Afdelingen van een gecentraliseerde winkelier en hun rol

Als we het hebben over Indiase retailers, hebben de meeste gecentraliseerde retailbedrijven volgende afdelingen met een teamleider:

(i) Voorraadbeheer / goederenbeheer

(ii) Afdeling marketing

(iii) Logistiek - een onderzoek dat zich bezighoudt met leveringen (verzending) naar winkels en van leveranciers.

(iv) Persoonlijke afdeling - een afdeling die zich bezighoudt met het werven, aannemen, opleiden en ontwikkelen van medewerkers.

(v) Afdeling Financiën

(vi) Advertentie-afdeling

(vii) Juridische en public relations-afdeling

(viii) Afdeling Onroerend goed

(ix) Niet-winkelbewerkingen

(x) Binnenlandse en internationale operaties.

De gedetailleerde uitleg van de operationele verantwoordelijkheden van elk van deze afdelingen is als volgt:

1. Afdeling voorraad / merchandising:

Deze afdeling van een gecentraliseerde organisatie is verantwoordelijk voor het beheer van de goederen en diensten voor haar verschillende winkelketens. De afdeling zorgt ervoor dat de juiste kwaliteit van goederen op het juiste moment wordt gekocht om de uiteindelijke consument tevreden te stellen. De handelsafdeling is meestal de grootste afdeling qua omvang en bedrijfsvoering.

Deze afdeling heeft zeer gespecialiseerde mensen die gespecialiseerd zijn in het beheer van waren en verantwoordelijk zijn voor het investeren van het grote geld van de winkelier in die goederen die, wanneer ze worden verkocht, een groot voordeel zullen zijn. Als we het hebben over de grote retailers van vandaag, zoals Spencer en Tesco & Marks, werden deze ook door market retailers opgericht.

2. Marketingafdeling:

Marketingafdeling heeft de verantwoordelijkheid om de goederen aan de consument te verkopen. U kunt een goede kwaliteit bieden, de goederen aanbieden tegen lage prijzen, maar het is de marketingafdeling die deze verantwoordelijkheid op zich neemt om de klanten te informeren. Marketingafdeling informeert de klanten, trekt ze aan en lokt ze, zodat ze naar de winkel kunnen gaan. Kortom, marketingafdeling biedt (brengt) klanten naar de winkels.

Zodra de klant een winkel heeft bereikt, is het nu aan het vloerpersoneel / de klantenservice om te bepalen hoe effectief ze omgaan met de klanten. Traditioneel werden marketingafdeling en inkoopafdeling afzonderlijk bediend. Maar met de introductie van nieuwe benaderingen zoals category management en andere ontwikkelingen in de detailhandel dwongen de twee functies samen om productgerichte doelstellingen te bereiken.

3. Afdeling logistiek (distributie):

De logistieke afdeling biedt detailhandelsdiensten aan de detailhandel en leveringen van leveranciers aan detailhandelaren die gewoonlijk als detailhandelsketen worden genoemd. Detailhandel supply chain omvat transportmiddelen en opslag zoals warehousing, koude opslag, etc. De logistieke afdeling in het geval van gecentraliseerde detailhandel handelt zowel met de inkoop en merchandising als de marketingafdeling om ervoor te zorgen dat supply chain-activiteiten de product- en marketingstrategie van de organisatie.

Maar bij sommige van de retailbedrijven zijn deze beide afdelingen samengevoegd. Bijvoorbeeld in het geval van brood, boter, melk en andere verse producten, omdat hier de tijdige logistiek van levensmiddelen zo essentieel is voor het overleven op lange termijn van de winkel.

4. Personeelsafdeling:

Personeels- of menselijke factoren zijn noodzakelijk voor een detailhandelsbedrijf, zelfs in het geval van e-detailhandel (op het moment van schrijven / verzenden van benodigdheden). De personeelsafdeling (algemeen bekend als de HR-afdeling) is verantwoordelijk voor werving, selectie, training en ontwikkeling van winkelmedewerkers op verschillende niveaus. HR-afdeling zorgt ervoor dat de juiste persoon op de juiste positie moet worden geselecteerd. Ze moeten correct worden beloond.

Daarom worden alle activiteiten met betrekking tot winkelmedewerkers beheerd en gepland door de HR-afdeling. Maar het succes van een winkel hangt af van het beleid van de winkelier met betrekking tot beloning, lonen en beloningen. Tenzij een retailer een competitief beloningspakket aanbiedt, kan de HR-afdeling niet het beste kaliber personeel werven.

De meeste grote winkels hebben een systeem van regionale HR-managers in dienst die verantwoordelijk zijn voor het werven van kleinhandelspersoneel voor de verschillende verkooppunten. Maar in het geval dat een kleinhandelsbedrijf erg groot is, waar honderden werknemers aan het werk zijn, dan kan de HR-manager zich op basis van die vereisten richten op en zich baseren op dat verkooppunt.

5. Afdeling Financiën:

Financiën is de levenslijn van elk bedrijf. Bij detailhandel gaat het om het ruilen van goederen en diensten voor geld. Het geld dat binnenkomt om te slaan door middel van het verkopen van goederen en uitgaat via een salaris of leveringsbetaling, wordt beheerd door de financiële afdeling.

In het geval van gecentraliseerde detailhandel, zorgt de regionale financieel manager (financieel hoofd) voor financiële transacties van elke winkel. Alle betalingen worden gedaan vanuit zijn kantoor en alle verzameling van verschillende winkels komt naar zijn kantoor. In de onafhankelijke winkels houden kassiers alle financiële transacties bij.

Volgens de richtlijnen van het hoofd regionale financiën, kunnen zij enkele betalingen uitvoeren binnen een bepaalde limiet. Maar deze kassiers zouden wekelijkse, maandelijkse of jaarlijkse rapporten van alle financiële transacties naar de regionale afdeling moeten sturen.

6. Niet-winkelactiviteiten:

Tegenwoordig hebben de meeste detailhandelaren nieuwe verkoopkanalen ontwikkeld, en in de beginfase worden dit soort niet-winkelactiviteiten op specifieke projectbasis beheerd, maar naarmate het groeit, wordt het noodzakelijk om te integreren met de algemene organisatiestructuur van de winkel. Bijvoorbeeld, in het geval van een voedings- en levensmiddelenwinkel, wordt gratis levering aan huis oorspronkelijk behandeld als de afzonderlijke entiteit van de winkel. Maar dan wordt het samengevoegd met de echte operaties van de winkel om de consistentie te behouden. Andere niet-winkelactiviteiten zijn het beheren van klantcatalogi en servicecentra.

7. Internationale operaties:

Vanwege de toegenomen concurrentie op de binnenlandse markt, wordt het voor de winkels noodzakelijk om een ​​aantal internationale relaties met buitenlandse winkels te hebben, zodat goederen in kwaliteit en variëteit beschikbaar moeten worden gesteld aan de thuisklanten. Verdere internationale operaties worden soms essentieel vanwege de beperkte kansen op de binnenlandse markt als gevolg van concurrentie op hoog niveau, volwassen markten en beperkende handelsbelemmeringen.

Het lijdt geen twijfel dat internationale detailhandel winstgevend is, maar veel detailhandelaren hebben gefaald en werden gedwongen zich terug te trekken uit internationale markten. Enkele van de belangrijkste redenen voor hun falen zijn het onderschatten van culturele verschillen en het gebrek aan leveranciers- en distributienetwerken. In een gecentraliseerde winkel worden internationale operaties meestal ondersteund door een toegewijd team dat nauw samenwerkt met andere afdelingen binnen het hoofdkantoor.

Een geïntegreerde detailhandelsbenadering:

Vanwege de toenemende complexiteit van het bedrijf vereisen de retailers van grootwinkelbedrijven een speciaal soort aanpak die niet alleen de inspanningen van de verschillende afdelingen integreert, maar ook een strategische managementaanpak biedt voor zijn niet-winkel- en internationale activiteiten.

De essentie van geïntegreerde aanpak is belangrijk omdat het zowel de kwalitatieve (niet-financiële aspecten) als de kwantitatieve aspecten van gecentraliseerde detailhandel omvat. Een geïntegreerde aanpak bijvoorbeeld, vindt de manieren waarop klanten van winkels de strategie van de winkelier evalueren, zoals het imago van de winkel, de klantenservice, de doeltreffendheid van klachtenafhandeling en het aantal herhalingsbezoeken dat niet kan worden gemeten tenzij grondig klantonderzoek wordt uitgevoerd.

De manier waarop de klanten de prestaties van de winkel evalueren, is geheel verschillend van de evaluatie die aandeelhouders kunnen maken op basis van aandelen van het bedrijf op de aandelenmarkt. Hoewel het criterium voor het evalueren van de prestaties van de retailer verschilt van klanten tot aandeelhouders, maar beide zijn waardevolle maatregelen als het gaat om het bewaken van de effectiviteit van een retailerstrategie.