Opmerkingen over open-marktbenadering van innovatie

Lees dit artikel om meer te leren over 6 benaderingen met het importeren van ideeën over open-marktinnovaties!

Een groot aantal bedrijven maakt gebruik van licenties, joint ventures en strategische allianties om de output van hun innovatieprocessen te vergroten.

Afbeelding met dank aan: visioncritical.com/sites/default/files/blog-images/tech-and-innovation.jpg

Ze nemen hun klanten, verkopers en zelfs hun concurrenten op in de innovatieprocessen. Deze open-marktbenadering van innovatie verbetert de snelheid, kosten en kwaliteit van innovatie. Hiermee kunnen bedrijven realistische marktwaarden bepalen voor hun interne ideeën.

ik. Het importeren van nieuwe ideeën is een goede manier om het innovatieve vermogen van het bedrijf te vergroten. Bedrijven die samenwerken met buitenstaanders op hun R & D hebben meer ideeën om uit te kiezen en verschillende soorten expertise voor hen beschikbaar.

Tetra Pak nam hulp van buitenstaanders bij de ontwikkeling van haar baanbrekende product, Tetra Recart, waarmee kartonnen dozen met soepen, sauzen, fruit en groenten kunnen worden gesteriliseerd. Tetra Pak werkte samen met zijn leverancier van papier en polymeren om het kartonnen pakket bestand te maken tegen hoge temperaturen, vochtigheid en ontberingen van commerciële sterilisatie.

Het werkte met een ander bedrijf met expertise in het steriliseren van ziekenhuisapparatuur om het te helpen het voedsel in het pakket te steriliseren. Het bedrijf kon snel handelen door cruciale elementen van het nieuwe product uit te besteden en zo vele jaren ontwikkeltijd te besparen.

ii. Ideeën exporteren is een goede manier om inkomsten te genereren en creatieve mensen gemotiveerd te houden. IBM verdient een enorme hoeveelheid inkomsten in royalty's uit het patent dat het exporteert. Mensen in IBM begrijpen dat als ze niet snel handelen met een veelbelovend idee, dit wordt aangeboden aan buitenstaanders, zelfs aan concurrenten.

Het exporteren van ideeën voegt urgentie toe aan het innovatieve proces en creatieve mensen voelen zich gemotiveerd met de wetenschap dat hun goede ideeën niet zullen worden weggegooid, maar kunnen worden gecommercialiseerd door een extern bedrijf dat er interesse in heeft. BellSouth, het telecommunicatiebedrijf, verkoopt zijn technologieën aan zijn concurrenten omdat het begrijpt dat ze het toch gaan ontwikkelen.

iii. Het exporteren van ideeën biedt bedrijven een manier om de werkelijke waarde van de innovatie te meten en om na te gaan of verdere investeringen gerechtvaardigd zijn. Eli Lily biedt licenties voor verbindingen in ontwikkeling, wanneer de therapeutische en zakelijke waarde van de geneesmiddelen nog onduidelijk is.

Wanneer externe laboratoria geen interesse tonen, weet het bedrijf dat er niet veel potentieel is in de compound. Vrije markten vertellen wat een product of technologie waard is.

Een bedrijf is heel optimistisch over een technologie, maar als het op de markt komt, wil niemand het misschien hebben. Het bedrijf kan veel geld en moeite besparen die het zou hebben besteed aan de technologie.

iv. Door ideeën te exporteren en te importeren, kunnen bedrijven verduidelijken waar ze het beste in zijn. Bedrijven geloven vaak dat hun kernactiviteiten breder zijn dan het in werkelijkheid is. Een duurzame kerncompetentie laat het bedrijf iets produceren tegen lagere kosten of met een hogere kwaliteit dan andere bedrijven in de open markt.

Wanneer een bedrijf zijn capaciteiten ten opzichte van concurrenten probeert af te wegen, ontdekt het dat het sterk is in sommige gebieden die het zou moeten nastreven, terwijl het zich zou moeten terugtrekken van de rest als anderen meer mogelijkheden in zich hebben. Boeing ontdekte dat zijn ware comparatieve voordeel lag in systeemintegratie en niet in productie.

Grote leveranciers waren veel beter in de productie, maar Boeing begreep de ontwerp- en integratiecomplexiteit van vliegtuigcomponenten beter dan wie dan ook. Het werd ontwerper en systeemintegrator van zijn vliegtuigen, evenals veel van de systemen die erin gaan en zich terugtrokken uit de productie.

v. Maar er zijn echte gevaren bij het delen van innovaties. Xerox gaf een stroom van innovaties weg van computermuis naar de grafische gebruikersinterface en andere bedrijven die hierop inspeelden. Maar bedrijven mogen niet afwijzend staan ​​tegenover de open-markt innovatiebenadering.

De koper van een innovatie heeft tijd nodig om het idee op de markt te brengen en tegen die tijd kan de verkoper de volgende generatie van de innovatie introduceren. Kopers zijn mogelijk niet in staat om de volledige waarde van innovatieoverdrachten vast te leggen.

Disney heeft een superieur servicemodel ontwikkeld en heeft er zoveel vertrouwen in dat het systeem voor het leveren van service niet door concurrenten kan worden gekopieerd en dat het geld verdient door zijn innovaties met hen te delen. En zelfs wanneer een innovatie niet wordt gedeeld, is de kans klein dat concurrenten niet in staat zullen zijn om met een soortgelijke innovatie te komen door reverse engineering.

Een kleine aanpassing hier en daar zal hen behoeden voor risico's van octrooischendingen. Een innovator verdient over het algemeen meer geld en bouwt meer wederzijds voordelige relaties op door een innovatie te licentiëren dan door te procederen voor octrooi-inbreuken.

Het echte risico bij het delen van innovaties zit in het structureren van de deals. Als Xerox zijn transacties gestructureerd had om voldoende te delen in de voordelen van zijn innovaties, dan had het dat geld kunnen herinvesteren in aanvullend onderzoek.

vi. Een open-marktinnovatiebenadering is geschikt wanneer de economieën van innovatie laag zijn, dat wil zeggen, een paar mensen die zelfstandig werken, kunnen innovaties produceren die even goed of beter zijn dan R & D-bedrijfslaboratoria. Linux-ontwikkelingsinspanningen brachten duizenden onafhankelijke softwareschrijvers aan het werk.

De aanpak is ook geschikt wanneer zich onvoorspelbare situaties voordoen die snel nieuwe competenties vereisen en wanneer niet duidelijk is in welke richting de technologie evolueert. Cisco onderzoekt meerdere productstrategieën met externe partners totdat een naar voren komt als de meest waarschijnlijke.

Deze aanpak is ook logisch wanneer innovaties uit verschillende bronnen samen moeten komen om een ​​veelbelovend idee op de markt te brengen. Een joint venture tussen Cargill en Dow is opgezet om plastic te maken van hernieuwbare gewassen.

Modulaire ontwerpen:

Modulaire ontwerpen kunnen de innovatiesnelheid verhogen. Innovaties in modules moeten passen in het ontwerp van het complete product.

Modulariteit bouwt een complex product uit kleinere subsystemen die onafhankelijk kunnen worden ontworpen en als geheel kunnen functioneren. Door wijdverspreide adoptie van modulaire ontwerpen heeft de computerindustrie zijn innovatiesnelheid drastisch verhoogd.

Door een product in subsystemen of modules op te delen, kunnen ontwerpers enorme flexibiliteit krijgen. Verschillende bedrijven kunnen de verantwoordelijkheid opnemen voor afzonderlijke modules. Om compatibiliteit tussen de modules te bereiken, moeten ontwerpers de zichtbare algemene ontwerpregels vaststellen en handhaven die bepalen hoe de verschillende modules van het product samenwerken.

De ontwerpers van bedrijven die de modules maken, moeten zich absoluut aan deze regels houden, maar zij hebben volledige controle over die elementen van het ontwerp die geen effect hebben op andere modules. De ontwerpers van de modules zijn vrij om een ​​breed scala aan benaderingen uit te proberen, mits ze zich houden aan de ontwerpregels en ervoor zorgen dat de modules bij elkaar passen.

Ontwerpers van veel bedrijven werken mogelijk aan een bepaalde module en elk kan veel experimenten uitvoeren over de interne configuratie van de module.

In industrieën waar technologische onzekerheid bestaat, stelt dit soort experimenten de industrie in staat om verbeterde versies te ontwikkelen. Deze vrijheid om te experimenteren met productontwerp, onderscheidt modulaire leveranciers van gewone onderaannemers.

Ook hebben ze meer gelegenheid om waarde toe te voegen dan traditionele onderaannemers die alleen produceren volgens de specificaties van de fabrikant van de originele apparatuur.

Een team van ontwerpers van diskdrives moet bijvoorbeeld voldoen aan de algemene vereisten van een personal computer, zoals datatransmissieprotocollen, specificaties voor de grootte en vorm van hardware en standaarden voor interface, om er zeker van te zijn dat de module binnen de systeem als geheel.

Maar voor de rest kunnen teamleden de schijfeenheid ontwerpen op de manier die volgens hen het beste werkt. De beslissingen die ze nemen hoeven niet te worden doorgegeven aan ontwerpers van andere modules of zelfs aan de architecten van het systeem, dat wil zeggen de makers van de zichtbare ontwerpregels.

Rivaliserende diskdrive-ontwerpers kunnen ook experimenteren met volledig verschillende engineeringbenaderingen voor hun versies van de module, mits ze zich ook aan de zichtbare ontwerpregels houden.

Producten kunnen worden ontworpen om modulariteit in gebruik mogelijk te maken. Consumenten kunnen elementen mixen en matchen om tot een eindproduct te komen dat bij hun smaak en behoeften past. Om bijvoorbeeld een bed te maken, kopen consumenten bedframes, matrassen, kussens van verschillende fabrikanten.

Ze passen allemaal bij elkaar omdat de verschillende fabrikanten deze goederen volgens de standaardmaten plaatsen. De fabrikanten kunnen vrij blijven innoveren zolang hun modules in de standaardafmetingen passen.

Bedrijven die actief zijn in sectoren waar modulair ontwerp de overhand heeft, moeten een strategische keuze maken. Een bedrijf kan concurreren als een architect die de zichtbare informatie of ontwerpregels creëert voor een product dat bestaat uit modules.

Of het kan concurreren als een ontwerper van modules die voldoen aan de architectuur, interfaces en testprotocollen van anderen. Voor een architect komt voordeel van het aantrekken van moduledesigners naar de ontwerpregels door hen ervan te overtuigen dat deze architectuur de overhand zal hebben op de markt.

Voor de modulebouwer komt voordeel voort uit het beheersen van de verborgen informatie van het ontwerp en van superieure uitvoering bij het op de markt brengen van zijn module.

Bedrijven moeten op elk moment bijhouden waar geld en macht ligt. De positie van een architect kan er aantrekkelijk uitzien, maar soms hebben modulebouwers de prestaties van de modules in die mate verbeterd, dat de aantrekkelijkheid van het product wordt bepaald door de aanwezigheid van hun modules in het product.

Intel en Microsoft zijn zulke krachtige makers van modules in de computerindustrie geworden. Geen enkele speler, of een architect of een modulebouwer kan hopen in een sterke positie te blijven als hij niet op wacht staat voor concurrenten die wellicht vooruit komen. Er is geen diepgewortelde positie in een markt gedomineerd door modulaire ontwerpen.