Overeenkomende strategieën voor capaciteits- en capaciteitsbeheer voor diensten

Matching van capaciteit en capaciteitsmanagementstrategieën voor services!

Het management moet deze capaciteitscomponenten analyseren, in het bijzonder in periodes met maximale vraag om te bepalen welke knelpunten bij de service worden veroorzaakt (Tabel 13.3). Een techniek die blauwdruk wordt genoemd, kan worden gebruikt om kritieke stadia te identificeren. Die punten met een beperkend vermogen moeten dan worden gewijzigd om het gewenste serviceniveau te bieden.

Strategieën voor capaciteitsflexibiliteit:

De mate van flexibiliteit die een bedrijf in zijn capaciteit moet inbouwen, is een strategische beslissing, die wordt bepaald door de aangeboden soorten diensten, kosten, beschikbaarheid van arbeid en andere factoren. Aan de ene kant is er een strategie met een niveau-capaciteit, waarin het bedrijf zijn systemen ontwerpt om een ​​constant niveau van capaciteit te bieden en de kosten opslorpt wanneer de vraag ver boven of ver onder dat niveau ligt. Aan de andere kant is de strategie om aan de huidige behoeften te voldoen. Het optimale niveau van flexibiliteit van een bepaald bedrijf om capaciteit aan de vraag aan te passen, zal ergens tussen die twee uitersten vallen.

Een bedrijf moet streven naar een strategie met een niveau-capaciteit, met name in zijn personeelsbeleid, wanneer werknemers een hoog vaardigheidsniveau moeten hebben en met minimale supervisie moeten werken en persoonlijke discretie moeten hebben bij het omgaan met klanten. Dergelijke banen hebben doorgaans hoge wervings- en opleidingskosten, dus een lage omzet is essentieel.

Deze kunnen ook lange doorlooptijden vereisen om van faciliteit of apparatuurcapaciteit te veranderen, en deze veranderingen kunnen alleen in grote, discrete incrementen worden doorgevoerd. Deze strategie is ook acceptabeler als de activiteiten worden geautomatiseerd in de mate dat de marginale kosten van het omgaan met extra klanten laag zijn.

Een achtervolgingsstrategie is meer geschikt voor bedrijven met arbeidsintensieve activiteiten waarvoor laaggeschoolde werknemers nodig zijn die weinig opleiding nodig hebben en waar deeltijdmedewerkers snel kunnen worden ingeschakeld. Een hoog personeelsverloop is in dit geval in feite een voordeel, omdat de capaciteit snel kan zijn verminderd zonder kosten van ontslag.

Klantbetrokkenheid:

Een andere bron van extra capaciteit is de klant zelf. Door bepaalde bewerkingen om te zetten in zelfbediening, kan het eigen personeel van het bedrijf worden omgeleid naar andere functies. Buffetten en saladebars in restaurants zijn hiervan een bekend voorbeeld. Discount beleggingsmakelaars die onderzoek naar investeringsalternatieven aan de klant overlaten; zijn opmerkelijk succesvol geweest, nu goed voor meer dan 30% van het makelaarsbedrijf.

In het algemeen moet het verplichten van klanten om hun eigen service te verlenen worden weerspiegeld in lagere prijzen of hebben ze de neiging om te denken dat ze worden bedrogen. Zelfbedieningsfirma's verliezen ook een zekere mate van controle over de servicekwaliteit wanneer klanten worden gevraagd om belangrijke stappen uit te voeren, dus managers moeten erop letten dat ze alleen gemakkelijk voltooide taken overdragen aan hun klanten.

Andere methoden om de capaciteit te wijzigen:

Naast het aanpassen van de verschillende hierboven genoemde componenten van capaciteit, hebben services andere manieren ontwikkeld om de capaciteit te vergroten. Een daarvan is om onderaannemers te gebruiken om de servicecapaciteit te versterken. Dit kan de firma voor korte tijd toegang geven tot hoog opgeleide werknemers. Evenzo kan het bedrijf op korte termijn faciliteiten en apparatuur kunnen huren.

Capaciteitsbeheerstrategieën :

In sommige omgevingen is het belangrijk dat de services 'gegarandeerd' zijn. Voorbeelden zijn de hulpdiensten (brandweer, politie en ambulance) en ook de zogenaamde nutsvoorzieningen (gas, elektriciteit en water). Voor deze is het niet ongebruikelijk om overcapaciteit te behouden en om noodplannen te ontwikkelen om de extreem hoge niveaus van vraag aan te pakken die zeer weinig voorkomen.

Niet-urgente, routinetaken worden gedeeltelijk gebruikt om de overcapaciteit op te nemen. Dit kan het onderhoud van apparatuur, training en adviesdiensten inhouden. Binnen de brandweer worden plannen opgesteld waarbij één brandweerkazerne een back-up kan hebben van een naburig station als de niveaus van vraag '(branden of andere noodsituaties) op een extreem hoog niveau zijn.

Het is soms mogelijk om een ​​alternatieve service aan te bieden wanneer capaciteitslimieten binnen één gebied worden bereikt. Illustraties zijn de vliegtuigpassagier opgewaardeerd van toerist naar club / business class omdat het toeristengedeelte op de vlucht vol is, vanwege overboeking (in afwachting van no-shows), bood de vakantieganger alternatieve accommodatie omdat het hotel waarin ze oorspronkelijk geboekt waren vol, of de diners in het restaurant boden een alternatief gerecht aan, toen de oorspronkelijk gekozen maaltijd klaar was.

Dit proces moet met zorg worden behandeld, omdat het de verwachtingen van klanten over de services kan veranderen (de passagier mag tijdens de vlucht altijd champagne verwachten!) En het kan problemen veroorzaken met andere klanten (de andere passagiers die de volledige clubklasse hebben betaald ).

Soms is het mogelijk om de service te wijzigen: op een kermis zullen de ritten bijvoorbeeld in het weekend en 's avonds korter zijn naarmate de vraag hoger wordt. Nogmaals, dit kan een impact hebben op de waargenomen kwaliteit van de services.

Twee belangrijke parameters zijn de vraag van klanten en de tijd die nodig is om de service te bieden. Er zijn een aantal mogelijkheden beschikbaar om de vraag te beïnvloeden of proberen te beheren. De meest voorkomende is het afspraak- of reserveringssysteem.

Dit heeft echter het nadeel dat, afhankelijk van de gevolgen, een deel van de klanten niet opdagen voor een bepaalde afspraak. Hierdoor kunnen organisaties worden aangemoedigd om afspraken te overboeken, wat kan resulteren in het uitstellen of wijzigen van de service.

Tijdens periodes van niet-piekvraag, worden vaak verschillende prijzen gebruikt om periodes van niet-piekvraag te stimuleren; er worden vaak verschillende prijsstellingsbeleid gebruikt om de vraag te stimuleren (weekendaanbiedingen in hotels, vroege vogelmaaltijden in restaurants, happy hours in bars, spaarkaartjes op de trein).

Sommige van deze strategieën zijn samengevat in figuur 13.5.