HRM-functies: 7 belangrijke functies van HRM (met diagram)

HRM in mensengerichte industrie houdt zich bezig met de 'menselijke' dimensies van de organisatie. Om de doelstellingen zoals hierboven vermeld te bereiken, moet HRM bepaalde functies vervullen. In het algemeen wordt gezegd dat retailers, om de organisatiedoelstellingen te bereiken, een juiste correlatie moeten opzetten tussen de doelstellingen en de functies. Gewoonlijk helpt een bepaalde set functies specifieke doelen te realiseren.

Er wordt bijvoorbeeld gedacht dat persoonlijke doelstellingen worden gerealiseerd door middel van training en ontwikkeling, prestatiebeheer en compensatie- en uitkeringsfuncties, terwijl aan de andere kant organisatorische doelstellingen worden bereikt door personeelsplanning, werknemersrelaties, werving, selectie, training, compensatie en managementrelatiesfuncties zoals besproken in figuur 18.2.

In dit verband moet worden opgemerkt dat de meeste Aziatische en Afrikaanse landen nog steeds worden gedomineerd door lokale / kirana / ongeorganiseerde winkels. Evenzo hebben we in India meer dan 12 miljoen 'kirana'-winkels. Alle medewerkers van die winkel rapporteren aan hem of haar. Of het nu om een strategische beslissing gaat of de dagelijkse gang van zaken bij de vestiging wordt door de eigenaar genomen. Alle kwesties met betrekking tot werving, selectie, promotie, training & ontwikkeling, aanwerving, ontslag enzovoort zijn afhankelijk van de discretie van de eigenaar.

De werkelijke behoefte aan HRM wordt gevoeld door grote retailers zoals Big Bazaar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop, enz. Verder varieert het aantal functionele gebieden ook van bedrijf tot bedrijf op basis van aard, omvang en handelswaaraanbieding.

Hieronder volgen de algemene HR-functies, elke typische retailorganisatie zal hebben:

1. Taakanalyse en taakontwerp

2. Werving en selectie van retailmedewerkers

3. Training en ontwikkeling van medewerkers

4. Prestatiemanagement

5. Compensatie en voordelen

6. Arbeidsverhoudingen

7. Managementrelaties

Deze zeven human resources-gebieden en de bijbehorende functies delen de gemeenschappelijke doelstellingen van een voldoende aantal competente medewerkers met de vaardigheden, ervaring, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. Hoewel een human resource-functie kan worden toegewezen aan een van de zeven gebieden van menselijke verantwoordelijkheid, dienen sommige functies verschillende doelen. Prestatiemanagement, naast het motiveren van de retailmedewerkers, leidt bijvoorbeeld ook tot de ontwikkeling van medewerkers en tot compensatie en voordelen. Evenzo vergemakkelijkt de compensatie- en uitkeringsfunctie retentie, training en ontwikkeling en dient het ook om hartelijke arbeids- en managementbetrekkingen te hebben.

Deze personeelsfuncties worden uitgedrukt als onder:

1. Functieanalyse en taakontwerp:

Taakanalyse is het proces van het beschrijven van de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van het werk. Om retailmedewerkers op wetenschappelijke en rationele basis te rekruteren, wordt het noodzakelijk om vooraf een norm te bepalen van personeel waarmee geïnteresseerde kandidaten kunnen worden vergeleken. Deze norm moet de minimaal aanvaardbare kwaliteiten vaststellen die nodig zijn voor het vervullen van taken door retailmedewerkers.

Eenvoudig gezegd, het proces waarmee deze kwalitatieve vereisten (normen) worden bepaald, wordt Job-analyse genoemd.

Verschillende experts hebben Jobanalyse gedefinieerd als onder:

In de woorden van Edwin B. Flippo: "Jobanalyse is het proces van het bestuderen en verzamelen van informatie met betrekking tot de activiteiten en verantwoordelijkheden van een specifieke taak".

In de woorden van John A. Shbim, "Jobanalyse is de methodische compilatie en studie van werkgegevens om elke bezetting te definiëren en te karakteriseren, op een manier die het onderscheidt van alle anderen".

Volgens Michael J. Jucius, "Jobanalyse verwijst naar het proces van het bestuderen van de operaties, taken en organisatorische aspecten van banen om specificaties af te leiden, of zoals ze worden genoemd door sommige functiebeschrijvingen".

Volgens Scott Clothier en Spriegal, "Jobanalyse is het proces van kritisch evalueren van de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van een specifieke taak".

Jobanalyseproces:

Het proces biedt informatie over wat de taak inhoudt en welke menselijke functies essentieel zijn om deze activiteiten uit te voeren. Deze informatie wordt van vitaal belang om te beslissen wat voor soort mensen ze moeten werven en aannemen. De gegevens die zijn afgeleid van het taakanalyseproces zijn gunstig voor het schatten van de waarde en de juiste compensatie voor elke taak.

De reden hierachter is het geloof en de praktijk dat compensatie in het algemeen afhangt van het vereiste vaardigheids- en opleidingsniveau van de baan, veiligheidsrisico's, mate van verantwoordelijkheid, en dus al deze factoren die worden beoordeeld door middel van functieanalyses. Dit biedt uiteindelijk de basis voor het bepalen van de relatieve waarde van elke taak, zodat elke taak op de juiste manier moet worden geclassificeerd.

Daarom is taakanalyse een functie voor het verzamelen van gegevens die wordt uitgevoerd door de HR-afdeling en die de volgende stappen omvat:

De bovengenoemde stappen worden besproken als onder:

(i) Verzameling van feitelijke materialen:

De eerste stap van het proces van taakanalyse omvat het verzamelen van feitelijke informatie met betrekking tot het werk.

Deze taak wordt meestal op vier manieren voltooid:

(a) Met behulp van een gestructureerde vragenlijst

(b) Narratieve beschrijvingen gebruiken

(d) door interviews

Twee soorten informatie worden verzameld via de bovengenoemde vier technieken:

(a) Behorend tot de werkomgeving, dwz de fysieke omgeving, zoals het gebruik van computers, zitvoorzieningen, comfort, verlichting, beperkingen, enz .; zijn financiële verplichtingen (salaris, bonus, commissie, DA, TA, secundaire arbeidsvoorwaarden, stimuleringsregelingen, enz.); de sociale omgeving (of het nu gaat om een individueel of in groepen, ploegendienst, werktijden, teamwerk).

(b) Behorend tot de kwaliteiten van de werknemers:

Het omvat de volgende kwaliteiten van werknemers die taken in de detailhandel uitvoeren:

ik. Fysieke eisen: aantal werkuren, winkelbaan / veldbaan, fysieke (spierkracht).

ii. Intellectuele eisen: diploma, diploma, werkervaring, frisser, probleemoplossend vermogen.

iii. Persoonlijkheidseisen: uiterlijk, lengte, gesproken taal, bescheidenheid, luistervermogen, werken onder stress, klachtenbehandeling van medewerkers.

(ii) Lege taakomschrijving invullen:

Na het verzamelen van de informatie plaatst een functieanalyse deze informatie in een standaardformulier voor taakomschrijving als een uitgebreid concept waarin alle details van de activiteiten van de detailhandel worden getoond. Afhankelijk van de aard en het formaat van de winkelorganisatie, kunnen afzonderlijke formulieren worden gebruikt voor verschillende activiteiten in de baan en kunnen later worden gecompileerd. In feite hangt de hele taak van taakanalyse af van deze vormen, die regelmatig worden geraadpleegd als naslaggids voor de toekomstige planningstaken.

(iii) Voorbereiding van de functiespecificaties:

Taakspecificaties worden ook opgesteld op basis van informatie verzameld via technieken voor het verzamelen van gegevens. Functieomschrijving verwijst in feite naar een verklaring van minimaal aanvaardbare kwaliteiten van een kandidaat wiens selectie moet worden gemaakt.

(iv) Voorbereiding van het rapport:

Dit rapport geeft verschillende activiteiten aan die door de retailmedewerkers moeten worden uitgevoerd en de verwachtingen van hen. Het wordt opgesteld door de functieanalist op basis van verzamelde informatie. Het rapport wordt vervolgens voorgelegd aan de HR-afdeling voor suggesties en wijzigingen.

(v) Goedkeuring:

Het rapport dat door de analist is ingediend en door de HR-afdeling is beoordeeld, kan nu door de topmanagers worden herzien voor:

(i) Concurrerend beleid

(ii) Opmerkingen van de HR-afdeling (indien van toepassing)

(iii) Visies op vakbonden (indien van toepassing)

(iv) Missie en visie van de organisatie

In sommige organisaties worden dergelijke concepten gewoonlijk goedgekeurd door de HR-manager, terwijl in sommige organisaties door de topman, die de uiteindelijke verantwoordelijkheid heeft om het af te ronden.

Notitie:

In feite is het de hoofdtaak van de winkelmanager om het werkontwerp voor te bereiden aangezien hij / zij verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de dagelijkse activiteiten van de winkel en ook de reden voor succes in de detailhandel. Maar het is gebleken dat in de meeste gevallen het werkontwerp door de HR-afdeling in overleg met de winkelmanager wordt opgesteld.

2. Werving en selectie van retailmedewerkers:

Het succes van een winkelorganisatie hangt grotendeels af van het team van efficiënte winkelmedewerkers dat uit een aantal sollicitanten wordt gekozen voor de klus. Werving is een eerste stap in het arbeidsproces, gericht op het verkrijgen en behouden van een efficiënt winkelpersoneel (vloerpersoneel) als een middel om verkoopdoelstellingen te behalen.

Het werven van medewerkers heeft in principe drie belangrijke subfuncties:

(i) Werving,

(ii) Selectie, en

(iii) Plaatsing op het werk.

Rekrutering gedefinieerd:

Volgens Edwin Flippo: "Werving is het proces van het zoeken naar potentiële werknemers en hen stimuleren om te solliciteren naar de banen in de organisatie".

Volgens Werther en K. Davis: "Werving is het proces van het vinden en aantrekken van bekwame kandidaten voor werk. Het proces begint wanneer nieuwe rekruten worden gezocht en eindigt wanneer hun aanvragen worden ingediend. Het resultaat is een pool van aanvragers waaruit nieuwe werknemers worden geselecteerd ".

Theoretisch gezien is werving het positieve proces van tewerkstelling dat gericht is op het zoeken naar de toekomstige werknemer en hen inspireert om banen in de organisatie aan te vragen. Kortom, het verhoogt het aantal aanvragers en het aantal openstaande posten en biedt dus de mogelijkheid aan het management om de geschikte persoon te selecteren.

Selectie gedefinieerd:

Selectie is het proces waarbij gekwalificeerde en geschikte winkelmedewerkers worden geselecteerd en op de banen worden geplaatst op basis van hun mogelijkheden en organisatie-eisen. Het is dus een hulpmiddel in handen van het management om de geschikte en ongeschikte aanvragers te onderscheiden door verschillende technieken toe te passen, zoals groepsdiscussies, persoonlijke interviews, gametests enz.

Volgens Thomas stone: "Selectie is het proces waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen aanvragers om diegenen te identificeren met een grotere kans op succes in de baan".

Volgens Dale Yolder: "Selectie is het proces waarbij kandidaten voor tewerkstelling worden onderverdeeld in twee klassen, degenen die een baan aangeboden krijgen en degenen die dat niet zijn".

Selectieprocedure voor grote detailhandel:

Selectie is een lang proces dat begint met de ontvangst van de aanvragers en eindigt met de laatste plaatsing. Het selectieproces varieert van organisatie tot organisatie en ook tussen twee verschillende posities.

In een winkelbedrijf bijvoorbeeld, wanneer ze op zoek zijn naar verkoopmedewerkers op instapniveau, hebben ze de neiging om te antwoorden op onderwijsinstellingen, advertenties en aanbevelingen van medewerkers. Bovendien, wanneer een winkelbedrijf op zoek is naar middenkaderposities, zullen ze waarschijnlijk gebruikmaken van uitzendbureaus, concurrenten, advertenties en huidige werknemers. Het rekruteringsproces kan erg duur zijn. Het kost veel tijd om een effectief wervingsproces op te zetten.

Daarom moet het bedrijf dit werk op een systematische manier uitvoeren. Zo zal de selectieprocedure voor winkelaccountants, winkeltoezichthouders en winkelmanagers lang en rigoureus zijn in vergelijking met aanvragers die zich kandidaat stellen voor de positie van het vloerpersoneel. De verschillende stappen in de selectie van de gewenste medewerker in de organisatie moeten worden beslist door het topmanagement.

Opmerking: de aanvragers worden bij elke stap van het selectieproces gescreend en degenen die geschikt en geschikt voor de baan worden gevonden, worden uiteindelijk geselecteerd. In elk stadium zullen eventuele ongunstige criteria zoals ongunstige testscores of fysiek ongeschikt eenvoudig leiden tot afwijzing van werknemers.

Hieronder volgen de veelgebruikte stappen voor de selectie van retailmedewerkers:

3. Training en ontwikkeling:

Na het selecteren van de meest geschikte en geschikte kandidaten in de organisatie, is de volgende stap van de HR-afdeling om hun training te regelen. Alle soorten banen vereisen een soort van training voor hun efficiënte prestaties en daarom moeten alle werknemers, nieuw of oud, van tijd tot tijd worden getraind of opnieuw worden opgeleid.

Verder, de manier waarop nieuwe en nieuwe winkelformules ontstaan, nieuwe ontwikkelingen wereldwijd plaatsvinden, wordt het noodzakelijk voor elke retailorganisatie om systematisch te plannen voor het trainingsprogramma gericht op het vergroten van de kennis, vaardigheden, vaardigheden en geschiktheid van medewerkers om te presteren de nieuwe competitieve taken.

4. Prestatiemanagement:

Na selectie, training en motivatie, is de volgende taak, die een HR-manager moet uitvoeren, het evalueren van de persoonlijkheid en prestaties van elke medewerker door kwantitatieve factoren (zoals behaalde doelen). In werkelijkheid zou het management via HR-afdeling, met behulp van prestatiebeheer, graag willen weten hoe effectief het personeel aanwendt en plaatst. Prestatiemanagement biedt retailers toegang tot betrouwbare, actuele informatie die betere beslissingen mogelijk maakt.

De term 'prestatiebeheer' en 'prestatiebeoordeling' worden door weinig auteurs en vakdeskundigen als synoniemen gebruikt. Maar de retailers over de hele wereld zijn van mening dat prestatiemanagement een bredere term is die ook prestatiebeoordeling kan omvatten.

Een typisch prestatiebeheersysteem omvat de volgende acties:

(i) Het duidelijk ontwikkelen van functiebeschrijvingen.

(ii) Het selecteren van juiste werknemers op juiste banen met het juiste selectieproces.

(iii) Om te onderhandelen over vereisten en prestatiegebaseerde prestatienormen, resultaten en maatregelen waar en wanneer nodig.

(iv) Geschikte training, opleiding en introductie.

(v) Om doorlopende coaching en feedback mogelijk te maken.

(vi) Het voeren van driemaandelijkse / halfjaarlijkse discussies over de ontwikkeling van prestaties.

(vii) Een passend compensatie- en beoordelingssysteem ontwerpen dat werknemers beloont voor hun uitstekende bijdragen.

(viii) Het bieden van mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling voor werknemers.

(ix) Om te helpen met exitinterviews om te begrijpen waarom loyale medewerkers de organisatie verlaten.

5. Compensatie en voordelen:

Compensatie en voordelen vormen een aanzienlijk deel van de totale kosten in de meeste organisaties. Compensatie is niet alleen de zorg van de organisatie, maar is even belangrijk voor de werknemers en werknemers om hun sociale imago te behouden.

Het hoofddoel van dergelijke compensatie en voordelen is om de kosten te beheersen, om een eerlijke en billijke vergoeding voor iedereen vast te stellen, om het compensatie- en uitkeringsinstrument te gebruiken als een stimulans voor grotere productiviteit van werknemers en om een bevredigend imago van het publiek te creëren.

Daarom is het noodzakelijk dat de HR-afdeling van een kleinhandelsbedrijf duidelijke beleidsrichtlijnen heeft met betrekking tot de beloning van werknemers en verschillende voordelen. Voor effectieve implementatie van beloningsplannen moet de HR-afdeling op de hoogte zijn van de voordelen voor de werknemers in soortgelijke organisaties.

De houding van de werknemers tegenover zijn werkgever zal meestal worden bepaald door de mate waarin hij / zij tevreden is met het loon dat hij / zij krijgt, hoewel dit niet de enige reden is voor medewerkerstevredenheid. Zelfs motivatie komt nadat een werknemer tevreden is met zijn / haar basiscompensatie. Het is ook de beste manier om de medewerker op het lagere en middenniveau van het management tevreden te stellen.

6. Arbeidsbetrekkingen:

Tegenwoordig wordt de detailhandel op grote schaal uitgevoerd, waar honderden werknemers samenwerken. De HR-manager is in principe verantwoordelijk voor de beheersing van arbeid (werknemers en werknemers) via benaderingen van menselijke relaties. Medewerkers verschillen van aard en daarom is het niet meer dan normaal dat arbeidsverhoudingen als gevolg van een communicatiekloof binnen de organisatie kunnen bederven. Daarom moet de HR-afdeling op de hoogte zijn van de juiste beleidslijnen, regels en voorschriften met betrekking tot arbeidsverhoudingen.

Harmonische relaties zijn nodig voor zowel retailers als werknemers. Het resulteert niet alleen in industriële vrede, maar leidt ook tot betere en hogere verkoopdoelstellingen. De meeste van de retailorganisaties tegenwoordig naast het hebben van een HR-afdeling, nemen ook van tijd tot tijd de diensten van juridische experts (beoefenaars) om te raadplegen. Verder is het inhuren van juridische experts binnen de organisatie noodzakelijk geworden, gezien het feit dat elke staat zijn verschillende set regels heeft voor het managen van HR met enkele standaardregels.

7. Managementrelaties:

De arbeidsrelatie, ongeacht de aard van de organisatie, bestaat meestal uit twee delen: arbeidsverhoudingen en managementrelaties. De eerste die de prijs van arbeid dekt, ligt meer voor de hand. De arbeidsrelatie wordt ook wel 'marktrelatie' genoemd. De managementrelaties aan de andere kant zijn de relaties die bepalen hoe het proces verloopt.

Arbeidsverhoudingen beschrijven de prijs voor een bepaalde ploeg (een reeks van uren) maar de managementrelaties bepalen hoeveel werk er in die tijd wordt verricht, bij welke specifieke taak of taken, wie het recht heeft om de taken te definiëren en een bepaalde mix te veranderen van taken en welke straffen zullen worden ingezet voor het niet nakomen van deze verplichtingen (Clegg 1979: 1).