Besluitvormingsproces in een organisatie

Besluitvorming is het proces om een gedragslijn uit een aantal alternatieven te selecteren. Net als plannen, is besluitvorming ook allesomvattend en net als prognoses, is besluitvorming ook een belangrijk onderdeel van planning. Voor elke organisatie helpen beleidsdocumenten bij het nemen van managementbeslissingen.

Maar dit zijn routinematige beslissingen, die we ook operationele beslissingen noemen. Strategische of belangrijke beslissingen worden uiteraard genomen na het overwegen van verschillende alternatieven. Om een succesvolle manager te zijn, moet je noodzakelijkerwijs beslissingsvaardigheden ontwikkelen.

Het besluitvormingsproces is vergelijkbaar met strategische planning, die we eerder hebben uitgelegd. Het heeft betrekking op:

1. Diagnose, definitie en identificatie van de oorzaak van het probleem

2. Informatie verzamelen en analyseren van de feiten die nodig zijn om het probleem op te lossen

3. Ontwikkelen en evalueren van alternatieve oplossingen voor het probleem

4. De beste beslissing kiezen uit de alternatieven

5. Communiceren van de beslissingen

6. Implementatie van de beslissingen

Verschillende prognosetools helpen ons bij het nemen van beslissingen. Maar de belangrijkste tool is de beslissingsboom, die een grafische weergave is van de volgorde van beslissingen die nodig zijn bij het bepalen van de verwachte waarden van alternatieve handelwijzen.

Elk beslissingsalternatief wordt gewogen door een pay-off matrix te ontwikkelen, die de waarschijnlijke waarde van elk van de beslissingsalternatieven weergeeft door de verschillende uitkomsten en waarschijnlijkheden van het voorkomen ervan te kwantificeren. Waarschijnlijkheid is de mate van waarschijnlijkheid dat een bepaalde gebeurtenis zal plaatsvinden. Het varieert van nul (geen kans om te voorkomen) tot één (bepaalde kans om te voorkomen). Uitkomsten worden gekwantificeerd, in termen van verwachte waarde (EV), en vervolgens op basis van EV worden beslissingsalternatieven geselecteerd.

Afgezien van de pay-off matrix en de beslisboom, worden wachtlijnmodellen, distributiemodellen, inventarisatiemodellen en speltheorie ook als beslissingshulpmiddelen gebruikt. Wachtrijmodellen helpen ons om de wachttijd te verkorten om een betere service aan klanten te garanderen. Distributiemodellen helpen ons om de kosteneffectieve manier van distributie van producten en diensten te bepalen.

Voorraadmodellen helpen ons om het optimale voorraadniveau te bepalen voor zowel inputs (grondstoffen en reserveonderdelen / componenten) als outputs (gereed product). De speltheorie helpt ons om de uitkomst van beslissingen te meten in verschillende situaties van onzekerheid.

Delphi Technique en Nominal Group Technique zijn voorbeelden van groepsbeslissingen. Groepsbeslissingen worden ook genomen door het vormen van verschillende commissies.

In een grote meerderheid van organisatorische situaties komt besluitvorming neer op het kiezen tussen alternatieven. Onlangs is er ook veel onderzoek gedaan naar de manier waarop groepen de doeltreffendheid van de besluitvorming kunnen vergroten door het scala aan beschikbare alternatieven te vergroten, zodat er meer keuzemogelijkheden beschikbaar zijn.

Groepsbesluitvorming verloopt in drie grote fasen:

De inlichtingenactiviteit of de identificatiefase:

Het gaat om het doorzoeken van de omgeving naar omstandigheden die vragen om besluitvorming. Het is een formele erkenning van een probleem of een kans en daarom wordt een diagnose gesteld. Normaal gesproken hebben directe, ernstige problemen mogelijk niet een zeer systematische, uitgebreide diagnose, zoals milde problemen.

De ontwerpactiviteit of de ontwikkelingsfase:

Het uitvinden, ontwikkelen en analyseren van mogelijke acties vindt in deze fase plaats. Er kan een zoekopdracht zijn naar bestaande standaardprocedures of oplossingen, of voor het ontwerpen van een nieuwe, op maat gemaakte oplossing. In dit stadium hebben de besluitvormers slechts een vaag idee van de ideale oplossing.

De keuzeactiviteit of de selectiefase:

Werkelijke selectie van een bepaalde handelwijze. Dit kan op basis van beoordeling (intuïtie of ervaring), analyse (logisch of systematisch) of onderhandelen (wanneer er een compromis moet worden gemaakt voor een optimale oplossing).

Idealiter zouden alle leden moeten kunnen leven met de beslissing van de groep. Dit is alleen mogelijk als de groep volwassen is, een gemeenschappelijk doel heeft en over voldoende krachtige processen beschikt om meningsverschillen te verwerken. De tijd die de groep ter beschikking staat om tot een beslissing te komen, heeft ook een zeer sterke invloed op de kwaliteit van de beslissing die wordt genomen.

Groepen gebruiken verschillende methoden om tot een beslissing te komen. Minderheid, autocratisch besluit, meerderheidsbesluit, besluit van deskundigen, middeling en consensus zijn enkele veelgebruikte technieken. Over het algemeen wordt erkend dat besluitvorming door consensus de meest effectieve methode is.

Het voldoet aan alle vijf voorwaarden die vereist zijn voor een effectieve beslissing, namelijk:

1. De middelen van de groepsleden worden volledig benut

2. Tijd is goed gebruikt

3. De beslissing is correct of van hoge kwaliteit

4. Het besluit wordt volledig geïmplementeerd door alle vereiste groepsleden

5. Het probleemoplossend vermogen van de groep is verbeterd (of althans niet verminderd)

Beslissingen op basis van consensus vergen echter veel tijd en vereisen een zeer hoge mate van lidvolwassenheid. Maar in termen van het toekomstige vermogen van de groep om beslissingen van hoge kwaliteit te nemen, lost de consensus op productieve wijze controverses en conflicten op - wat geen van de andere methoden van besluitvorming is.

Onderzoek toont aan dat de meer effectieve groepen de neiging hebben om aangewezen leiders te hebben die grotere participatie en meer meningsverschillen toestaan en die een grotere acceptatie van verschillende beslissingen uitdrukken. Groepsleden die vinden dat ze weinig invloed op een beslissing hebben gehad, slagen er niet alleen in om hun middelen eraan te besteden, maar hebben meestal minder kans om het uit te voeren wanneer acties nodig zijn.

Beslissingen nemen via Delphi-techniek:

Het woord Delphi is van Griekse oorsprong. In Athene, Griekenland, was het in de oudheid een conventie om een orakel te raadplegen - een vertegenwoordiger van God Apollo - waarvan geloofd werd dat hij contact had met God. Alleen de priester kon het advies van het orakel op dat moment interpreteren.

In moderne tijden is deze methode in wezen een groepsproces om een consensusvoorspelling te bereiken. Deze methode vereist de selectie van een panel van experts van binnen of buiten de organisatie, waarvan de opmerkingen zijn uitgekristalliseerd uit een reeks vragenlijstreacties en vervolgens worden gebruikt als basis voor voorspellingen.

Een reeks vragenlijsten wordt voorbereid op basis van de antwoorden die zijn ontvangen van een eerdere reeks vragen op een sequentiërende manier. In elke fase wordt de informatie uit de vorige vragenlijst gedeeld tussen de deelnemende leden, zonder echter de mening van de meerderheid openbaar te maken. Anders kan dit invloed van de leeftijdsgroep hebben op de mening van minderheden.

De procedure van Delphi Technique kan als volgt worden opgesomd:

1. Om te beginnen is selectie van een coördinator en een panel van deskundigen van zowel binnen als buiten de organisatie vereist.

2. De coördinator verspreidt schriftelijke vragen aan elke expert.

3. De experts schrijven hun observaties.

4. De coördinator bewerkt die waarnemingen en vat ze samen zonder echter de meerderheidsopinie in zijn samenvatting te vermelden.

5. Op basis van zijn samenvatting ontwikkelt de coördinator een nieuwe reeks vragenlijsten en verspreidt deze onder de deskundigen.

6. Deskundigen beantwoorden de nieuwe reeks vragen.

7. De coördinator herhaalt het matrijsproces tot het moment dat hij in staat is te synthetiseren vanuit de mening van de experts.

Het succes van het proces hangt opnieuw af van de volgende factoren:

1. Deskundigen moeten zo worden gekozen dat zij over de vereiste kennis en vaardigheden beschikken om de beste antwoorden te geven.

2. Vragen moeten relevant zijn voor het doel.

3. Criteria voor het evalueren van antwoorden moeten consistent, onbevooroordeeld en passend bij de doelstellingen zijn.

Hoewel er geen universele reeks criteria is voor het evalueren van antwoorden, wordt het vaak noodzakelijk geacht om de onderstaande richtlijnen te volgen:

(a) Overweeg de beoordeling door de experts in termen van hun kennis in het gebied.

(b) Overweeg de beoordeling in termen van haalbaarheid, doelstellingen, tijd en middelenvereiste.

(d) Overweeg de beoordeling in termen van externe factoren.

Nominale groepsmethode:

Net als de Delphi-methode omvat de Nominale Groepsmethode ook een panel van experts. Het grote verschil tussen de twee is echter dat, terwijl het onder de Delphi Technique is, deskundigen niet mogen discussiëren tussen hen voor het beoordelen van de vragen, onder de Nominale Groep Methode experts de gelegenheid krijgen om onderling te bespreken.

Onder deze methode neemt de coördinator de rol aan van een facilitator, waardoor de experts samen kunnen zitten om hun ideeën te bespreken en verslagen van dergelijke discussies worden gemaakt op een flip-over. Na deze ronde tafel discussie over ideeën, deskundigen worden gevraagd om hun ideeën te rangschikken volgens hun waargenomen prioriteit.

De groepsconsensus wordt vervolgens wiskundig afgeleid in termen van individuele ranglijsten. Het proces biedt daarom creativiteit en vergemakkelijkt wetenschappelijke groepsconsensus, in tegenstelling tot consensus per kwalificatie (zoals de coördinator uiteindelijk de beste manier van handelen bepaalt) onder de Delphi-techniek.