4 Methoden om het industriële moreel te vergroten

De meting van het industriële moreel dient als een barometer voor het management. Als de bevindingen wijzen op een laag moreel, moet dit als een uitdaging worden beschouwd en moeten er stappen worden ondernomen om het te verbeteren.

Vier methoden zijn op verschillende tijdstippen gebruikt om het industriële moreel te vergroten:

1. Deskundige benadering

2. Industriële spion

3. Bedrijfsadviseur

4. Probleembenadering van medewerkers

Deze vier methoden verschillen natuurlijk in termen van de mate waarin ze door de industrie zijn gebruikt. De industriële spionage methode is bijvoorbeeld nu voornamelijk van historisch belang, terwijl de aanpak van het probleem van werknemers steeds populairder wordt. Helaas moet er een waarschuwing worden gemaakt voor alle vier de methoden voordat deze in detail worden onderzocht.

Geen van hen is ooit aangetoond als een echt effectieve tool om het moreel van werknemers te vergroten! Er is bijna een volledig gebrek aan objectieve gegevens over hun respectievelijke waarde voor dit doel. Toch blijven ze worden gebruikt in de veronderstelling dat ze het beoogde doel wel bereiken. Misschien zal uiteindelijk het nodige empirische ondersteunende bewijsmateriaal komen om aan te tonen dat hun gebruik inderdaad gerechtvaardigd is. Tot dat gebeurt, moeten ze met grote voorzichtigheid worden bekeken en gebruikt.

1. Deskundige aanpak:

De deskundige aanpak, de meest gebruikte techniek, heeft geleid tot gemengd succes en falen. Het basiskenmerk van deze aanpak is het gebruik van een "expert" bij het maken van een onderzoek ter plaatse. Hij rondt de fabriek af, praat met belangrijke mensen en schrijft een rapport waarin hij advies geeft. Soms stelt hij een of alle van de volgende items voor: posters, slogans, speeches, feesten, welzijnsverenigingen. Deze geven het moreel waarschijnlijk een korte spurt voor een korte periode. Wanneer de zaken weer normaal zijn, roept het bedrijf een andere 'expert' in.

Omdat het nu wat kritischer is, laat het hem het vorige rapport zien en geeft hij aan dat de dingen niet gingen zoals voorspeld. Natuurlijk weet de tweede expert dit, want waarom zou hij anders worden opgeroepen? Als dat zo is, moet hij nieuwe apparaten produceren om het moreel te verbeteren. ' Hij suggereert bowlingwedstrijden of betere cafetariamaaltijden, een effectief huisorgel of een suggestiesysteem. Nogmaals, er is een korte lift in het moreel voor een korte tijd en daarna nemen de zaken een slechte wending.

Het punt is dat een of alle vijf suggesties van de eerste expert onder bepaalde voorwaarden kunnen werken, maar de voorwaarden worden nooit gesuggereerd of nageleefd. Dit geldt ook voor de vier suggesties van de tweede expert. Deze negen suggesties maken absoluut geen deel uit van de lijst; er zijn er nog veel, veel meer. Sommige bedrijven en hun leidinggevenden lijken op hen te bloeien.

Wanneer een van de suggesties groepssamenwerking bevordert, doelen stelt, observeerbare vooruitgang in de richting van doelen mogelijk maakt en werknemers de mogelijkheid biedt zinvol en actief deel te nemen aan hun prestaties, kunnen ze het moreel vergroten. Het controleren van de bovenstaande lijst met suggesties maakt duidelijk dat slechts enkele op zich de samenwerking aanmoedigen of voldoen aan de eisen van de andere bepalende factoren van het moreel.

We worden herinnerd aan een dans voor werknemers van een groot bedrijf dat zogenaamd werd gepromoot door hun 'welwillende vereniging'. Het was een volledige jurk en de president van het bedrijf was aanwezig om te laten zien dat hij slechts een van de jongens was en om prijzen toe te kennen. Vroeg in de avond zetten twee van de medewerkers een ongeplande dansexpositie op.

Op een onbevangen manier, draaiden ze zich om, draaiden zich om en verwrongen zich tot grote vreugde van de enorme cirkel die zich om hen heen vormde. De reactie van de president op wat hij als een schokkende en weerzinwekkende voorstelling beschouwde, was om hem onmiddellijk te laten stoppen en het paar te waarschuwen voor gedrag dat de geachte dames en heren van de X-compagnie niet waren.

Het is overbodig om te zeggen dat hij de stemming van iedereen effectief dempte en zich onbewust erg impopulair maakte. De meeste werknemers waren van mening dat hij, als hij het niet kon 'verdragen', thuis had moeten blijven; bovendien was hij zaterdagavond niet hun baas. Het moreel werd ver buiten proportie verlaagd tot de lichte toename die zo'n partij had kunnen creëren.

2. Industriële spionage techniek:

Hoewel gevaarlijk, is deze techniek feitelijk gebruikt als middel om het moreel te vergroten. Een expert wiens ware identiteit onbekend is voor de werknemers, en meestal voor veel van de leidinggevenden, krijgt een baan in een fabriek onder het mom van een gewone werknemer. Het is zijn taak om acceptatie te krijgen als een collega en zo een intieme kennis van de groep en zijn klachten te verwerven. Hij legt deze informatie in een rapport. Soms verwijzen dergelijke rapporten niet naar specifieke werknemers, maar gaan ze vooral in op het blootleggen van milieuomstandigheden en technische problemen die, naar zijn mening, het moreel lager liggen.

De ethiek die bij dit soort rapportages betrokken is, is niet zo onsmakelijk als in het geval van rapporten die gebruik maken van de vertrouwensrelaties die de 'spion' heeft opgedaan om de personen te vinden die volgens de definitie van het management 'agitators' of 'onruststokers' zijn. Soms worden vakbondsorganisatoren en -leden in deze categorie geplaatst. Uiteindelijk verdwijnt de 'spion' en vragen de arbeiders zich af wat er met die 'aardige vent' is gebeurd. Zijn aanbevelingen worden opgevolgd door ontslag om 'rechtvaardige reden'.

Sommige lezers kunnen geschrokken zijn van dergelijke tactieken, maar voor diegenen die geloven dat alles eerlijk is in liefde en oorlog, is deze techniek erg aantrekkelijk. Het moet benadrukt worden dat niet alle industriële "spionnen" gierig zijn. Sommigen doen een zeer ethische baan en uit hun rapporten blijkt dat ze zich echt zorgen maken over het welzijn van de werknemers en het toegenomen moreel welzijn. Sommigen gaan zelfs zo ver om de schuld te leggen op ineffectief management wanneer ze ontdekken dat dit de plek is waar het probleem ligt.

3. Industrial Counsellor-methode:

De industriële adviseur heeft geen van de onaangename bijklanken die aan de industriële spion zijn verbonden. Zoals we eerder zagen, culmineerden de Hawthorne Studies in de suggestie dat de industriële counselor nuttig is in het vergroten van het moreel door relaties te verbeteren en te fungeren als een communicatiekanaal tussen werknemer en werkgever.

De werknemers krijgen te horen dat de bedrijfsjurist een vertegenwoordiger is van de personeelsafdeling en dat ze hun gemiddelde inkomen betalen gedurende de tijd die ze met hem doorbrengen. Ervaringen bij Western Electric wijzen erop dat werknemers bereid zijn hun problemen naar voren te brengen en vrijuit met een vertrouwenspersoon te praten. Behalve dat het nuttig was bij het helpen van supervisor-werknemer en werknemers-managementrelaties, was het industriële adviesprogramma ook waardevol voor het verbeteren van de persoonlijke aanpassing van individuele werknemers.

Een geval dat wordt aangehaald in Fatigue of Worker is een goede illustratie van dit punt:

Op een dag riep een assistent-voorman de aandacht van de raadgevers op een probleem dat hem al een tijdlang zorgen baarde. Het probleem was een man van achtenveertig die ongeveer twintig jaar dienst had gehad bij het bedrijf. Zijn geschiedenis was als volgt. In zijn vroege dienstjaren was hij blijkbaar een efficiënte werker.

Hij werd in 1923 groepsleider en bleef tot 1931 in die functie. Maar in die tijd werd hij beschouwd als een van de minst efficiënte toezichthouders in de groep, en daarna was zijn val geleidelijk maar stabiel. Hij werd gedegradeerd van baan tot baan, en in elke opeenvolgende baan slaagde hij er niet in om aan de juiste werknormen te voldoen. Toen de voorman de hulpverleners raadpleegde, was deze werknemer aan het werk op een baan van het laagste niveau, waarbij hij aanzienlijk meer dan dit cijfer had betaald, en niet zijn geld verdiende.

Dit waren de essenties van het probleem toen ze aan het hoofd van de afdeling verschenen toen de voorman de hulpverleningsorganisatie opriep. Ze voelden dat ze de werknemer alle mogelijke kansen hadden gegeven om goed te maken en dat hij had gefaald. Ze waren ook gestoord omdat hij zwaar leek te drinken en, meer recentelijk, omdat hij helemaal niet coöperatief was.

De afdeling stelde voor om de werknemer naar een functie van niveau 1 (laagste rang) in een andere organisatie te verplaatsen en zijn uurtarief tot het minimum van de rang te verlagen. Ze stelden hem voor om hem uit te leggen dat dit zijn laatste kans zou zijn en dat hij zou worden ontslagen als hij zou falen. In de tussentijd was een counselor aan het werk geweest. Hij had een voorlopig interview met de werknemer gehad dat had aangegeven dat het falen van de werknemer het gevolg was van een persoonlijke slechte aanpassing. Hij vroeg dat de overdracht een paar maanden zou worden uitgesteld of totdat een gedetailleerde studie van de zaak kon worden gemaakt.

Het onderzoek bestond uit interviews met de medewerker, een grondig lichamelijk onderzoek, verschillende inlichtingen- en beroepstests en een zorgvuldig onderzoek van de supervisors van de werknemer, zijn medewerkers op het werk en de mechanica van alle banen waarop hij gefaald had. Hier kan het rapport opnieuw worden geciteerd: "Uit het interview bleek een medewerker die was opgegroeid in een van de sloppenwijken aan de westkant.

Het gezin bestond uit twee oudere zussen, een oudere broer, de werknemer en een jongere broer. De moeder stierf toen de werknemer nog heel jong was, en hij herinnert zich haar niet. De oudere zuster beheerde het huis. De vader was een strenge discipliner. De kinderen werden vaak gestraft en ze werden geen gewone vrijheden toegestaan. Dit was zo duidelijk dat de oudere broer zijn huis verliet zodra hij klaar was met school.

De vader was tot zijn dood in dienst als arbeider, kort nadat de werknemer van het gymnasium was afgestudeerd. De werknemer werkte tijdens de vakantie terwijl hij in de zevende en achtste klas zat, en hij vond een vaste baan onmiddellijk na het verlaten van school. Hij werkte voor verschillende problemen totdat hij in dienst trad in het leger tijdens de Wereldoorlog, en toen hij terugkeerde op de leeftijd van negenentwintig was hij werkzaam bij Hawthorne.

Gedurende deze tijd vormde hij een hechte relatie met zijn oudere zus die nooit getrouwd was. Ze bleef tot een paar jaar geleden voor hem huis toen hij verhuisde naar een hotel tegenover de fabriek. Deze stap is gemaakt in de periode dat hij problemen had met het werk, maar hij bleef bijdragen aan haar steun en heeft nog steeds een zeer loyale houding ten opzichte van haar. Dat was het verleden van de werknemer, zoals bleek uit zijn interviews met de personeelsconsulent.

Zijn houding in de onmiddellijke situatie werd als volgt in het rapport beschreven:

“1. Angst voor de opzichters (speciaal voormannen). Geloof dat ze het voor hem hadden. Het gevoel dat ze hem voortdurend in de gaten hielden. Hij kon de ogen van de opzichter op hem voelen toen de voorman aan het andere eind van de kamer was.

“2. Geloof dat zijn nervositeit een 'shell shock'-kater van de oorlog was, ondanks het feit dat hij jaren na de oorlog in goede gezondheid verkeerde en tot voor kort niet zenuwachtig was.

“3. Angst voor ziekte. Hij was onder de hoede van verschillende artsen geweest die hem probeerden te overtuigen dat het in orde was. Hij nam 'zenuwmedicijn' regelmatig vier keer per dag. Zijn kastplank zat vol pillendoosjes en koude kuren. Hij droeg een jasje op dagen dat het zo warm was dat zijn shirt nat was van het zweet. Hij had het over zijn gezondheid, de gezondheid van zijn zuster, jongensvrienden die vreselijke ziektes hadden. Hij raakte in een driftbui als de hotelkamer koud was of de afdeling tochtig was.

“4. Zijn enige medewerker buiten de Plant was een tuberculaire oorlogsveteraan met een duister karakter en hij zag hem niet vaak. Het meeste van zijn tijd werd doorgebracht in zijn kamer met een goedkoop tijdschrift. Hij praatte ook niet met iemand op het departement, tenzij ze hem een ​​vraag stelde. '

De methode die werd gebruikt om met de medewerker om te gaan was typerend voor personeelsadvisering. Hij werd dagelijks geïnterviewd totdat hij veel had gezegd van de emotionele verstoring in zijn denken, en door het tot uitdrukking te brengen, bevrijdde hij zich ervan. Daarna waren de interviews beperkt tot twee per week en concentreerde de hulpverlener zich op het verstandig denken over zijn werk, zijn leidinggevende en zijn medewerkers buiten de fabriek.

Zodra een verbetering herkenbaar was, ging de hulpverlener naar de juiste groeps- en afdelingschefs en vroeg hen om over de werknemer te praten. Hen werd gevraagd om hun kritiek zo gedetailleerd mogelijk uit te drukken. De vertrouwenspersoon verschilde niet met een van de geuite meningen, behalve om de algemene opmerking te maken dat hij dacht dat de houding van de werknemer was verbeterd.

Dit proces werd tot nu toe uitgevoerd, zodat de hulpverlenende organisatie geen bezwaar had wanneer de divisiechef de informatie opriep dat het uurtarief van de werknemer zou moeten worden verlaagd. Deze gebeurtenis vond plaats zes maanden nadat de zaak was geopend. De organisatie vroeg alleen dat de uitleg aan de werknemer zou worden gegeven in termen die hem veroordeling zouden opleveren. Later probeerde de organisatie de sectiechef bij te staan ​​bij het opstellen van een verklaring voor de werknemer, en in dit gesprek vond de sectiechef zijn zaak erg zwak en besloot hij om niets te doen.

Het rapport gaat als volgt verder:

Deze benadering van het probleem heeft geleid tot de volgende veranderingen in de situatie:

“1. De supervisors hebben oprechte interesse in de medewerker en helpen hem met aanmoediging in plaats van met kritiek. Zowel de groep als de afdelingschefs nemen nu persoonlijk krediet voor de verbetering en zij beweren dat ze regelingen hebben getroffen om hem in de nabije toekomst toe te wijzen aan hoger opgeleid werk.

“2. De medewerker heeft zijn efficiëntie verhoogd van 60% naar 70% naar ongeveer 100%. Er lijkt weinig beweging verloren te zijn in zijn activiteiten op het werk, en hij lijkt een echt gevoel van voldoening te hebben om zijn werk beter te doen dan de rest.

"Hij is ook erg vriendelijk met alle werknemers, zowel mannen als vrouwen, die in zijn buurt werken, en hij brengt zijn rustperioden door met praten met een groep werknemers die aan de andere kant van de kamer werken.

"Hij heeft een aantal goede vrienden in het hotel ontwikkeld en soms neemt hij deel aan een groep die pinochle speelt. Hij heeft gestaag gezelschap gehouden met een meisje met wie hij verwacht te trouwen. Ze zijn van plan om naar een gemeubileerd appartement te verhuizen. Vanwege haar invloed brengt hij verschillende avonden per week door in de bioscoop en de dansavonden, of met hun vrienden.

"Ongeveer een maand geleden stopte hij met het uitgeven van zijn geld aan artsen. Hij neemt geen medicijnen en zegt dat hij zich beter voelt dan hij ooit deed. Hij heeft de jas die hij voortdurend droeg weggegooid en merkt op dat hij niet langer last heeft van verkoudheid. Dit is interessant omdat hij zei dat hij altijd verkouden was in deze tijd van het jaar. Het enige overblijfsel van de oude houding tegenover ziekte is zijn excuus om te trouwen. Hij zegt dat een man van zijn leeftijd iemand nodig heeft om voor hem te zorgen.

"Vanuit een sociaal oogpunt is deze werknemer nu in evenwicht met zijn omgeving. Zijn aandacht is op het werk. De leidinggevenden waarderen zijn inspanningen; de nieuwe medewerkers respecteren zijn kennis van het werk en de oudere werknemers zijn vrienden in plaats van sympathisanten. De concentratie van onze inspanningen op een persoonlijke aanpassing zonder rekening te houden met de andere gebieden - supervisor, medewerkers en de baan zelf - zou waarschijnlijk tot een mislukking hebben geleid. De totale aanpassing was afhankelijk van het werken met de attitude van de werknemer, de houding van de supervisor, de attitudes van zijn medewerkers en met hulp bij het bestuderen van de baan en het ontwikkelen van een waardering voor de coördinatie van activiteiten. "

De industriële counselor kan behulpzaam zijn bij het vergroten van het moreel vermogen, omdat hij in staat is om groepssamenwerking te bevorderen en de persoon te helpen het doel te zien, zijn vooruitgang ernaar toe en de betekenis van zijn werk in relatie tot het bereiken ervan. Het enige probleem met deze methode is dat het niet ver genoeg gaat; het kan alleen maar een substituut zijn voor de zelfexpressie van de werknemer in plaats van de uitdrukking zelf.

4. Werknemer probleem aanpak:

De vierde en meest veelbelovende aanpak om het moreel te verbeteren, is de aanpak van het personeelsprobleem. Het is op grotere schaal gebruikt dan de andere drie en heeft vele voordelen. Het vereist echter een vaardige behandeling en daarom kunnen veel mensen het niet gebruiken. Omdat het de democratie probeert te laten werken, verdient deze methode serieuze overweging.

In de probleemaanpak, die in feite een vorm van rollenspel is, presenteert de voorman, de baas, of het beste van alles een getrainde psycholoog (die niet de rol van expert speelt) een momenteel dringend probleem voor de werknemers. Dan, met een minimum aan inmenging maar met enige begeleiding, laat hij ze het zelf uitwerken.

Het is duidelijk dat groepssamenwerking een natuurlijk bijproduct van deze methode is en dat dit op zich een belangrijke factor is in het vergroten van het moreel. Bij het uitwerken van het probleem stellen de medewerkers een doel voorop: de oplossing. Ze zien de voortgang die ze maken en ze nemen actief en zinvol deel aan de inspanning om het probleem op te lossen. Vandaar dat alle determinanten van het moreel aanwezig zijn, en een verhoogd moreel wordt automatisch bereikt samen met de oplossing van het specifieke probleem.

De verschillende soorten trainingsmethoden voor menselijke relaties werden uitvoerig besproken. Bijna al deze trainingsmethoden, zoals rollenspel, gevoeligheidstraining en zelfs managementgames, zijn potentieel bruikbare manieren om het moreel te verwerken via de probleembenadering van het personeel.

De soorten problemen die kunnen worden gebruikt zijn bijna onbeperkt, zolang ze betrekking hebben op de specifieke groep. Werkuren, productieverhogingen, vakantieplanning en overwerk, evenals de vele irritaties die van dag tot dag ontstaan, zijn allemaal geschikt voor deze techniek.

In de techniek van het probleem van werknemers met behulp van een gevoeligheidstraining wordt een groepsbijeenkomst genoemd en wordt het probleem kort gepresenteerd door de discussieleider, die mogelijk een buitenstaander, een werknemer of de werkgever is. Wie hij ook is, het is belangrijk dat hij wordt getraind in het voeren van een democratische bijeenkomst.

Hij moet vrije discussie aanmoedigen en hij moet in staat zijn om de groep te verzekeren dat het management zijn laatste aanbeveling zal respecteren. Tijdens de eerste ontmoeting is de groep meestal een korte tijd stil, maar uiteindelijk spreekt er iemand op en dan is er bedlam. Binnen een paar ogenblikken zullen er schreeuwen om orde zijn en een persoon zal erin slagen boven de anderen te worden gehoord en zo de aandacht van de groep te krijgen.

De ene weergave wordt na de andere besproken en uiteindelijk suggereert iemand dat er een stem moet worden uitgebracht. Het is belangrijk dat er geen druk op de groep wordt uitgeoefend om een ​​beslissing te nemen en dat de leider de discussie op zo'n manier afhandelt dat niemand de indruk krijgt dat hij de groep naar een bepaalde beslissing stuurt. Het is niet nodig dat deze groepsbijeenkomsten regelmatig plaatsvinden. Een of twee discussies over een specifiek probleem zijn meestal voldoende. Wanneer de groep zijn beslissing heeft genomen, zal deze zich eraan houden en bovendien, er trots op zijn en op zijn leden.

Drie korte voorbeelden van deze techniek zullen worden gegeven. Studenten kopen vaak een aantal boeken die ze in de bibliotheek achterlaten voor hun exclusieve gebruik. Al snel klaagt een student dat hij zijn boek niet kan krijgen omdat iemand het uit de bibliotheek heeft verwijderd. Op dit punt roept de instructeur dit onder de aandacht van de klas en vraagt ​​wat, als er iets zou moeten gebeuren. Er is de gebruikelijke korte stilte; dan spreken veel studenten tegelijk en niemand kan worden gehoord.

Binnen korte tijd herkennen ze dit en kalmeren ze of vragen de instructeur om op te treden als voorzitter. Hij roept een student op om zijn mening te geven. Als zijn ideeën niet populair zijn, doen anderen suggesties. Het interessante punt is dat elk semester na het semester eindelijk een gedragscode opstelt.

De gebruikelijke beslissing is dat alle boeken in de bibliotheek blijven staan, behalve in de weekenden, wanneer alle boeken op twee na van vrijdagmiddag tot maandagochtend worden verwijderd. Maken de studenten ooit deze regels overtreden? Natuurlijk niet, om dit te doen zou betekenen dat ze regels overtreden die ze zelf hebben geformuleerd en dat ze zich degraderen naar de positie van sociale outcasts. Overigens heeft de bibliotheek zijn eigen regels met betrekking tot boetes voor boeken die na de vervaldatum buitengesloten blijven, en de studenten betalen bereidwillig de boetes.

Een schoolhoofd van de middelbare school die een seminar volgde dat door één schrijver werd uitgevoerd en waarin de democratische beginselen voor groepsgedrag werden gebruikt, was er zeer zeker van dat deze methode niet zou werken. Na ongeveer zes weken kwam ze naar een sessie en zei: "Ik ben moe, maar ik ontdekte dat democratie werkt." Ze drong aan op uitleg, ging ze verder (Blum en Selltiz, 1946, blz. 426):

Ik heb zojuist een vergadering van de faculteit democratisch gehouden. Het was vermoeiend voor mij, maar het werkte. Weet je, we hebben altijd problemen gehad met adviseurs voor naschoolse clubs. De leraren zeggen altijd dat ze het te druk hebben en ze weigeren het werk aan te nemen. Dit jaar drongen ze erop aan dat er te veel clubs waren, en ze wilden dat ik als opdrachtgever zou beslissen welke clubs zouden worden uitgeschakeld. Ik keerde het terug naar hen en vroeg hen om de waarden van elke club te bespreken en vervolgens te beslissen welke moeten worden stopgezet. Terwijl ze praatten, besloten ze dat elke club belangrijk was. Ze stemden om iedereen te behouden, en elke club kreeg een adviseur. Ik heb iets geleerd; democratisch zijn is niet alleen een goede theorie, het levert ook resultaten op.

Hoewel deze twee illustraties zijn ontleend aan groepen met een bovengemiddelde intelligentie, werkt de methode even goed met mensen met een gemiddelde intelligentie. Het succes van deze methode is geen functie van de intelligentie van de groep. De werknemers van een fabriek die gordijnen maakte, klaagden bijvoorbeeld bij de baas dat het tarief voor een bepaald artikel te laag was en dat ze dreigden te stoppen als het niet werd opgeheven.

De koers was eerlijk en was gelijk aan de vorige gemiddelde inkomsten, en de baas geloofde dat hij die niet kon verhogen. Met behulp van de methode van het personeelsprobleem riep hij de groep bijeen en presenteerde deze feiten. Hij vertelde hen ook dat hij zich zorgen maakte over het probleem en wilde dat het voor iedereen eerlijk uitpakte. Eerst kwam de suggestie om de verhoging toe te kennen, waarop hij hen vertelde dat naar zijn mening de tijdstudie de koers redelijk had vastgesteld. Toen stelde een medewerker voor om de operatie te laten verlopen.

De baas had niets te verliezen door dit te doen, omdat het tarief in de eerste plaats eerlijk was vastgesteld. De groep regelde vervolgens dat sommige werknemers aan een paar bundels gordijnen werkten en dat andere medewerkers de timing deden. De nodige eenvoudige berekeningen zijn gemaakt en de feiten zijn aan de groep gepresenteerd.

Ze besloten dat ze het werk wel zouden doen omdat ze hun inkomsten niet zouden verlagen, ook al hielden ze niet van het "aantal". De werknemers voelden zich beter omdat ze wisten dat ze niet werden bedrogen, en de baas behoedde niet alleen het personeelsverloop en een geldverlies, maar kreeg ook meer respect. Hij is heel anders dan de autoritaire, "doe het-of anders" type werkgever.

Een uitbreiding van de aanpak van het personeelsprobleem leidt op natuurlijke wijze tot het krachtige en zinvolle concept van groepsdynamiek in de industrie, aangezien een realistische studie van menselijke relaties in de industrie niet alleen een studie van het individu vereist, hetzij werkgever of werknemer, maar ook van de groep of groepen die individuen zijn. het formulier.

Een dergelijk bewustzijn moedigt de opvatting aan dat de oplossing voor veel industriële problemen met werknemers, toezichthouders en werkgevers ligt in een beter begrip van de betrokken groepsdynamiek. Dienovereenkomstig wordt de hypothese gevorderd dat een oplossing voor industrieel conflict ligt in het ontrafelen van de psychologische dynamieken die betrokken zijn bij de onderlinge relaties van individuen op het werk.

De organisatie van het bedrijfsleven, zowel groot als klein, vereist dat mensen in teams samenwerken. In enkele gevallen wordt de teamaanpak herkend en zelfs geëtiketteerd. Steeds vaker vertegenwoordigen mannen met verschillende persoonlijkheden verschillende aspecten van hetzelfde bedrijf en beschouwen ze elkaar als obstakels.

Ze nemen de behoeften van de andere man niet waar, behalve vanuit hun eigen referentiekader. Verkoop, engineering, onderzoek, boekhouding en management beschouwen elkaar als bedreigingen of interferers, zijn zich te vaak niet eens bewust bewust van hun vijandige reacties op anderen en denken zelden aan hun werk als onderdeel van een teaminspanning.

De groepsdynamiekbenadering probeert dit probleem op te lossen door een groepsatmosfeer te creëren en daardoor de verschillende leden in staat te stellen elkaars problemen en behoeften beter te begrijpen. Het resulteert in gedragsveranderingen en, wanneer succesvol, wordt de teamaanpak gecreëerd. Voorlopig is er niemand een beste manier om dit te bereiken, en vele uiteenlopende benaderingen vinden even enthousiaste steun in verschillende kwartalen.