Motivatie van werknemers: introductie, elementen en concept
Invoering:
Nadat werknemers zijn ingehuurd en opgeleid, is het belangrijk om hen te motiveren om de gewenste inspanningen van hen te verkrijgen, om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Bij het ontwerpen van hun compensatiepakket proberen we van meet af aan aan hun verwachtingen te voldoen, door op passende wijze hun extrinsieke en intrinsieke behoeften te identificeren, binnen het gegeven beleid en de procedures van de organisatie.
Dit is echter alleen beperkt in die gevallen waarin we ons kunnen veroorloven flexibel te worden, om talenten aan te trekken en te behouden in sleutelposities, zonder bij te dragen aan de algemene ontevredenheid van andere werknemers. Maar grote problemen met de motivatie van werknemers worden duidelijk wanneer werknemers van een organisatie beginnen te zien dat er een grote mismatch is tussen hun verwachtingen en organisatorische verplichtingen. Soms overtreffen dergelijke gepercipieerde verwachtingen van de werknemers de organisatorische verplichtingen, wat resulteert in een aanzienlijke daling van hun perceptie.
Motivatie is een dynamisch probleem van organisatie-gedrag en er kan geen organisatie-specifieke motivatietool zijn. Het onderwerp motivatie kreeg de hoogste aandacht van managementdenkers wereldwijd.
Zelfs dan ontdekken we dat we het probleem niet kunnen aanpakken, aangezien demotivatie van werknemers een eeuwigdurende kwestie is uit de dagen van de industriële revolutie. Vóór de industriële revolutie waren dergelijke problemen niet aanwezig, omdat de eigenaars van arbeidsdiensten en eigenaren van kapitaalmiddelen dezelfde identiteit hadden en de motivatie voor werk spontaan was in een op het huis gericht productiesysteem.
In dit artikel hebben we eerst de verschillende motivatietheorieën besproken en kort genoemd over de verschillende empirische studies over motivatie in India en in het buitenland, voordat we de andere kwesties zoals concepten, doelstellingen, proces en voordelen hebben afgehandeld. Zo'n reis is noodzakelijk omdat we vinden dat dit een van de veelbesproken en veelbesproken onderwerpen van gedragsstudies is.
Motivatie elementen:
De motivationele percepties van alle soorten werknemers over de hele wereld zijn snel aan het veranderen in reactie op een aantal belangrijke variabelen. De conventionele motiverende versterkende elementen, extrinsiek of intrinsiek, verliezen geleidelijk aan aan belang. Wat precies weer kan motiveren varieert met tijd en ruimte.
In India is het ook helemaal niet mogelijk om één motiverende tool te identificeren en aan te geven die algemeen van toepassing is op verschillende doorsneden van werknemers. Maar we kunnen proberen het relatieve belang van de ene of de andere tool te waarderen voor een bepaald segment van werknemers die tot een aantal homogene organisaties behoren. Hier hebben we de motivatie-elementen in detail besproken, ondersteund door verschillende toonaangevende theoretische en empirische werken.
Definitie en concept:
Inmiddels is vastgesteld dat de motiverende factoren de waargenomen behoeften zijn van de werknemers, die, wanneer ze tevreden zijn, bijdragen aan de prestaties en productiviteit van de medewerkers. Maar motivatie, per se, kan beter worden gedefinieerd als een proces van regerende keuzes. Dit proces kan 'intern of extern van het individu zijn dat enthousiasme en doorzettingsvermogen opwekt om een bepaalde gedragslijn na te streven'. Het motivatieproces begint met een fysiologische of psychologische tekortkoming of behoefte die gedrag activeert of een drive die is gericht op een doel of een stimulans. Alle definities bevestigen daarom dat motivatie een gedragssyndroom is, dat zich ontwikkelt wanneer er een waargenomen incongruentie is in de behoeften en verwachtingen van de werknemers.
Met de verruiming van dergelijke waargenomen hiaten, voelen medewerkers zich gedemotiveerd en verminderen ze hun niveau van prestaties en productiviteit. In tegendeel, als de kloof wordt verkleind, voelen medewerkers zich gemotiveerd en dragen ze hun steentje bij om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Vanuit organisatorisch oogpunt volgt het motivatieproces bepaalde gedefinieerde stappen, die als een continuüm periodiek moeten worden herzien en gestructureerd om te zorgen voor een juiste vernieuwing. Dit helpt om de motivatie van werknemers te behouden, wat blijkt uit hun gedragscongruentie die past bij de organisatiedoelstellingen.
In de eerste fase is het belangrijk om de tekortkoming van werknemers te identificeren, indien van toepassing. Behoefte-deficiëntie centra rond extrinsieke en intrinsieke behoeften. Extrinsieke behoeften zijn die, die gerelateerd zijn aan materiële en tastbare voordelen. Verhoogde lonen, incentives, bonus, betere medische voorzieningen, betere pensioenuitkeringen en betere kantinefaciliteiten zijn enkele voorbeelden van extrinsieke behoeften.
Aan de andere kant zijn intrinsieke behoeften die gerelateerd zijn aan geestelijke bevrediging en abstract van aard zijn. Verhoogde status, uitdagingen, een gevoel van verbondenheid, ruimte voor groei en creativiteit, erkenning, een gevoel van prestatie, enz. Zijn voorbeelden van dergelijke behoeften.
Identificatie van behoeftekort is mogelijk door een directe observatie van het gedrag van de werknemers en door middel van een enquête met behulp van gestructureerde vragenlijstrespons. Maar werknemers voelen zich over het algemeen gevoelig voor het geven van antwoorden op een enquêtevragenlijst, uiteraard omdat ze vrezen dat ze geïdentificeerd zullen worden omdat ze een reactie hebben gegeven die kritiek heeft op het organisatiebeleid. Vertrouwelijkheid in enquêtereacties kan worden verzekerd door middel van een geheime opiniepeiling, waarbij de vragenlijst geen werknemersidentiteit vereist.
Voor betere resultaten is het echter altijd wenselijk om onderzoeksresultaten te integreren met persoonlijke interviews, die kunnen worden gedaan in de vorm van open discussies met werknemers door hun respectieve senioren. Sommige organisaties proberen dergelijke informatie te documenteren door middel van een 360-graden prestatiebeoordeling, door bepaalde items op te nemen in het beoordelingsformulier zelf. Er bestaat ook een tekort aan bestaand vermogen uit de trend van de prestaties van de medewerkers, waarbij een prestatie-index of productiviteitsindex wordt ontwikkeld.
In de tweede fase van het motivatieproces proberen organisaties geschikte strategieën te vinden om de waargenomen behoeftekloof van werknemers te dichten. Er zijn veel innovatieve manieren om dergelijke tekortkomingen te dichten zonder het budget sterk te beïnvloeden. Organisaties kunnen bijvoorbeeld het loon van hun werknemers verhogen door hun uitgestelde voordelen zoals niet-loonkosten (NWLC) te verminderen en dergelijke verlaagde bedragen op te nemen in hun huidige loon.
Dit is met name van belang voor organisaties die vooral jonge mensen in de verkennende leeftijdsgroepen (minder dan 35 jaar) in dienst hebben. Evenzo vergemakkelijkt het koppelen van de lonen aan prestaties de ontwikkeling van een goede compensatiestructuur om goed presterende mensen te belonen en te motiveren. Ook kunnen lacunes in intrinsieke behoeften worden verminderd door een ondersteunende organisatiestructuur aan te nemen, die onder andere creativiteit en groei bevordert.
Om het belang van extrinsieke en intrinsieke behoeften te begrijpen, hebben we het scenario van industriële geschillen in India op macroniveau geïllustreerd. Figuur 11.1 laat zien dat in termen van percentage aandeel ook intrinsieke factoren zeer significant zijn. De ernst van extrinsieke en intrinsieke factoren in termen van 'verloren dagen' kan echter niet worden gemeten voor inherente problemen bij het verzamelen van gegevens.
Identificatie van een geschikte strategie om noden te dichten helpt een organisatie om doelgericht gedrag bij medewerkers te ontwikkelen om organisatiedoelen te bereiken. In de derde fase van het motivatieproces dwingen organisaties dus doelgericht gedrag af. Doelgericht gedrag verbetert de prestaties en productiviteit van de werknemers, wat verdere gevolgen heeft voor compensatiestrategieën en andere motiverende bekrachtigers.
Op dezelfde manier gaat de cyclus verder als een doorlopend proces in een organisatie en aan het einde van het continuüm worden de behoeften opnieuw geëvalueerd om de opkomende tekortkoming in de behoefte, indien aanwezig, te begrijpen.
