische prestatiemaatstaven voor beleggingscentra. Een winstcentrum is echter een geschikte structuur voor een organisatorische eenheid als de vaste investeringen van jaar tot jaar stabiel zijn en niet controleerbaar zijn door de manager van het profitcenter.

Prestatiemaatstaven:

Ondanks de zwakte van het financiële boekhoudsysteem, wordt de boekhoudkundige winst beschouwd als een effectieve prestatie-indicator. Het financiële boekhoudproces zorgt voor een formele discipline komt voort uit de noodzaak om systematisch alle geldtransacties te verwerken.

Aangezien bijna elke activiteit van het bedrijf uiteindelijk zal resulteren in een contante transactie, is het boekhoudsysteem alomvattend en doordringend. Het is ook verplicht om te voldoen aan de financiële rapportage en fiscale vereisten.

Om deze redenen geven bedrijven veel aandacht aan financiële prestatiemetingen, waarvan winst de meest voorkomende en veelomvattende is.

Er zijn echter twee problemen bij het meten van winst, ze zijn:

[a] Een winstindex kiezen, en

[b] Prijszetting van de overdracht van goederen tussen profit centers.

Een winstindex kiezen:

Er kunnen zich problemen voordoen bij het kiezen van een winstindex en bij de toewijzing van kosten en opbrengsten aan het centrum.

De volgende gegevens met betrekking tot een afdeling van een naamloze vennootschap zouden het punt verklaren.

Er zijn ten minste vier aangegeven maatregelen om de prestaties van de divisie te evalueren.

Marge met variabele bijdrage:

De variabele contributiemarge is belangrijk voor het begrijpen van de kosten-volume-winstrelaties binnen de divisie. Maar het is niet erg handig voor de evaluatie van de prestaties. Omdat de divisiemanager op zijn minst enige van de vaste kosten onder controle heeft, kan hij de optie hebben om tussen vaste en variabele kosten te handelen. Daarom moet de evaluatie van de prestaties minimale beheersbare vaste kosten omvatten.

Controleerbare marge:

De beheersbare bijdrage is de totale opbrengsten van de divisie minus alle kosten die direct herleidbaar zijn tot de divisie en controleerbaar door de divisiemanager. Het omvat vaste kosten die kunnen voortvloeien uit het gebruik van indirecte arbeid, indirecte materialen en voorzieningen. De divisiemanager heeft de mogelijkheid deze vaste kosten te verlagen.

Omdat ze alleen worden vastgesteld met betrekking tot veranderingen in activiteitenniveaus. Beheersbare bijdrage is misschien wel de beste prestatiemaatstaf van divisiemanager. Omdat het zijn vermogen weerspiegelt om effectief de middelen te gebruiken die onder zijn controle en gezag staan. De belangrijkste beperking van deze maatregel is echter dat het moeilijk kan zijn om onderscheid te maken tussen beheersbare en niet-beheersbare vaste kosten.

Bijvoorbeeld, afschrijvingen, verzekeringen, enz. Op vaste kosten zouden controleerbaar zijn als de divisiemanager de bevoegdheid zou hebben om over deze activa te beschikken, maar zou niet beheersbaar zijn als hij niet over deze discretionaire bevoegdheid beschikte. Ook salarisniveaus van werknemers kunnen centraal worden vastgesteld, maar de divisiemanager kan naar eigen goeddunken beslissen over het aantal werknemers bij de divisie.

Sectorale bijdrage:

De divisiebijdrage vertegenwoordigt de bijdrage die de divisie levert aan bedrijfswinst en overhead. Het evalueert meer de prestaties van de divisie dan die van de divisiemanager. Een deel van de overheadkosten van de divisie [bijvoorbeeld kosten van vaste activa] kan het gevolg zijn van eerdere investeringsbeslissingen van het topmanagement. Ook kan het centrale management de salarissen van divisiebestuurders vaststellen.

De divisiebijdrage is duidelijk een belangrijke indicator voor het evalueren van de winstgevendheid van de divisie, maar tenzij de divisiemanager de bevoegdheid krijgt om de investering of het belangrijkste personeel van de divisie te herstructureren, zijn deze kosten niet beheersbaar en daarom zijn ze mogelijk niet relevant voor het evalueren van de prestaties van de manager .

Divisiewinsten voor belastingen:

Veel bedrijven wijzen alle centrale, algemene en administratieve uitgaven toe aan hun divisies. De divisiemanagers zijn gemotiveerd om voldoende bijdragemarges te genereren om een ​​redelijk deel van deze kosten te dekken. Een bedrijf zal winstgevend zijn wanneer de door divisies gegenereerde winsten de centraal gemaakte kosten overschrijden.

Het lijkt echter niet gepast om deze kosten op te nemen bij het evalueren van de prestaties van een divisie of divisiemanager om de volgende redenen:

1. Deze kosten zijn niet controleerbaar op divisieniveau. Vandaar dat een ongunstige winstvariantie als gevolg van onverwachte hoge bedrijfskosten van toewijzing niet kan worden toegeschreven aan divisiemanagers die geen controle hebben over dergelijke uitgaven.

2. De basis voor toewijzing van bedrijfskosten aan divisies is meestal arbitrair en heeft geen oorzakelijk verband met de manier waarop divisieactiviteiten het niveau van de bedrijfsuitgaven beïnvloeden. Daarom is het argument dat de divisiemanagers zich alleen kunnen concentreren op het verhogen van de inkomsten en het verminderen van de kosten die onder controle zijn en hoeven zich niet bezig te houden met het analyseren van niet-beheersbare kosten die willekeurig worden toegewezen.

Er zijn echter twee tegenargumenten. De eerste is dat de divisies worden aangerekend voor verhogingen van de centrale bedrijfskosten die worden veroorzaakt door divisiewerkzaamheden. Het tweede argument is dat de toewijzing van centrale overheadkosten aan divisies de divisiemanagers meer bewust zal maken van deze kosten, zodat ze druk uitoefenen om de kosten van de centrale stafafdelingen laag te houden.

Als het hoofdbestuur bereid zou zijn divisiemanagers toe te staan ​​om deel te nemen aan beslissingen over het niveau van de bedrijfsstafactiviteiten, zou het redelijk zijn om deze kosten terug te delen aan de divisies.

Algemene inkomsten:

Af en toe kan er een conflict ontstaan ​​over de toewijzing van inkomsten tussen profit centers. Dit kan gebeuren wanneer een verkoper van een divisie de verkoop promoot van producten van andere divisies tijdens zijn oproep aan klanten. Tenzij enige krediet wordt gegeven voor de verkoop van de producten van andere divisies zal er geen enkele motivatie zijn om te proberen dergelijke verkopen te doen. Een soortgelijk probleem doet zich voor wanneer filiaalbanken worden beoordeeld als winstcentra.

Een klant kan een rekening openen in een filiaal in de buurt van zijn woning, maar de meerderheid van de banktransacties kan worden uitgevoerd in een filiaal in de buurt van zijn werkplek. Conflicten tussen deze twee takken kunnen zich voordoen bij de toewijzing van alle inkomsten die op zijn rekening worden verdiend en de kosten van het leveren van de bankdiensten aan hem.

In dergelijke gevallen zou het redelijk zijn om een ​​vergoedingenplanning op te stellen voor het debiteren of crediteren van inkomstenverdienende en kostbare afdelingen / branches voor het verlenen van diensten aan klanten. Natuurlijk zijn dergelijke regelingen gecompliceerd. Ze illustreren echter de problemen die voortkomen uit gedecentraliseerde, winstgerichte operaties.

2. Breng prijzen in rekening:

Conflicten kunnen ontstaan ​​wanneer gedecentraliseerde organisatorische eenheden met elkaar communiceren. Potentieel voor dergelijke conflicten zal meer zijn wanneer goederen die in één eenheid worden geproduceerd, worden overgedragen naar een andere.

Als beide eenheden zijn georganiseerd als profitcenters, moet een prijs worden toegewezen aan dergelijke overdrachten; deze prijs vertegenwoordigt de opbrengsten voor de producerende divisie en kosten voor de inkoopafdeling. Daarom heeft de overdrachtsprijs invloed op de winstgevendheid van beide divisies, zodat de managers van beide divisies interesse moeten hebben in de manier waarop dit wordt bepaald.

Betekenis van Transferprijzen:

Overdrachtsprijzen zijn de bedragen die door een subeenheid van een organisatie in rekening worden gebracht voor een product of dienst die wordt geleverd aan een andere subeenheid van de organisatie. Meestal wordt de term geassocieerd met materialen, onderdelen of gereed product.

De overdrachtsprijs heeft twee rollen. Eerst als een prijs, het is een gids voor lokale besluitvorming; het helpt de producerende divisie om te bepalen hoeveel van het product het wil verkopen en voor de inkoopafdeling hoeveel te verwerven.

Ten tweede helpen de prijzen en de daaropvolgende winstmeting het topmanagement om de winstcentra te evalueren als afzonderlijke entiteiten. Maar een reeks verrekenprijzen door motivaties en maximalisatie van winsten aan het bedrijf te leveren, kan ertoe leiden dat een divisie met verlies opereert. Dit kan ertoe leiden dat de divisies suboptimale beslissingen nemen. Een extra probleem kan zich voordoen als managers de nadruk leggen op prestaties op de korte termijn in hun onderhandelingen over verrekenprijzen ten koste van de winstgevendheid van hun divisie en het bedrijf op lange termijn.

Overboekingsprijs Methoden:

Overboekingsprijs is meestal gebaseerd op kosten, marktprijs, marginale kosten of een onderhandelde prijs. Tot op zekere hoogte is de vaststelling van de overdrachtsprijs gebaseerd op het type segment, het type product, het type bedrijf en de mate van decentralisatie binnen het bedrijf. De verrekenprijsmethoden kunnen in grote lijnen worden ingedeeld in op kosten gebaseerde verrekenprijzen, marktprijzen en onderhandelde prijzen.

Een deel van de op kosten gebaseerde verrekenprijzen worden hieronder besproken:

Kosten:

Overboekingen tussen kostenplaatsen zijn meestal gebaseerd op kosten. Wanneer de overdrachtsprijs een of andere vorm van kosten is, is een dergelijke verrekenprijs niet te onderscheiden van de 'kostentoewijzing' van interdepartementale diensten. Normaal gesproken moeten dit standaardkosten zijn en zowel variabele als vaste kosten omvatten.

Omdat de managers van kostenplaatsen worden beoordeeld op hun conformiteit met standaardkosten. Overboekingsprijs op basis van dergelijke kosten levert normaal gesproken geen enkel probleem op. Als een onderneming met werkelijke kosten overgaat in plaats van standaardkosten, kunnen zich problemen voordoen. De overdracht aan werkelijke kosten biedt geen stimulans voor efficiëntie in de overdragende divisie, aangezien alle feitelijke kosten, zelfs extra kosten, worden overgedragen aan de overdrachtsafdeling.

Bovendien wordt de ontvangende divisie ten onrechte belast met de kosten van inefficiënties van de overdragende divisie. Als de ontvangende eenheid een investeringscentrum is, wordt het rendement beïnvloed door de inefficiëntie van de kostenplaats. Om deze reden wordt het gebruik van standaardkosten als de basis geschikt geacht.

Cost-Plus winst:

Als de verkoopdivisie een winst- of beleggingscentrum is, zou ze haar producten willen verkopen / overdragen aan de inkoopdivisie tegen een prijs die hoger is dan de kostprijs, dat wil zeggen, kosten plus enkele markeringen voor winst. Het voegt wat winst toe, wat het vereiste rendement is of voldoende winst voor de divisie.

In bepaalde gevallen kunnen de overdrachtsprijs en de winstvoet gebaseerd zijn op een bepaalde prijs buiten de markt. Als er geen externe marktprijs bestaat, zou het, en dan moeilijk zijn om de winstvoet te bepalen die moet worden berekend. Als de verkopende divisie echter andere producten verkoopt, kan het zijn winst op interne overdracht op dezelfde manier berekenen als het berekent op andere producten, bijvoorbeeld, en een percentage van de kosten. Of het kan ook gebaseerd zijn op onderhandelingen tussen de koop- en verkoopafdeling.

Variabele kosten:

De prijs gelijk aan de variabele kosten zal zeer aantrekkelijk zijn voor de inkoopdivisie, maar niet voor de verkopende divisie. Wanneer het echter de bedoeling is om de algemene winstgevendheid van het bedrijf te meten, maar niet louter om de winstperformance van elke divisie te meten, is deze methode nuttig. Deze methode is met name handig in de verkoopdivisie wanneer er niet-beschikbare capaciteit is.

Opportunitykosten:

Horngren heeft gesuggereerd dat voor overdrachtsdoeleinden een overdracht moet plaatsvinden, die gebaseerd is op marginale [incrementele] kosten plus eventuele alternatieve kosten voor de onderneming als geheel [omdat ze deze niet op de best mogelijke manier kunnen gebruiken]. Het effect hiervan zal in verschillende situaties anders zijn.

(i) In een perfect concurrerende markt, dat wil zeggen, alle producten die intern worden verkocht, kunnen extern worden verkocht, zijn de verrekenprijzen:

Standaard marginale kosten + Verloren contributiemarge = geldende marktprijs.

(ii) In een enigszins imperfecte markt zal de transfer pricing-techniek zijn:

Standaard marginale kosten + Verloren bijdrage = Aangepaste marktprijs, dat wil zeggen, geldende marktprijsvoordelen verkregen door intern verkopen.

(iii) op een perfect concurrerende of enigszins imperfecte markt, dwz de meeste producten die extern worden verkocht. Producten die intern worden verkocht, hebben geen marktprijs. De productiecapaciteit die wordt gebruikt om intern verkochte producten te produceren, kan worden gebruikt voor extern verkochte producten.

Transfer pricing-technieken zijn:

Standaard marginale kosten + Verloren bijdrage = fantoommarktprijs. Dit weerspiegelt de alternatieve kosten van het produceren van het product voor de interne gebruiker.

Standaard kosten:

Bij deze methode is de verrekenprijs gebaseerd op standaardkosten. De verschillen die de standaardkosten vormen, worden normaal gesproken geabsorbeerd door de verkoopdivisie. In bepaalde gevallen worden varianties overgedragen naar de inkoopdivisie en daarom hebben zowel de verkoop- als de inkoopafdeling tegen standaardkosten voorraden. Zodra de normen correct zijn ingesteld, is de werking van dit systeem eenvoudig. Hier is de verantwoordelijkheid voor winstprestaties gecentraliseerd. Winstprestaties van elke divisie kunnen niet worden gemeten.

3. Marktprijzen:

Wanneer een organisatie profit centers en investeringscentra heeft, zou de marktprijs de ideale basis zijn voor het vaststellen van de verrekenprijzen. Als er een externe markt zou zijn voor de producten die worden overgedragen tussen de divisies van een bedrijf, dan zou de marktprijs als basis voor de overdrachtsprijs dienen.

Vaak is de prijs op de buitenmarkt de ideale overdrachtsprijs, omdat wordt verondersteld dat het objectief het bedrag bepaalt dat werd bereikt door factoren buiten het bedrijf en daarom niemand binnen het bedrijf in staat was het te beïnvloeden.

Een concurrerende markt die als efficiënt wordt beschouwd, is een stimulans voor een efficiënte productie omdat overmatige kosten niet aan de kopers kunnen worden doorberekend. Aangezien de marktprijzen in grote lijnen worden bepaald door de vraag naar free play en de aanbodkrachten, wordt ervan uitgegaan dat de winst, die resulteert uit de marktprijsmethode, een goede indicator zal zijn voor de algehele efficiëntie van de verschillende divisies.

Vaak worden interne overschrijvingen verricht tegen marktprijs-minus. Dat wil zeggen, de verkoopafdeling kan sommige marketing- of transportkosten vermijden door intern goederen over te zetten in plaats van ze buiten klanten te verkopen. Deze besparingen worden vaak afgetrokken wanneer de overdrachtsprijs wordt vastgesteld.

Wanneer marktprijzen niet bestaan ​​of onmogelijk te bepalen zijn, kan de cost plus-winstmethode worden gebruikt. Het zou een eerlijke of rechtvaardige vervanging voor reguliere marktprijzen moeten bieden. Enkele van de beperkingen van de marktprijsmethode zijn:

[1] Verzameling van marktprijzen kan heel wat problemen opleveren, met name wanneer goederen voor intern verbruik worden vervaardigd; er is helemaal geen marktprijs.

[2] Wanneer de prijzen sterk schommelen, zou het zeer moeilijk zijn om de marktprijsmethode te gebruiken, aangezien de prijs in korte tijd overbodig kan worden.

[3] Marktprijs omvat kostenelementen zoals verpakkings-, verkoop- en distributiekosten. Daarom mag de marktprijs als zodanig niet worden gebruikt.

[4] Wanneer de marktprijsmethode wordt gebruikt, wordt de slotvoorraad gewaardeerd tegen marktprijzen. Daarom is het essentieel om ongerealiseerde winst uit voorraadwaarde te elimineren.

4. Onderhandelde prijs:

Volgens deze methode wordt elke gedecentraliseerde eenheid beschouwd als een onafhankelijke eenheid en wordt een concurrerende prijs bereikt door onderhandeling of onderhandelingen. Het onderhandelingsproces begint meestal wanneer de producerende divisie een prijsofferte aanbiedt plus alle relevante leveringsvoorwaarden [zeg tijdigheid, kwaliteit, enzovoort].

De kopende divisie kan de deal of een koopje accepteren om een ​​lagere prijs of betere voorwaarden te verkrijgen. In een andere volgorde kan de kopende divisie een aanbieding doen aan de producerende divisie voor een deel van haar huidige uitvoer of een toename van de huidige uitvoer. De producerende divisie kan dan met de inkoopafdeling onder voorwaarden onderhandelen of besluiten het aanbod niet te accepteren. In beide gevallen hebben de divisiemanagers de volledige vrijheid om een ​​prijs te accepteren of te verwerpen in elk stadium van de onderhandeling.

De onderhandelde verrekenprijzen zullen [effectief] zijn onder de volgende voorwaarden:

[a] De prijzen van alle overdrachten tussen afdelingen moeten worden bepaald door onderhandelingen tussen producerende en koopende divisies.

[b] Onderhandelaars moeten gemakkelijk toegang hebben tot volledige gegevens over alternatieve bronnen of markten.

[c] Onderhandelaars moeten de volledige vrijheid hebben om buiten het bedrijf te kopen of verkopen.

Beperkingen van de onderhandelde prijsmethode:

1. Het is tijdrovend voor de betrokken managers.

2. Het kan leiden tot conflicten tussen afdelingen.

3. Het maakt het meten van winstgevendheid van divisies gevoelig voor de onderhandelingsvaardigheden van managers.

4. Het vereist de tijd van het topmanagement om toezicht te houden op het onderhandelingsproces en geschillen te bemiddelen.

5. Het kan leiden tot een lager niveau van output als de onderhandelingsprijs hoger is dan de alternatieve kosten van het leveren van de overgedragen goederen.

Ondanks deze beperkingen lijkt een overeengekomen overdrachtsprijsstelsel wenselijke mechanismen te bieden om divisiemanagers toe te staan ​​de gespecialiseerde informatie die zij bezitten over de lokale kansen te exploiteren.

5. Niet-winstgevende prestatiemaatstaven:

Winst als enige maatstaf voor de prestaties van divisiemanagers heeft bepaalde beperkingen. De grootste zorg over de periodieke winstrapporten is dat managers acties ondernemen die winstgevendheid op lange termijn opofferen voor op korte termijn gerapporteerde winsten. Ze zouden hun kortetermijnpositie proberen te verheerlijken door een aantal manieren te kiezen, zoals het verlagen van kwaliteitscontroles, onvoldoende onderhoud, onvoldoende toewijzing aan R & D en opleiding van werknemers en gebrek aan aandacht voor klantenrelaties en het moreel van de werknemers.

Om dergelijke situaties in balans te brengen, hebben sommige bedrijven prestatiebeoordelingssystemen ontwikkeld waarin de winstgevendheid slechts één component is. Een divisiemanager kan bijvoorbeeld doelstellingen krijgen om te vergaderen in menselijke hulpbronnen, distributie, technologie, productkwaliteit of nieuwe producten, afhankelijk van welke van deze sleutelgebieden het meest cruciaal zijn voor het lange-termijnsucces van de divisie en die gevoelig zijn voor de grootste verbetering. De manager zou dan worden beoordeeld op de vraag of er op deze belangrijke gebieden gerichte doelstellingen werden bereikt.

Een evaluatieprogramma ontwikkeld door General Electric in de VS is gebaseerd op acht belangrijke resultaatgebieden, die zijn:

1. Winstgevendheid:

Op basis van residueel inkomen is maatstaf nog steeds een rentabiliteitsmaat.

2. Productiviteit:

Deze variabele vertegenwoordigt de waarde van de uitvoer naar de invoer.

3. Marktpositie:

Het wordt gemeten als marktaandeel in de passend gedefinieerde marktcategorie.

4. Productleiderschap:

Het is de beoordeling van elk van de hoofdproducten van de divisie om de superioriteit ervan te beoordelen of anderszins met die van concurrenten en hun plaats van ontwikkeling, enz.

5. Ontwikkeling van het personeel:

Evaluatie van de output van de ontwikkelingsprogramma's voor werknemers. Het meten van de werktevredenheid onder de medewerkers.

6. Attitude van de werknemer:

Dit gebied wordt gemeten door periodieke enquêtes naar de houding van werknemers ten aanzien van factoren als arbeidsvreugde, loonbeleid en promotiekansen.

7. Publieke verantwoordelijkheid:

Dit zorgt voor naleving van antimonopolie en eerlijke handelspraktijken en voorkomt belangenconflicten.

8. Evenwicht tussen korte en lange termijn Doelen:

De resultaten in elk van de zeven voorgaande hoofdgebieden worden geëvalueerd in termen van zowel hun korte- als langetermijngevolgen.

Wanneer de prestaties op meer dan één dimensie worden geëvalueerd, kan het probleem van de weging van de verschillende dimensies in een algehele meting ontstaan. Het mag de managers niet worden toegestaan ​​om prestaties in de ene dimensie af te zetten tegen de prestaties van een andere.

Alle dimensies moeten even belangrijk worden geacht om een ​​negatieve beoordeling van de prestaties te voorkomen. Het management moet voortdurend waakzaam blijven om ervoor te zorgen dat winstgevendheid op lange termijn niet wordt opgeofferd door acties die de gemelde winst op korte termijn maximaliseren.