Hiatenmodel voor het verbeteren van de servicekwaliteit (4 modellen)

Het Gaps-model dat zich bezighoudt met de verbetering van de servicekwaliteit werd voor het eerst geïntroduceerd door Valerie Zenthaml en het Center for Retailing Studies aan de Texas A & M University. Dit model biedt in feite een routekaart naar de detailhandelaar over het verkleinen van de kloof tussen de verwachtingen van klanten en de waargenomen service (de service die wordt aangeboden door een verkoper) of om die kloof te dichten, indien mogelijk.

Het model belicht de waarschijnlijke obstakels die gewoonlijk het vermogen van een verkoper om klanten tevreden te stellen belemmeren. Zoals eerder besproken, als de verwachtingen van klanten groter zijn dan of hun perceptie van de waargenomen service overschrijden, voelen ze zich ontevreden en ontwikkelen ze negatief denken over de diensten van de retailer.

Daarom wordt het essentieel voor de retailers om dit negatieve denken te verwijderen (servicekloof - een kloof tussen wat de klant verwacht en wat hem wordt aangeboden), wetende dat woorden sneller reizen dan licht. Hieronder volgen de vier mogelijke lacunes die moeten worden begrepen en erkend om de kwaliteit van de aangeboden service te verbeteren.

Figuur 20.1 illustreert het GAPS-model voor het verbeteren van de aangeboden kwaliteit van de dienstverlening. Deze vier hiaten vormen samen de service gap. De rol van de retailer is om de redenen voor deze vier leemtes te begrijpen en deze te elimineren om de kwaliteit van de aangeboden service te verbeteren.

Deze zijn als volgt:

1. Kennislacune:

Deze kloof ontstaat door het verschil tussen de verwachtingen van de klant en de perceptie van de retailer ten aanzien van de verwachtingen van de klant. Het betekent gewoon dat de winkelier zich niet bewust is (wat de reden ook mag zijn), wat klanten eigenlijk van hem verwachten.

In een warenhuis probeert een winkelier bijvoorbeeld zijn beste niveau om persoonlijke aandacht aan elke klant te geven door een aantal verkoopmedewerkers aan te stellen, die in de buurt van de klanten rondlopen om hen te helpen wanneer dat nodig is. Maar klanten nemen deze service op een andere manier aan en bezoeken die winkel liever niet omdat winkelpersoneel ronddoolt als politie om hen heen.

Daarom wordt de mogelijkheid voor persoonlijke aandacht van een winkelier een obstakel voor zowel de winkel als de klanten. Retailers moeten dus volledige kennis hebben van de verwachtingen van klanten uit een winkel. Kennis maken met dergelijke kennis wordt eenvoudig als een retailer op een regelmatige basis enige interactie met de klanten heeft.

Sommige detailhandelaren ontwikkelen zelfs goed gestructureerde programma's voor het evalueren van de serviceverwachtingen en -percepties van hun klanten. Hiertoe gebruiken retailers de vragenlijstmethode die wordt opgevuld door de klanten die de winkel bezoeken. De informatie die van klanten wordt ontvangen via een gestructureerde vragenlijst, wordt geanalyseerd en gebruikt voor beleidsvorming of beleidswijzigingen. JC Penney (een van de toonaangevende retailers in Amerika) volgt deze praktijk als onderdeel van het jaarlijkse kwaliteitsproces. In India is geconstateerd dat weinig detailhandelaren dit soort enquêtes uitvoeren onmiddellijk nadat de transactie voorbij is.

Vragenlijst kan de volgende informatie bevatten, zoals:

(i) Wat vond u leuk of niet leuk aan de geleverde diensten?

(ii) Wat kan er van de geleverde diensten op een andere manier worden gedaan om het serviceniveau te verbeteren?

(iii) Welke soort hulp had je nodig dat niet beschikbaar was?

(iv) Zou u graag diensten voorstellen waarvan u denkt dat een klant die nodig heeft na onze diensten aan u?

(v) Wat vindt u van de diensten die wij aanbieden?

(vi) Bent u tijdens uw bezoek of bellen tijdig met iemand in contact geweest?

(vii) Is ons personeel coöperatief?

(viii) Is er een andere opmerking om u beter van dienst te kunnen zijn?

Ongetwijfeld resulteren deze enquêtes, wanneer ze worden uitgevoerd en de resultaten die worden geïmplementeerd, in het minimaliseren van de kenniskloof. Naast de vragenlijst vormen de ideeënbus en de klachtenbox ook een belangrijke bron van informatie over de geboden kwaliteit van de dienstverlening. Retailers benaderen suggesties en klachten vaak met een gevoel van angst.

Ze verkiezen niet het omgaan met ontevreden, ontevreden, boze klanten. Echter, met een service van goede kwaliteit, worden detailhandelaren af ​​en toe achtergelaten met ontevreden klanten. Klanten vertellen hun ervaringen vaak aan andere mensen in plaats van direct te klagen. Een winkelier moet dus proberen elke klacht te beschouwen als een geschenkverpakte gouden kans om het serviceniveau naar behoren te maken en klachten in complimenten te veranderen.

Winkels waar verkooppersoneel vriendelijk is en regelmatig contact hebben met klanten over de aangeboden service en producten, weten veel over de verwachtingen en percepties van de consument. Winkeliers kunnen communicatieroutes voor vloerpersoneel via de organisatie opwaarts faciliteren, ze moeten ook snel handelen om verbeteringen te implementeren die worden voorgesteld als het resultaat van enquêtes, onderzoek en communicatie.

2. Standaard Gap:

Deze kloof ontstaat door het verschil tussen de perceptie van de retailer van de verwachtingen van de klant en de normen voor klantenservice die hij stelt. Naast het begrijpen van wat klanten verwachten, zouden retailers een aantal servicestandaarden moeten ontwikkelen. Het helpt het personeel begrijpen hoe het topmanagement en de winkelklanten een kwaliteitstaak definiëren en evalueren.

Klantgerichte servicekwaliteitsnormen verschillen van de traditionele prestatienormen die de meeste detailhandelsbedrijven hanteren om aan de eisen van de klant te voldoen. Hier worden normen gesteld om te communiceren naar de verwachtingen en voorkeuren van de klant in plaats van het opslaan van zorgen zoals het verhogen van de omzet.

Er is een standaardkloof in retailorganisaties om verschillende redenen. Managers die verantwoordelijk zijn voor het stellen van normen, zijn vaak van mening dat de verwachtingen van klanten irrationeel of onlogisch zijn. Ze kunnen ook denken dat de mate van variabiliteit die inherent is aan service, te maken heeft met standaardisatie en daarom zal het stellen van normen alleen niet werken. De kwaliteit van de dienstverlening door winkelpersoneel wordt echter aanzienlijk beïnvloed door de normen waartegen klanten worden beoordeeld en gecompenseerd.

Om de standaardkloof te dichten, moeten retailers naast aandacht besteden aan een hoge servicekwaliteit, de rol definiëren en beschrijven van elke medewerker die betrokken is bij het leveren van service. Normen bij juiste instelling en communicatie, signaal aan winkelpersoneel wat het management van hen verwacht, wat hun prioriteiten zijn en welk type prestatiegedrag echt telt.

Wanneer servicestandaarden ontbreken of wanneer de geldende normen niet voldoen aan de verwachtingen van de klant. Het leidt tot ontevredenheid. Aan de andere kant, wanneer normen weerspiegelen en confronteren met wat klanten verwachten, zal de kwaliteit van de dienstverlening die klanten ontvangen waarschijnlijk worden verbeterd. Omdat diensten immaterieel van aard zijn, wordt het daarom moeilijk voor de retailers om te beschrijven en te communiceren.

Hier zijn enkele tips voor de top close standards-kloof tussen de retailers:

1. Het management moet zich inzetten om een ​​hoge servicekwaliteit te bereiken.

2. Een degelijke training moet aan alle betrokkenen worden gegeven.

3. Een goed beloningssysteem kan de betrokkenheid van het personeel en het management vergroten om de gestelde normen te implementeren, te halen of te overtreffen.

4. De kloof in standaarden kan worden vereenvoudigd als nieuwe manieren worden onderzocht om met verschillende servicekwesties om te gaan.

5. Het leveren van een hoge servicekwaliteit wordt eenvoudig door het gebruik van technologie om processen te standaardiseren.

3. Delivery Gap:

Deze kloof ontstaat door het verschil tussen de servicestandaarden van de retailer en de feitelijke service die aan klanten wordt aangeboden, ondanks het feit dat er richtlijnen bestaan ​​om klanten correct te behandelen en goed te presteren. Het ontwikkelen van standaarden en het toepassen daarvan is niet genoeg, normen moeten worden ondersteund door geschikte middelen (mensen, producten en technologie) en moeten worden geëvalueerd om te belonen en te belonen wie het verdient, op basis van prestaties volgens die normen.

Daarom, zelfs als de normen correct worden gedefinieerd en goed worden geïmplementeerd, als firma er niet in slaagt om middelen voor hen te leveren, zal de prestatie niet toereikend zijn en zal de leveringskloof zeker toenemen.

De leveringskloof tussen opgestelde normen en die die worden afgeleverd, is het gevolg van verschillende redenen, zoals:

(i) Onpraktische normen

(ii) Gebrek aan duidelijkheid in gedefinieerde standaarden

(iii) Onjuiste communicatie

(iv) Gebrek aan motivatie bij vloerpersoneel

(v) Geen regelmatige monitoring van prestatieanalysepraktijken

(vi) Het niet afstemmen van marktvraag en -aanbod

(vii) Problemen / conflicten met service-intermediairs

Om de servicekloof te dichten of te verkleinen en services te leveren die de gestelde normen overschrijden, kunnen retailers zich concentreren op de volgende gebieden:

(i) Verstrekken van noodzakelijke kennis en vaardigheden aan betrokken werknemers

(ii) Normen en personeelstaken uiteen te zetten, zodat ze beschikken over en zich committeren aan kwaliteit

(iii) Regelmatige monitoring en motivatie van het personeel

(iv) De geest van teamwork ontwikkelen om een ​​uitstekende kwaliteit te leveren

(v) Passende selectie en training voor betrokken personeel

(vi) Regelmatige betrokkenheid van winkelpersoneel bij het instellen en wijzigen (indien nodig later) om de beste resultaten te krijgen.

4. Communicatiegesprek:

Dit komt voort uit de kloof tussen de werkelijke set van diensten die aan de klanten wordt aangeboden en de service die door de winkelier aan de klanten wordt doorgegeven via hun promotieprogramma. Kortom, er ontstaat een communicatiekloof wanneer de beloften van retailers niet overeenkomen met de prestaties die leiden tot een negatief effect op de kloof tussen de klanten.

Retailers over de hele wereld verhogen meestal de verwachtingen van klanten door middel van attractieve en aas-advertenties. Overtuigd raken, wanneer klanten de winkel bezoeken en een gebrek aan kwaliteit van de servicekwaliteit vaststellen, stelt de feitelijke ervaring hen teleur.

Gebroken beloftes doen zich om verschillende redenen voor:

(i) onrealistische veelbelovende reclame of andere communicatiekanalen,

(ii) Gebrek aan coördinatie tussen verkoopbevorderende en winkeloperatiepersoneel,

(iii) er bestaan ​​verschillen tussen het beleid en de procedures van verschillende winkels waardoor verwarring ontstaat tussen hen, en

(iv) Soms begrijpt het personeel wiens taak het is om de dienst te promoten niet het realisme van de dienstverlening en zal het waarschijnlijk te hoge beloftes doen die niet kunnen worden bereikt.

Om de communicatiekloof te dichten of te dichten, proberen winkeliers eerst de redenen te begrijpen die een communicatiekloof creëren. Als ze de redenen kennen, moeten retailers ze overwinnen door een duidelijke communicatielijn tussen de betrokken partijen te ontwikkelen (zoals intermediairs, promotie- en operationele medewerkers). enz.)

Miscommunicatie tussen twee partijen leidt tot discrepantie tussen werkelijke en beloofde service. Vandaar dat het management van een winkel niet te veel belooft in persoonlijke verkoop, reclame of elke andere vorm van communicatie.