Essay on Attitude: Types, Functies en Metingen

Essay on Attitude: Types, Functies en Metingen!

Een persoon kan honderden en duizenden attitudes bezitten, maar het gedrag van organisaties richt onze aandacht op een zeer beperkt aantal werkgerelateerde attitudes. Deze attitudes zijn over het algemeen evaluaties die werknemers over hun werkomgeving houden. Deze attitudes kunnen gunstig of ongunstig zijn, positief of negatief.

Het grootste deel van het onderzoek naar organisatiegedrag betreft de volgende werkgerelateerde attitudes:

1. Jobtevredenheid:

De term arbeidssatisfactie verwijst naar de algemene houding of gevoelens van een persoon ten opzichte van zijn werk. Een persoon die zeer tevreden is met zijn werk, zal een positieve houding ten opzichte van de baan hebben. Aan de andere kant zal een persoon die ontevreden is met zijn werk een negatieve houding aannemen ten opzichte van de baan. Bijvoorbeeld, een persoon die tevreden is met zijn baan zal altijd punctueel zijn, absenteïsme zal minimaal zijn, de prestaties zullen hoog zijn, zijn houding ten opzichte van zijn collega's en baas zal ook zeer positief zijn.

In het geval van een ontevreden persoon zal hij over het algemeen te laat op kantoor komen, onder kleine voorwendselen zal hij zich van de baan verwijderen, de omzet zal hoog zijn, het prestatieniveau zal slecht zijn en zijn gedrag in de organisatie zal zeer goed zijn. Wanneer mensen het hebben over attitudes van werknemers, relateren ze deze steevast met werkplezier. In feite worden deze twee onderling uitwisselbaar gebruikt, hoewel er enkele verschillen tussen deze twee bestaan.

2. Functiebetrokkenheid:

In vergelijking met werkplezier is werkbetrokkenheid een meer recente toevoeging aan de literatuur over gedrag van organisaties. Verschillende auteurs hebben verschillende betekenissen aan deze term gegeven en er is geen volledige overeenstemming over wat de term betekent. Een algemene definitie van werkbetrokkenheid stelt dat betrokkenheid van een baan de betrokkenheid van een werknemer meet, de mate waarin een persoon zich psychologisch identificeert met zijn of haar baan en zijn of haar waargenomen prestatieniveau belangrijk beschouwt voor eigenwaarde.

Medewerkers met een hoge mate van jobbetrokkenheid identificeren zich zeer sterk met hun baan en geven echt om het soort werk dat ze doen. Hoge mate van betrokkenheid, net zoals werkplezier, zal leiden tot minder verzuim en lagere ontslagpercentages. Het onderzoek heeft echter aangetoond dat het omzet consistenter lijkt te voorspellen dan verzuim. In het geval van omzet heeft het onderzoek tot 16% variatie in de omzet laten zien, afhankelijk van de mate van betrokkenheid van het personeel.

3. Organisatorische betrokkenheid:

De derde taakattitude die het gedrag van de organisatie beïnvloedt, is de betrokkenheid van de organisatie. Organisatorische betrokkenheid is een toestand waarin een medewerker zich identificeert met een bepaalde organisatie en zijn doelen en wensen om lid te blijven van de organisatie. In een dergelijke opstelling voelt de werknemer zich trots op de medewerker van een bepaalde organisatie. Terwijl jobbetrokkenheid verwijst naar identificatie met iemands specifieke functie, betekent organisatiebetrokkenheid identificeren met iemands werkorganisatie en zijn doelen.

Soms is een werknemer mogelijk betrokken bij of betrokken bij zijn baan, maar is hij mogelijk niet betrokken bij de organisatie en zijn doelstellingen. Omzet en verzuim zijn laag wanneer een medewerker organisatorisch betrokken is. In feite hebben studies aangetoond dat betrokkenheid van de organisatie een betere indicator is voor de omzet dan de veel vaker gebruikte voorspelling van de werktevredenheid.

Soms is een werknemer ontevreden over de baan, maar hij is misschien niet ontevreden over de organisatie als geheel. In een dergelijk geval kan hij bij de organisatie blijven omdat hij het misschien als een tijdelijke situatie beschouwt. Maar zodra de onvrede zich over de hele organisatie verspreidt, zal hij waarschijnlijk overwegen om zich terug te trekken uit de baan.

Functies van attitudes:

Bij het bestuderen van organisatiegedrag is het erg belangrijk om de functies van attitudes te begrijpen: Volgens California Management Review, 1995, concludeerde een analyse, gebaseerd op uitgebreide beoordelingen van enquêtes van werkgevers, dat "de belangrijkste overweging bij het aannemen en het grootste tekort bij nieuw werk" nieuwkomers zijn de attitudes met betrekking tot werk die zij meenemen naar hun nieuwe baan. "Attitudes kunnen helpen bij het voorspellen van menselijk gedrag op het werk. Een goed begrip van attitudes is ook belangrijk omdat attitudes mensen helpen zich aan te passen aan hun werkomgeving.

Vier belangrijke functies van attitudes ( volgens D. Katz) :

1. De aanpassingsfunctie:

Attitudes helpen mensen vaak om zich aan te passen aan hun werkomgeving. Wanneer werknemers goed worden behandeld, zullen ze waarschijnlijk een positieve houding ontwikkelen ten opzichte van het management en de organisatie, anders zullen ze waarschijnlijk een negatieve houding ontwikkelen ten opzichte van management en de organisatie. Deze attitudes helpen werknemers zich aan hun omgeving aan te passen en zijn een basis voor toekomstig gedrag.

Als werknemers die goed worden behandeld bijvoorbeeld worden gevraagd naar het management of de organisatie, zullen ze waarschijnlijk goede dingen zeggen. Deze werknemers zijn ook zeer loyaal aan het management. Aan de andere kant, als de werknemers worden gekant of als ze een minimale salarisverhoging krijgen of als ze minder voldoening hebben over hun werk, is het omgekeerde misschien waar.

2. De Ego Defensieve Functie:

Samen met de aanpassingsfunctie helpen attitudes hen ook om hun zelfbeelden te verdedigen. Mensen vormen en onderhouden vaak bepaalde attitudes om hun eigen zelfbeelden te beschermen. Werknemers kunnen zich bijvoorbeeld bedreigd voelen door de tewerkstelling of bevordering van minderheden of vrouwelijke werknemers in hun organisatie. Deze bedreigde arbeiders kunnen vooroordelen ontwikkelen tegen de nieuwe arbeiders.

Ze kunnen een houding ontwikkelen dat dergelijke nieuwkomers minder gekwalificeerd zijn en dat ze deze werknemers mishandelen. Deze houding helpt de arbeiders het ego te beschermen en staat bekend als een ego-defensieve houding. Deze ego-defensieve houding wordt door de werknemers gebruikt bij het omgaan met een schuldgevoel of een dreigement. Tenzij dit gevoel wordt verwijderd, blijft dit soort houding onveranderd.

3. De waarde expressieve functie:

Attitudes bieden mensen een basis voor het uitdrukken van hun waarden. Onze waarde-expressieve attitudes zijn nauw verbonden met ons zelfconcept. Een persoon, wiens waardesysteem gecentraliseerd is op vrijheid, zal een positieve houding hebben ten opzichte van decentralisatie van autoriteit in de organisatie, flexibele werkschema's enz. Een andere persoon die zeer ambitieus is, zal een positieve houding hebben ten opzichte van een baan die mooie toekomstperspectieven biedt en kansen op promotie.

Een manager die sterk gelooft in werkethiek, neigt ernaar om attitudes ten opzichte van specifieke individuen of werkmethoden te verwoorden als een manier om deze waarde te weerspiegelen. Een supervisor die een ondergeschikte wil om harder te werken, kan het bijvoorbeeld zo stellen: "Je moet harder werken. Dat is de traditie van het gezin sinds het werd opgericht. Het heeft ons geholpen waar we nu zijn en van iedereen wordt verwacht dat hij zich op deze ethiek abonneert ". De attitudes dienen dus als basis om de centrale waarde uit te drukken.

4. De kennisfunctie:

Attitudes worden vaak vervangen door kennis. Attitudes helpen bij het leveren van standaarden en referentiekaders die mensen in staat stellen om de wereld om hen heen te organiseren en te verklaren. Ongeacht hoe nauwkeurig iemands kijk op de werkelijkheid attitudes ten opzichte van mensen zijn, helpen gebeurtenissen en objecten het individu om te begrijpen wat er aan de hand is. Stereotypering is een voorbeeld. Bij gebrek aan kennis over een persoon, kunnen we een stereotiepe houding gebruiken om de persoon te beoordelen.

Waarom moeten managers weten over deze attitudefuncties? Zo'n kennis kan de managers op twee manieren helpen: hij zal begrijpen en voorspellen hoe een bepaalde persoon zich waarschijnlijk zal gedragen. Ten tweede kan het het management helpen om de houding van een ander te veranderen. Ze kunnen dit doen door de omstandigheden te veranderen die de houding ondersteunen.

Meting van attitudes:

Ongetwijfeld zijn de attitudes van mensen relatief stabiel, maar kunnen ze altijd op de hoogte worden gesteld. Bepaalde verschillen in attitudes van werknemers zijn onvermijdelijk en zijn verantwoordelijk voor de effectiviteit van individuen binnen een organisatie. Er zijn bepaalde manieren waarop het mogelijk is voor de supervisor en managers om een ​​idee te krijgen van de houding van individuen, zoals luisteren naar de toevallige opmerkingen van individuen, het gedrag van individuen op de werkplek, enz.

Een gevoelige intuïtieve begeleider kan altijd een gevoel krijgen met betrekking tot de algemene reactie van zijn werkgroep, hoewel hij dergelijke reacties niet specifiek kan vaststellen. De andere manier om attitudeverandering te vinden, is de analyse van bepaalde factoren, zoals verloop, absenteïsme en productieniveau. Hiervoor zijn verschillende methoden ontwikkeld.

Een paar hiervan zijn zoals hieronder uitgelegd:

1. Thurston Attitude-schaal:

Deze methode bestaat uit vragenlijsten die worden ingevuld door de werknemers.

Voor het ontwikkelen van een attitudeschaal zijn de volgende stappen van belang:

(i) De eerste stap is het schrijven van een groot aantal uitspraken, die elk een of ander gezichtspunt naar het bedrijf uitdrukken.

(ii) Elk van deze uitspraken wordt op een apart stuk papier getypt en de rechter wordt gevraagd elke verklaring in een van de verschillende stapels te plaatsen (meestal 7, 9 of 11), variërend van uitspraken waarbij de minst gunstige gezichtspunten worden uitgedrukt in uitspraken beoordeeld om de meest gunstige standpunten uit te drukken (7, 9 of 11).

(iii) Uitspraken waarvan wordt geoordeeld dat ze verschillende graden van gunstigheid uitdrukken, tussen deze uitersten worden geplaatst in de stapels die het best beoordeeld worden om hun relatieve mate van gunstig-heid te karakteriseren.

(iv) Veel rechters worden in het proces gebruikt, soms wel 100 of meer. Deze juryleden assisteren bij de constructie van de schaal. Ze laten hun houding niet meten. De toewijzing van verklaringen aan de verschillende stapels maakt deel uit van het proces van het construeren van de schaal.

Het doel van toewijzing is om de schaalwaarde van de verschillende uitspraken te bepalen. Als alle rechters de neiging hebben om een ​​verklaring in de richting van het gunstige te plaatsen, kunnen we concluderen dat de verklaring een positieve houding ten opzichte van het bedrijf uitdrukt. Als de verklaring door de rechters in een stap naar een ongunstig einde van de reeks wordt geplaatst, kunnen we concluderen dat een ongunstige houding tot uiting komt in die specifieke verklaring. Dus we kunnen de gemiddelde locatie van de verklaring van de rechter bepalen. Verklaringen die door de rechter over verschillende categorieën zijn verspreid, worden geëlimineerd.

Het gebruik van verschillende uitspraken in schalen die dezelfde attitude meten, helpt bij het controleren van resultaten door een herhalingstest om zeker te zijn van de bereikte conclusie en om de effectiviteit van systematische inspanningen van het bedrijf om het moreel van de werknemer te verbeteren te meten.

2. Likert schaal:

De methode van Likert is eenvoudiger dan de Thurstone-methode en vereist geen gebruik van beoordelaars bij het schalen van de uitspraken. Hoewel een aantal verschillende procedures werden geprobeerd en vergeleken, maar de eenvoudigste door Likert beschreven methode bleek resultaten te geven die zeer sterk correleerden met complexere methoden.

Elke verklaring heeft vijf graden van goedkeuring en vraagt ​​de persoon die de schaal neemt om een ​​van de vijf graden te controleren:

1. Sterk goedgekeurd

2. Goedgekeurd

3. Onbeslist

4. Afgekeurd

5. Sterk afgekeurd.

Er zijn drie belangrijke methoden om de geldigheid van een meettoestel vast te stellen:

(i) Vergelijking van de verkregen resultaten met die van een ander apparaat waarvan de geldigheid is vastgesteld.

(ii) Oordeel van deskundigen en

(iii) Interne consistentie

De geldigheid van de Likert-schaal, vastgesteld door een vergelijking van deze met een reeds bestaande schaal van Thurston, is een voorbeeld van de toegepaste oordeelsmethode.

3. Opinions Enquêtes:

Attitudeschalen helpen om de attitudes van individuen te meten door gegevens samen te vatten voor alle werknemers binnen een groep. Zo'n schaal kan worden gebruikt om het moreel van werknemersgroepen te kwantificeren. Attitudeschalen kunnen nuttig zijn om het relatieve moreel niveau van de werknemersgroep aan te geven, maar dit laat het management niet toe om specifieke factoren te identificeren die bronnen van onrust of ontevredenheid van werknemers kunnen zijn. Deze specifieke informatie kan worden verkregen door het gebruik van een vragenlijst die voorziet in het geven van adviezen over specifieke zaken zoals arbeidsomstandigheden, toekomstperspectieven, bedrijfsbeleid, perquisites, enz. De gebruikelijke praktijk in opiniëringsvragenlijsten is die van het verkrijgen van één antwoord op elke vraag in ofwel 'ja' of 'nee'. In het bijzonder kunnen de werknemers worden gevraagd om elk item in een van de drie vakken te controleren.

Hij zou ook elk item moeten controleren als zijnde van groot belang. Het is mogelijk om een ​​vragenlijst te ontwikkelen die kan dienen voor het verkrijgen van meningen van werknemers en het meten van hun attitudes. De gegevens die door de vragenlijsten worden verzameld, kunnen worden verzameld, getabelleerd en geanalyseerd om te weten hoe de werknemers tegenover het management en de organisatie staan.

4. Interviews:

Nog een andere methode om informatie over de reactie van het personeel te verkrijgen, is het gebruik van interviews. De werknemers moeten worden geïnterviewd door de vertegenwoordigers van een aantal externe organisaties, zoals een adviesbureau of een universitaire afdeling. De werknemers krijgen de verzekering dat de verstrekte informatie niet zal worden gebruikt voor enige administratieve functie. In een geïnterviewd interview stelt de interviewer een reeks vragen zodat elk door een simpele beantwoord kan worden. Ja of Nee of met andere woorden of zinsdelen. In het niet-begeleide interview stelt de interviewer meer algemene vragen om de werknemer aan te moedigen zich uit te drukken en om informatie te vragen over zijn werkvoldoening, betrokkenheid bij het werk en werkverplichting.