5 Organisatorische theorieën voorgesteld door Bennis

Je kunt heel terecht vragen of er dingen zijn als theorieën over gedrag van organisaties. In de afgelopen jaren is er een aanzienlijk aantal geschriften verschenen die lijken te gaan over de zogenaamde 'organisatietheorie' - een feit dat ipso facto het bewijs zou zijn dat dergelijke theorieën inderdaad bestaan.

Er lijkt echter geen verschil te zijn tussen deze 'organisatorische' theorieën en theorieën over management en / of leiderschap. Dus, als we de belangrijkste organisatorische theorieën in deze sectie schetsen, kan de lezer een enorme overlapping zien tussen de volgende standpunten en de belangrijkste theorieën over leiderschap.

Bennis (1966) heeft huidige organisatietheorieën gegroepeerd in vijf categorieën:

A. Wissel theorieën:

1. Barnard-Simon

2. Le Vinson

B. Groepstheorieën:

1. Mayo

2. Likert

C. waardetheorieën:

1. Argyris

2. Blake en Mouton

D. Structurele theorieën:

1. Shepard

E. Situationele theorieën:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson en Tuden

1. Uitwisselingstheorieën:

Volgens Bennis is het essentiële element van uitwisselingstheorieën dat zij de werking van een organisatie zien als het tot stand brengen van een evenwicht of een evenwicht tussen de individuele arbeiders en de formele organisatie. Beide partijen geven iets aan de ander en ontvangen op hun beurt iets in ruil voor wat ze hebben gegeven. De Barnard-Simon-theorie benadrukt de economische aspecten van de uitwisseling.

Daarom beschouwen ze de organisatie als het aanbieden van lonen, diensten en inkomsten aan het individu als aansporingen voor zijn deelname, terwijl het individu zijn diensten als werknemer aanbiedt als zijn deel van de afspraak. Het organisatorische evenwicht wordt bereikt wanneer het nut van de inducements gelijk is aan het nut van de bijdragen. Dat wil zeggen, wanneer zowel werknemer als organisatie vinden dat ze ontvangen waarde krijgen voor betaalde waarde, dan is er evenwicht.

De Levinson-theorie van uitwisseling lijkt erg op elkaar, behalve dat het model meer gebaseerd is op motiverende aspecten van werk dan op de economische aspecten van werk. De werker moet dus het gevoel hebben dat hij zoveel psychologische beloningseenheden uit de organisatie krijgt als hij opgeeft om het evenwicht te laten bestaan.

2. Groepstheorieën:

De groepstheorieën zijn theorieën die van mening zijn dat associatie en menselijke verbondenheid primaire werkmotivatoren zijn, en dat de mate van samenwerking en cohesie in de primaire groep erg belangrijk is voor een succesvolle organisatie. Mayo was natuurlijk waarschijnlijk een van de eersten om te benadrukken hoe belangrijk het is om een ​​organisatie als een sociaal systeem te beschouwen in plaats van als een economisch systeem.

Voor Mayo was het essentiële element de wisselwerking tussen de organisatie en haar leden die van samenwerking. Om een ​​dergelijke samenwerking tot stand te brengen, moest het management echter bewust worden gemaakt van het belang van de sociale aspecten van werk en de invloed ervan op het succes van een organisatie.

De theorie van Likert lijkt sterk op het feit dat het ook het belang van een samenhangende primaire werkgroep benadrukt, maar Likert is van mening dat samenwerking tussen groepen kan worden bewerkstelligd door wat hij 'linking pins' heeft genoemd, in plaats van door alle managers te moeten trainen of overtuigen van het belang van sociale werkgroepstroepen. Het linking pin-concept betekent eenvoudigweg dat er ten minste één lid van elke organisatie-eenheid moet zijn die ook lid is van de organisatie-eenheid die onmiddellijk hoger in de organisatiehiërarchie staat.

3. Waarde theorieën:

Verschillende theorieën zijn gebaseerd op het idee dat de basiswaarden van de organisatie over het algemeen heel anders zijn dan de waarden die de individuen in de organisatie hebben, en dat dit conflict van waardestelsels essentieel is voor het bepalen van de effectiviteit en de stabiliteit van de organisatie. systeem. Argyris, bijvoorbeeld, is van mening dat de basiswaarden van organisaties 'bureaucratische' waarden zijn en dat deze waarden oppervlakkig en onpersoonlijk zijn.

Ze leiden tot wantrouwen, conflicten, verminderde efficiëntie en een slechtere algemene effectiviteit. Managers moeten worden opgeleid in het ontwikkelen van competentie in het begrijpen en waarderen van nieuwe waarden - waarden die de uitdrukking van individuele gevoelens, persoonlijk vertrouwen en persoonlijke bezorgdheid omvatten. Het is eigenlijk een zeer humanistische theorie; eentje die zwaar put uit de behoeftehiërarchie van Maslow.

De managementtheorie van Blake en Mouton is wezenlijk anders. Het lijkt geworteld in de notie van de Ohio State Leadership Studies dat de twee belangrijkste dimensies van managementstijl: (1) zorg voor mensen en (2) zorg voor productie. Volgens Blake en Mouton zijn er acht verschillende managementstijlen, zoals gedefinieerd door de specifieke combinatie van deze twee dimensies. Ze suggereren dat optimale stijl het maximaliseren van beide dimensies inhoudt, en suggereren verder dat een dergelijke stijl alleen kan worden ontwikkeld door uitgebreide organisatorische training.

4. Structurele theorieën:

Het essentiële element van de structurele theorie of het standpunt dat door Shepard en anderen wordt voorgesteld, is dat organisaties niet als mechanistisch van aard moeten worden beschouwd. Een organisatie is geen machine en het is daarom ongepast om er mechanistische principes op toe te passen.

In plaats daarvan moeten organisaties worden beschouwd als "levende" organismen die dynamisch zijn, zich aanpassen aan veranderingen en over het algemeen zeer goed reageren op de wereld om hen heen. Tabel 16.1 laat het grote onderscheid zien tussen de twee soorten systeembenaderingen van organisaties. Merk op dat de mechanische benadering een veel meer rigide en gecontroleerde benadering van organisatorische effectiviteit is dan de organische systeembenadering.

5. Situationele theorieën:

Verschillende theorieën van organisatiegedrag hebben de specifieke situatie als middelpunt genomen voor het oplossen van het conflict tussen individuele en organisatorische doelen. McGregor suggereert bijvoorbeeld een proces dat hij integratie noemt, wat een gecompliceerd proces inhoudt om deze conflicten uit te werken voor een bepaalde situatie als een gezamenlijk streven tussen de manager en zijn ondergeschikten.

Leavitt stelt zich op het standpunt dat de organisatie moet voldoen aan de taak of de situatie - dat wil zeggen, men moet de taak als gegeven beschouwen en de organisatie inpassen in de organisatie, in plaats van de organisatie als gegeven te beschouwen en de taak trachten vorm te geven om bij de organisatie te passen. Hij is van mening dat er binnen een grote organisatie veel subeenheden kunnen zijn, elk met heel verschillende organisatievormen.

Ten slotte suggereren Thompson en Tuden dat het belangrijkste centrale element voor organisatiestructuren het soort besluitvormingsproces moet zijn (zie tabel 16.2). Ze postuleren dat de twee belangrijkste dimensies van controverse of conflict in elk type beslissing zijn (1) de oorzakelijke factoren die voorafgaan aan de beslissing en (2) de alternatieve uitkomsten of handelingsopties die beschikbaar zijn. Afhankelijk van of er overeenstemming of onenigheid is in een of beide van deze dimensies, kan men vier enigszins verschillende 'beslissingsituaties' bedenken, zoals weergegeven in tabel 16.2.

Zij zijn van mening dat een ander type besluitvormingsstrategie, en dus een ander type organisatiestructuur, geschikt is voor elk van de vier afzonderlijke soorten beslissingen. Deze vier strategieën en de bijbehorende structuren worden weergegeven in de tabel.