Management Control System (3 stappen)
Managementcontrolesysteem heeft de volgende stappen (ook bekend als processen of fasen) die in een reeks voorkomen:
(i) Strategievorming.
(ii) Managementcontrole.
(iii) Taakbesturing of operationele besturing.
De bovengenoemde drie processen kunnen niet volledig van elkaar worden gescheiden; de ene heeft invloed op de ander. Tegelijkertijd worden ze echter als verschillend van elkaar behandeld met het oog op het ontwerpen van een geschikt plannings- en controlesysteem. Het is noodzakelijk dat organisaties zich bewust zijn van de overeenkomsten en verschillen tussen hen voordat het plannings- en controlesysteem wordt ontwikkeld. In feite stelt strategische planning de richtlijnen voor beheerscontrole en beheerscontrole de richtlijnen voor taakcontrole.
Verder moet men niet denken dat elk van de drie bovengenoemde processen - beheersing van de managementstrategie en controle van taken - planningactiviteiten of controleactiviteiten omvat. Elk proces heeft een combinatie van beide - planning en controle.
De drie processen zijn als volgt:
1. Strategievorming:
Het woord 'strategie' duidt op iets als een activiteit, een doel, doelstellingen die van groot belang zijn voor een onderneming en die van vitaal belang zijn voor het bereiken van de doelstellingen van een organisatie. Strategie beschrijft hoe een organisatie haar eigen capaciteiten koppelt aan de kansen op de markt om haar algemene doelstellingen te bereiken.
Strategie bepaalt ondernemingsbeleid en prioriteiten voor veel organisatorische activiteiten zoals onderzoek en ontwikkeling, marketing, financiering en uitbreiding van installaties. Een strategie die door het topmanagement is geformuleerd, moet zorgen voor integratie van alle activiteiten en alle aspecten van organisatiefuncties om langetermijndoelen te bereiken.
Volgens Shank en Govindrajan is strategie het proces waarbij managers, binnen een tijdshorizon van drie tot vijf jaar, externe milieukansen, interne sterktes en middelen evalueren om te beslissen over doelen en een reeks actieplannen. om deze doelen te bereiken. De strategie van een business unit hangt dus af van twee met elkaar samenhangende aspecten: (1) haar missie of doelstellingen, en (2) de manier waarop de business unit kiest om te concurreren in haar branche om haar doelen te bereiken - het concurrentievoordeel van de business unit.
Missie:
De eerste stap naar de missie is dat veel adviesbureaus en academische onderzoekers de volgende drie missies hebben voorgesteld die een bedrijfseenheid kan aannemen:
1. Bouw:
Deze missie houdt een doel in van een groter marktaandeel, zelfs ten koste van de winst op korte termijn en de cashflow. Een business unit die deze missie volgt, zal naar verwachting netto contant geld gebruiken omdat de contanten die worden weggegooid bij de huidige activiteiten doorgaans onvoldoende zijn om aan de investeringsbehoeften te voldoen. Businessunits met een laag marktaandeel in snelgroeiende sectoren streven meestal naar een bouwmissie.
2. Houd:
Deze strategische missie is gericht op de bescherming van het marktaandeel en de concurrentiepositie van de business unit. De uitgaande kasstromen voor een business unit na deze missie zouden doorgaans min of meer gelijk zijn aan de instroom van kasmiddelen. Bedrijven met een hoog marktaandeel in snelgroeiende industrieën streven doorgaans naar een wachtmissie.
3. Oogst:
Deze missie houdt een doel in om de kortetermijnwinst en kasstroom te maximaliseren, zelfs ten koste van het marktaandeel. Een bedrijfseenheid die een dergelijke missie uitvoert, zou een netto-leverancier van contanten zijn. Bedrijven met een groot marktaandeel in industrieën met een lage groei, voeren doorgaans een oogstmissie uit.
Concurrentie voordeel:
In termen van concurrentievoordeel stelde Porter de volgende twee generieke manieren voor waarop bedrijven een duurzaam concurrentievoordeel kunnen ontwikkelen:
1. Lage kosten:
De primaire focus van deze strategie is om lage kosten te realiseren ten opzichte van concurrenten. Kostenleiderschap kan worden bereikt door middel van benaderingen zoals schaalvoordelen van productie, leercurve-effecten, strakke kostenbeheersing en kostenminimalisatie op gebieden zoals R & D, service, verkoopsteam of reclame.
2. Differentiatie:
De primaire focus van deze strategie is om het productaanbod van de business unit te differentiëren, waardoor iets wordt gecreëerd dat door klanten als uniek wordt ervaren.
Benaderingen van productdifferentiatie-inclusief merkloyaliteit, superieure klantenservice dealer-netwerk, productontwerp en productkenmerken en / of producttechnologie.
Volgens Anthony en Govindrajan:
"Strategieën zijn grote plannen, belangrijke plannen. Ze geven in algemene zin aan in welke richting de directie de organisatie wil leiden ".
Ze zeggen verder: "Strategievorming is het proces van beslissen over de doelen van de organisatie en de strategieën om deze doelen te bereiken."
Simons heeft de term strategie van twee typen gebruikt: bedrijfsstrategie en bedrijfsstrategie.
"Bedrijfsstrategie bepaalt de manier waarop een bedrijf de waarde probeert te maximaliseren van de resources die het bedrijf beheert. De beslissingen van de bedrijfsstrategie richten zich op waar de bedrijfsmiddelen zullen worden geïnvesteerd.
De bedrijfsstrategie daarentegen heeft betrekking op het concurreren op gedefinieerde productmarkten. "
Bedrijfsniveaustrategie resulteert in beslissingen waarbij bedrijven worden betrokken om toe te voegen, te behouden, te benadrukken, te de-benadrukken en om te desinvesteren. Deze strategie gaat over de juiste mix van bedrijven. Bedrijfsstrategie gaat over het creëren en behouden van concurrentievoordeel in elk van de sectoren waarin een bedrijf heeft gekozen om deel te nemen. Concurrentie tussen gediversifieerde bedrijven wordt niet gezien op bedrijfsniveau. In feite concurreert een bedrijfseenheid in een bedrijf over het algemeen met een bedrijfseenheid in een ander bedrijf. De formulering van de bedrijfsstrategie houdt rekening met twee factoren (i) Missie van de business unit en (ii) haar concurrentievoordeel.
Volgens Horngreen, Foster en Datar, moet een organisatie bij het formuleren van haar strategie de sector waarin zij actief is grondig begrijpen. De analyse van de industrie is gericht op vijf krachten: (a) concurrenten, (b) potentiële nieuwkomers op de markt (c) gelijkwaardige producten (d) onderhandelingspositie van klanten, en (e) onderhandelingsmacht van leveranciers van input.
Het collectieve effect van deze krachten vormt het winstpotentieel van een organisatie. Over het algemeen neemt het winstpotentieel af met meer concurrentie, sterkere potentiële nieuwkomers, gelijkaardige producten en hardere klanten en leveranciers. Om succesvol te zijn, moet een bedrijf zowel een effectieve strategie formuleren en het krachtig implementeren.
De managementaccountant speelt een belangrijke rol bij de implementatie van de strategie. Deze rol neemt de vorm aan van het ontwerpen van rapporten om managers te helpen de voortgang bij de implementatie van de strategie te volgen. Een evenwichtige scorekaart is een benadering die door veel organisaties wordt gebruikt om de implementatie van hun strategieën te beheren.
De termen 'strategie' en 'beleid' worden vaak door elkaar gebruikt, evenals de termen doelen en doelstellingen. Strategie en beleid, evenals doelen en doelstellingen zijn beperkingen die in overweging moeten worden genomen bij het ontwerp en de werking van beheerscontrolesystemen.
Maciariello belicht de complexe relatie tussen strategie en beleid op de volgende manier:
Strategieën houden zich bezig met het ontmoeten van de bedreigingen en kansen die de externe omgeving van de organisatie biedt. Beleid daarentegen is een uitwerking van de strategie om interne middelen effectief toe te passen en daarmee doelstellingen en doelen te bereiken. Met andere woorden, beperkingen die door het management worden opgelegd aan de activiteiten van de onderneming ten opzichte van de externe omgeving, vertegenwoordigen haar strategie, terwijl de belangrijkste interne beperkingen, die zij plaatsen op de interne activiteiten van de onderneming, worden aangeduid als " beleid. "Nogmaals, er moet worden opgemerkt dat doelen en doelstellingen ook interne beperkingen zijn die door het bedrijf zelf zijn opgelegd.
Strategieën zijn nodig als een organisatie zijn kapitaal en menselijke hulpbronnen effectief en efficiënt wil gebruiken.
Strategie is het resultaat van de toewijzing van middelen aan die gebieden die het meest veelbelovend lijken. Strategie verkleint of beperkt het grote aantal alternatieven dat op de markt beschikbaar is, tot een paar door gebieden te kiezen die de meeste mogelijkheden lijken te bieden om de beperkte middelen van het bedrijf toe te passen.
Ten slotte stelt de strategie de organisatie in staat om haar menselijke en kapitaalbronnen efficiënt te richten en efficiënt te gebruiken op die markten die het meest veelbelovend lijken door het aantal bedrijfs- en productalternatieven te beperken tot die alternatieven die de meeste kansen bieden.
Simon's 4 P's van Strategie:
Robert Simon "heeft strategie geanalyseerd vanuit vier verschillende invalshoeken voor het effectief formuleren en implementeren van strategieën.
Deze vier verschillende hoeken zijn:
(i) Strategie als perspectief
(ii) Strategie als positie
(iii) Strategie als plan
(iv) Strategie als patronen van acties.
(i) Een missie creëren - Strategie als perspectief:
Missie is het startpunt voor analyse van de formulering en implementatie van de bedrijfsstrategie. Missie verwijst naar het brede doel, of de reden, dat een bedrijf bestaat. Op het meest basale niveau wordt de missie van een bedrijf vastgelegd in zijn wettelijke charter of statuten. Topmanagers stellen echter meestal hun eigen versie van de bedrijfsmissie op om hun persoonlijke opvattingen over idealen en kernwaarden te communiceren aan werknemers in de hele organisatie.
Goede missies leveren zowel inspiratie als een gevoel van richting voor de toekomst. Missies worden vaak opgeschreven in formele documenten die mission statements worden genoemd en die wijd verspreid zijn binnen een bedrijf. Een mission statement communiceert de kernwaarden van het bedrijf. Sommige bedrijven kunnen verschillende namen gebruiken voor hun missieverklaringen, zoals credo of doelbewustheid, maar ze hebben allemaal hetzelfde doel: het grotere doel van de organisatie communiceren en trots op de deelnemers inspireren.
De missie van een bedrijf biedt een overkoepelend perspectief voor al zijn activiteiten. Geworteld in de geschiedenis van een bedrijf, zijn cultuur en de waarden van zijn senior managers, biedt een mission statement de handvatten waarmee alle medewerkers kunnen begrijpen hoe het bedrijf reageert op de kansen die het omringt.
(ii) Kiezen Hoe te concurreren - Strategie als positie:
Met de missie van de onderneming die een algeheel perspectief biedt - een achtergrond voor het formuleren van een strategie - is de volgende stap om zich te concentreren op twee kernvragen over de positie van een bedrijf in zijn concurrerende markt: (1) Hoe creëren we waarde voor onze klanten? en (2) hoe differentiëren we onze producten en diensten van die van onze concurrenten?
Managers van concurrerende bedrijven kunnen deze vragen op heel verschillende manieren beantwoorden. Sommige bedrijven kunnen ervoor kiezen waarde te creëren door hun goederen en diensten tegen lage kosten aan te bieden, in de hoop klanten te lokken die prijsgevoelig zijn; andere bedrijven kunnen concurreren door hun producten en diensten te differentiëren op een manier die unieke voordelen voor klanten oplevert, of door het productaanbod aan te passen aan de specifieke behoeften van specifieke klantensegmenten.
(iii) Prestatiedoelen stellen - Strategie als plan:
Na het bepalen van de missie en de gewenste strategische positie voor het bedrijf (door het analyseren van concurrentiedynamiek en middelen en capaciteiten), vertegenwoordigt de voorbereiding van plannen en doelen de formele middelen waarmee managers (a) de strategie van een bedrijf communiceren met de organisatie en (b) coördineren de interne middelen om ervoor te zorgen dat de strategie kan worden bereikt. Wanneer managers wordt gevraagd: "Wat is uw strategie?", Zullen ze vaak verwijzen naar hun strategische plannen - de documenten waarin de strategie is vastgelegd.
Een belangrijk doel van het opstellen van plannen is het communiceren van de voorgenomen strategie. Met overeenstemming tussen topmanagers over hoe te concurreren op de markt, is het essentieel dat ze deze richting aan de organisatie in het algemeen communiceren. Plannen en doelen kunnen worden gebruikt om strategieën te communiceren en actie te coördineren. De koppeling kan worden gevisualiseerd zoals getoond in productie 13.1.
Doelen zoals genoemd in de winstplannen en bedrijfsplannen zijn de doelen of resultaten die een organisatie en haar management willen bereiken bij het implementeren van de bedrijfsstrategie. Doelen worden echter actiegericht en belangrijker wanneer ze worden genoemd, met hun respectieve tijdspaden en kwantitatieve indicatoren of doelen. Zonder deze kunnen managers de voortgang niet volgen en hun succes in het bereiken van doelen evalueren. Bijvoorbeeld, in het geval van een supermarkt of detailhandelaar, worden de doelen en hun tijdschema's en kwantitatieve doelen weergegeven in Bijlage. 13.2.
(iv) Feedback en bijstelling -Strategie als patronen in actie:
Over het algemeen wordt de koppeling tussen missie, strategie, doelen, maatregelen en actie gevonden zoals weergegeven in Bijlage 13.1. Er zijn echter niet alle succesvolle strategieën gepland. Velen komen spontaan tevoorschijn. Strategieën kunnen voortkomen uit lagere - of midden - niveau managers, van lokale experimenten en replicatie. Nieuwe benaderingen worden geprobeerd en veel benaderingen falen.
Sommige initiatieven of benaderingen werken echter succesvol en geven managers nieuwe ideeën over hoe ze het bedrijf kunnen herpositioneren. Experimenten, vallen en opstaan en soms gewoon geluk leiden tot nieuwe tactieken en manieren om te concurreren. Als deze innovaties worden gerepliceerd, kunnen managers in de loop van de tijd leren hoe ze hun strategie kunnen wijzigen en / of verbeteren. Strategievorming kan dus omgekeerd werken met wat wordt weergegeven in Bijlage 13.1, dat wil zeggen:
actie → tactieken → leren → strategieën.
Het belang van plotselinge of opkomende strategie en leren is net zo waar in het leven in het algemeen als in het bedrijfsleven. Daarom kan een strategie systematisch worden geformuleerd of gepland, of kan deze ook op onverwachte en onverwachte manieren zijn oorsprong vinden. Het kan worden geïnitieerd door managers en operaties op het middenniveau of veldmensen die dagelijkse beslissingen nemen om de waarde van schaarse productiecapaciteit te maximaliseren.
Daarom, als nieuwe strategieën op onverwachte manieren naar voren komen, moeten managers zich voortdurend bewust zijn van veranderende actiepatronen in hun bedrijven. Ook moeten topmanagers klaar zijn om te leren en alert te zijn op veranderende patronen in het bedrijf, zodat ze de nieuwe strategie kunnen omarmen wanneer blijkt uit de acties van werknemers op een lager niveau dat deze nieuwe aanpak een winstgevende route naar de toekomst.
Om de voordelen van een opkomende strategie te benutten, moeten managers het leren van organisaties bevorderen - het vermogen van een organisatie om veranderingen in zijn omgeving te bewaken en zijn processen, producten en diensten aan te passen om van die veranderingen te profiteren. Ze moeten hun prestatiemeting en controlesystemen gebruiken om werknemers aan te moedigen om voortdurend te innoveren en te zoeken naar tekenen van verandering in het bedrijf.
Managers moeten werknemers aanmoedigen om te experimenteren, nieuwe kansen te vinden en nieuwe ideeën te testen. En, misschien wel het belangrijkst, ze moeten ervoor zorgen dat prestatiemeting en controlesystemen effectieve communicatiekanalen creëren om deze informatie van werknemers naar hogere managers op het hoofdkantoor te brengen. Feedback wordt van cruciaal belang voor het leren. Hiermee kunnen managers hun bedrijfsstrategieën bijstellen en soms radicaal veranderen.
2. Managementcontrole:
Management control verwijst naar de evaluatie door managers op het hoogste niveau van de prestaties van managers op het middenniveau. Managementcontrole maakt deel uit van algemene plannings- en controleactiviteiten die door een organisatie worden gebruikt. Management Control is een activiteit tussen strategievorming en taakbeheersing. Management Control is een proces waarbij het management de inspanningen van een organisatie probeert te sturen om de geplande doelen en doelstellingen te bereiken.
Volgens Anthony en Govindrajan:
"Management Control is het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te implementeren."
Management controle zorgt ervoor dat de werkelijke resultaten overeenkomen met of zelfs verbeteren op geplande doelstellingen, budgetten of normen.
Controle omvat de volgende stappen:
1. Bepaling van doelstellingen, plannen en normen.
2. Meting van werkelijke prestaties.
3. Het vergelijken van de werkelijke prestaties met de plannen en normen.
4. Identificeren van verschillen met de plannen en normen (vooral die verschillen die significant en ongewenst zijn).
5. Corrigerende maatregelen nemen om resultaten te bereiken in overeenstemming met de plannen of dichter bij de plannen en normen.
Managementcontrole is een proces dat door managers moet worden gebruikt om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Ze gebruiken het in hun interactie met elkaar en met ondergeschikten. Het is een mensgericht proces. Lijnmanagers zijn de speerpunten in managementcontrole. Ze maken de plannen om doelen te bereiken, en zij zijn de personen die anderen moeten beïnvloeden en wiens prestaties worden gemeten.
Personeelsmedewerkers verzamelen, samenvatten en presenteren informatie die nuttig is in het proces en maken berekeningen die managementoordelen vertalen naar het formaat van het systeem. Zo'n personeel kan groot zijn in aantal. Inderdaad, de controleafdeling is vaak de grootste stafafdeling in een bedrijf, maar de belangrijke beslissingen worden genomen door de lijnmanagers. De doelen, strategieën en het beleid worden genomen zoals aangegeven in het management controleproces. Management controle is gericht op het implementeren van strategieën en houdt zich bezig met de acties van managers en medewerkers in hun inspanningen om organisatiedoelen te bereiken.
De plannings- en controle-eisen van business units die verschillende strategieën nastreven, zijn heel verschillend. Shank en Govindrajan stellen dat voor een effectieve implementatie er congruentie moet zijn tussen de gekozen missie en het type controle dat wordt gebruikt.
Shank en Govindrajan ontwikkelen de fitheid van de controlemissie met behulp van de volgende redenering:
"De missie van de business unit heeft invloed op de onzekerheden waarmee haar algemene manager wordt geconfronteerd en op de wisselwerking op korte en lange termijn die hij of zij maakt.
Managementcontrolesystemen kunnen systematisch worden gevarieerd om de manager te helpen de onzekerheid het hoofd te bieden en passende kortetermijn- en langetermijnafwegingen te maken.
Verschillende missies vereisen dus vaak systematisch verschillende beheerscontrolesystemen. "
Managementcontrole is over het algemeen gebaseerd op budgetten en normen. Echter, als de omstandigheden die werden gebruikt om te plannen zijn veranderd, moet managementcontrole naar de acties kijken in vergelijking met nieuwe voorwaarden. Ook moet managementbeheersing de managers in staat stellen om, als hij betere manieren van doen vindt, af te wijken van de plannen als dat zou helpen om de bedrijfsdoelen te bereiken.
Managementcontrole is systematisch maar niet mechanisch. Het heeft tot doel het menselijk gedrag te beïnvloeden, het begrip en de interacties tussen werknemers te bevorderen en de managers aan te moedigen om te handelen op een manier dat de doelen van de organisatie worden bereikt terwijl ze aan hun persoonlijke doelen voldoen. Dat wil zeggen, doelcongruentie moet zo veel mogelijk worden bereikt.
3. Taak of operationele controle:
Taakbesturing is ook bekend als actieregeling, operationele besturing, invoerbesturing en pre-transactiebesturing. Taakbesturing of operationele controle betekent de evaluatie van medewerkers op operationeel niveau door managers op het middenniveau. Taakbesturing richt zich op de controle van werken uitgevoerd door individuen in een organisatie. Het is gericht op gedetailleerde controles van alle procedures die door individuen worden gebruikt bij het uitvoeren van taken, vooral op een lager managementniveau. Taakbesturing omvat het proces voor het corrigeren of voorkomen van variaties van uitgevoerde geplande (neergelegde) activiteiten uit de vooraf vastgestelde doelstellingen, procedures of normen. Met andere woorden, taakbeheer legt de nadruk op correspondentie tussen de feitelijke activiteiten en resultaten met de normen.
