After-sales relatie tussen leverancier en klanten in Business Marketing
Lees dit artikel voor meer informatie over de after-sales-relatie tussen leverancier en klanten in Business Marketing!
Verkopers en kopers moeten op veel manieren van elkaar afhankelijk zijn en moeten voortdurend de gezondheid van hun relatie in de gaten houden.
Afbeelding Courtesy: aimresearch.org/uploads/images/Gallery/Broma-Art-Enamellers-Ltd/IMAGE_6.jpg
De relatie tussen een verkoper en een klant nadat een verkoop is gemaakt, bepaalt de keuze van de klant wanneer de klant de volgende keer moet kopen. Dit geldt met name voor producten en diensten die herhaaldelijk worden gekocht, zoals in het geval van financiële diensten, consulting en kapitaalgoederen.
In dergelijke gevallen is het meest waardevolle bezit van een bedrijf de relatie met zijn klanten. Kopers van kapitaalgoederen verwachten bijvoorbeeld installatiediensten, toepassingshulpmiddelen, reparatie en onderhoud om de apparatuur effectief te houden.
Producten worden steeds ingewikkelder en het kan jaren duren voordat de verkoper het product heeft afgeleverd. Herhaalde onderhandelingen zijn te veel gedoe en te kostbaar. Onder deze omstandigheden is een aankoopbeslissing geen beslissing om een product te kopen, maar een beslissing om een langdurige relatie met de verkoper aan te gaan.
De klant moet bij de aanvang zekerheid hebben dat beide partijen goed kunnen samenwerken, gedurende de lange periode waarin het product wordt geleverd en de periode waarin het product functioneel zal zijn. De beloften en het gedrag van de verkoper voordat de verkoop is gedaan, bepalen de verwachtingen van de klant.
Meestal zijn mensen die de beloften doen niet verantwoordelijk voor het leveren ervan. Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen voor het hele proces wanneer marketingplannen worden opgesteld, verkoopmedewerkers afspraken maken met klanten, productie er aan voldoet en service-afdeling het.
Het probleem wordt nog verergerd door het feit dat de verkoop, de marketing, de productie en het onderhoud verschillende prikkels en meningen van de klant hebben. De afdelingen werken om hun eigen belangen te maximaliseren, wat misschien niet in het belang van de klant is.
De natuurlijke neiging van relaties is een afname van gevoeligheid en aandacht. Een gezonde relatie vereist een bewuste en constante strijd om de krachten van erosie tegen te gaan. De verkoper moet regelmatig en serieus overwegen of de relatie verbetert of verslechterd, of de beloftes volledig worden nagekomen, of hij alles verwerpt dat van belang is voor de klant, en hoe hij in vergelijking met concurrenten staat.
Het meest overtuigende teken van een verslechterende relatie is de afwezigheid van klachten van klanten. Geen enkele klant is ooit tevreden, niet op zijn minst over een langere periode. De klant is niet openhartig of wordt niet gecontacteerd. De verkoper moet ingrijpen om de rot te stelen als hij al lang niet meer van een klant heeft gehoord.
In een sterke relatie zijn de partners sterk afhankelijk van elkaar. De verkoper moet deze afhankelijkheid creëren door vrijwilligerswerk te doen om meer dingen voor de klant te doen. Een bedrijf zet computerterminals in de kantoren van zijn klanten zodat ze direct kunnen bestellen.
Het creëert een nieuwe link die de klant aan de verkoper bindt. In een sterke verkoper-koperrelatie delen beide partijen relevante informatie en zijn ze op de hoogte van elkaars plannen en verwachtingen. Aangezien de kosten van de koper niet eindigen met acquisitiekosten, moet de verkoper de koper overtuigen van zijn winstgevendheid op lange termijn als hij het product van de verkoper zou kopen in plaats van te worstelen om bodemprijzen te krijgen.
Tenzij de kosten van de verwachte diensten na aanschaf worden weerspiegeld in de prijs, zal de klant uiteindelijk extra geld betalen voor middelmatige producten en vertragingen. De financiële gezondheid van de verkoper moet belangrijk zijn voor de koper als hij na de verkoop goede diensten moet blijven leveren.
Een bedrijf moet zijn engineering- en productiemensen verplichten om tijd met klanten door te brengen, niet alleen om product- of ontwerpideeën te krijgen, maar ook om klanten op diepgaande en blijvende manieren te leren kennen en erop te reageren om zo duurzame relaties op te bouwen. Medewerkers van de verkopersorganisatie moeten voortdurend en krachtig luisteren en communiceren met klanten.
Vertrouwen tussen twee partners is het vertrouwen dat de ene partij de kwetsbaarheden van de ander niet zal misbruiken. Vertrouwen opbouwen is de hogere risico's en de verloren flexibiliteit die daarmee gepaard gaan zeker waard.
Relaties met hogere niveaus van vertrouwen hebben substantieel lagere kosten omdat de partners minder tijd besteden aan hun face-to-face communicatietijd bij het onderhandelen over prijzen of contracten of het toewijzen van de schuld voor problemen en ze hebben kleinere inkoopafdelingen.
Bedrijven met een laag vertrouwensniveau besteden bijna de helft van hun persoonlijke tijd met leveranciers aan onproductieve transactie-georiënteerde zaken, terwijl de fabrikant met de hoogste vertrouwensbeoordeling slechts een kwart van deze tijd aan dergelijke zaken besteedt.
Kopers van de meest vertrouwde bedrijven controleren het materiaal van de leveranciers niet en verwerken meer goederen per persoon dan bedrijven die hun leveranciers niet vertrouwen. Bedrijven die een agressieve houding aannemen, dwz bedrijven die geen vertrouwen opbouwen bij leveranciers, kunnen lagere componentkosten hebben dan hun minder agressieve tegenhangers omdat zij leveranciers tegen elkaar opnemen.
Maar agressieve kopers verliezen het op de lange termijn, omdat ze potentieel waardevolle informatie van leveranciers mislopen. Leveranciers en kopers die elkaar vertrouwen, zijn bereid om vertrouwelijke informatie te delen.
De leveranciers die hun klanten vertrouwen, zullen eerder ideeën aandragen over het ontwerpen en vervaardigen van componenten dan degenen die weinig vertrouwen hebben. Op hun beurt zijn de fabrikanten meer bereid om ideeën te delen over hoe de leveranciers hun eigen productie- en distributieprocessen kunnen verbeteren.
Vertrouwen, door de ene kant te houden van profiteren van de andere is meer dan alleen een alternatief voor contracten en andere rigide bestuursmechanismen. Het voegt daadwerkelijk waarde toe aan de relatie omdat het het delen van bronnen stimuleert. In industrieën met onzekere omgevingen kan het leveren van een inspanning om leveranciers of klanten als partners te behandelen een aanzienlijk concurrentievoordeel opleveren.
