4 belangrijkste hedendaagse problemen in motivatie
De belangrijkste hedendaagse kwesties in motivatie zijn als volgt:
1. Cross-culturele uitdagingen:
De meeste theorieën zijn ontwikkeld in de VS en waren bedoeld voor de Amerikanen. De behoeftenhiërarchie van Maslow sluit aan bij de Amerikaanse cultuur. Landen die hoog scoren op groepsdominantie, deze theorie is niet van toepassing.
Hoffelijkheid afbeelding: images.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg
Evenzo is de prestatiemotivatie ook bevooroordeeld ten gunste van Amerika. Hoge individuele prestatiekenmerken ontbreken in sommige landen, zoals Chili en Portugal. De equity-theorie is ook sterk beïnvloed door de VS.
De Amerikaanse en Europese managers die in verschillende culturen werken, moeten de lokale culturen begrijpen. Culturen definiëren behoeften, gedrag en versterkingen. De Indiase managers die in het buitenland werken of buitenlandse managers die in India werken, moeten er kennis van nemen.
2. Motiveren van bepaalde groepen werknemers:
Verschillende medewerkers worden lid van een organisatie met verschillende vaardigheden, vaardigheden, interesses en attitudes; en ook verschillende behoeften en verwachtingen. Dit verschil is te wijten aan de diversiteit van banen en diversiteit van uitvoerende kunstenaars, dat wil zeggen, diversiteit.
Terwijl mannen meer autonomie nodig hebben; vrouwen zijn meer geïnteresseerd in kansen om te leren, flexibele tijdstippen en kansen om te leren. Mensen willen 4 dagen werken, maar 10 uur per dag.
Mensen willen vanuit huis werken en telewerken heeft het mogelijk gemaakt. Het delen van banen (twee of meer mensen die een fulltime baan splitsen) is ook populair geworden onder degenen die niet fulltime willen werken.
Onder bepaalde groepen zullen we spreken van professionals, tijdelijke werknemers en laaggeschoolde werknemers. Professionals hebben meer loyaliteit aan het vak en minder aan de organisatie waar ze voor dienen.
Professionals raken gemotiveerd door uitdagingen en het werk zelf, omdat ze al goed betaald worden. Met betrekking tot contingente werknemers (parttime, contract, ad hoc, vacature verlaten en tijdelijke werknemers) hebben ze geen loyaliteit aan de organisatie.
Degenen die nog moeten vaststellen dat ze gemotiveerd zijn door geld; maar gepensioneerden willen autonomie en status. Wanneer dergelijke tijdelijke werknemers met vaste werknemers werken, die meer loon en extraatjes ontvangen, zullen ze waarschijnlijk niet hun 100% geven.
Met betrekking tot werknemers met een minimumloon kan niet meer geld worden gegeven, omdat het bedrijf zich dit niet kan veroorloven.
Managers moeten begrijpen dat mensen niet alleen door geld gemotiveerd zijn. Voor zulke mensen zijn klopjes op de rug en het geven van voldoende erkenning motiverende technieken.
3. Geschikte beloningsprogramma's ontwerpen:
Organisaties openen hun accountboeken voor hun werknemers, om hen de implicaties te laten begrijpen van wat ze doen, hoe ze doen en de impact van hun acties op de bottom-line van de organisatie. Dit wordt openboekbeheer genoemd. Moet het de regel of een uitzondering zijn?
Het tweede probleem is het opstellen van programma's voor de erkenning van werknemers. Ja, werknemers hebben erkenning nodig voor betere werkprestaties. Zelfs de versterkingstheorie vereist het belonen van een bovengemiddeld gedrag met herkenning onmiddellijk. De behoefte aan erkenning is tegenwoordig veel groter.
Vanwege hevige concurrentie om marktaandeel hebben de bedrijven gekozen voor een vaste beloning plus betaling gerelateerd aan de prestaties - op basis van verkochte stukken, incentiveplannen, winstdeling of een forfaitaire bonus.
Dit soort betaalsysteem wordt Pay-for-Performance genoemd. Een recente uitbreiding van pay-for-performance is op competenties gebaseerde compensatie.
Veel bedrijven zijn aandelenopties gestart. Dit zijn financiële prikkels voor werknemers om eigenaars te worden, zodat ze hard werken om meer aandelenopties te verdienen.
4. Work-Life Balance:
Werk- / levenspraktijken zijn die waarmee werknemers hun verantwoordelijkheden op het werk kunnen combineren met mensen buiten hun werk. Het is nu algemeen geaccepteerd dat externe pre-occupaties stress, verzuim, ontslag, veranderde werkprestaties en verminderde motivatie kunnen veroorzaken. De balans tussen werk en privéleven is een groot probleem geworden voor de regenererende productiecapaciteit en de zorg voor de kwaliteitstijd voor het gezin.
In Indiase industrieën en banken is het heel gewoon dat managers langer zitten dan officieel verplicht is. Verdienen ze niet een beter evenwicht tussen werk en gezinsleven? Het is deze evenwichtige visie dat ook Indiase bedrijven de flexi-timing, telewerken (vooral in de IT-sector), het delen van banen, enz. Hebben overgenomen.
