Whistle Blowing: definitie, rechtvaardiging en voorzorgsmaatregelen
Na het lezen van dit artikel zul je leren over: - 1. Definitie van Whistle Blowing 2. Rechtvaardiging van Whistle Blowing 3. Verkeerde types van klokkenluiders 4. Voorzorgsmaatregelen 5. Te voorkomen acties.
Definitie van Whistle Blowing:
Klokkenluiden wordt in principe gedaan door een medewerker waarbij hij constateert dat de ethische regels bewust of onbewust worden overtreden en een onmiddellijk gevaar vormen voor het bedrijf, de consument of het publiek. Wanneer een medewerker in een organisatie werkt, maakt hij deel uit van de groep waar de beslissingen worden genomen en uitgevoerd.
Het fluiten heeft een relook nodig bij hetzelfde werk en vereist een breuk met de groep die de klokkenluider beschouwden als cruciaal voor het financiële succes van de groep en het bedrijf of het voortbestaan van het bedrijf. De beslissing om te fluiten kan betekenen dat je iemands leven destabiliseert en de hele organisatie onder de loep neemt.
De poging van een werknemer of voormalige werknemer van een organisatie om te onthullen wat hij of zij van mening is dat het fout is in of door de organisatie. Fluiten kan intern, extern, persoonlijk en onpersoonlijk zijn. Fluiten gaat in tegen de sterke banden in Indiase bedrijven en cultuurnormen voor het tonen van loyaliteit.
Een moreel dilemma kan optreden wanneer een loyale werknemer constateert dat de werkgever een illegale of immorele handeling pleegt of helpt en moet beslissen wat hij moet doen. Het fluiten kan niet alleen zijn of haar baan verliezen, maar kan ook een negatief effect hebben op zijn carrière en privéleven. De druk op de klokkenluider kan variëren van regelrechte beëindiging tot meer subtiele druk.
De omstandigheden waarin het klokkenluiden moreel gerechtvaardigd is, zijn:
1. Een product of beleid dat ernstige en aanzienlijke schade toebrengt aan het publiek.
2. Wanneer de werknemer een ernstige dreiging van schade aan de consumenten, werknemers, andere belanghebbenden, staat en dingen identificeert tegen zijn of haar morele zorg.
3. Onmiddellijke toezichthouder handelt niet, zou de interne procedures en de commandostructuur aan de raad van bestuur moeten onttrekken. Er wordt geen actie ondernomen ondanks de inspanningen van de werknemers om de situatie van onethische acties te verhelpen.
4. De werknemer moet gedocumenteerd bewijs hebben dat overtuigend is tot een redelijk niveau, zodat de feiten aan het publiek van buitenaf en aan de hand van de wet kunnen worden bewezen.
5. Geldige redenen om aan te nemen dat openbaarmaking van het onrecht aan het publiek ertoe zal leiden dat de veranderingen in de organisatie noodzakelijk zijn om de situatie te verhelpen. De slaagkans moet gelijk zijn aan het risico en het gevaar dat de werknemer neemt om op de fluit te blazen.
De klokkenluider moet ervoor zorgen dat de actie niet eenvoudig moddergooien of alarm slaan op onjuiste of ongerechtvaardigde gronden.
De gebieden van bijzonder belang zijn:
ik. Vertrouwelijke informatie van het bedrijf om zijn concurrentievoordeel te behouden of om efficiënt te werken.
ii. Klokkenluider mag zich niet bezighouden met persoonlijke aanwinsten of het moreel van de organisatie naar beneden halen.
iii. Beschuldigende manager over incompetente beslissingen die geen ethische kwesties met zich meebrengen.
iv. Fluitje waait tegen overtredingen van de gedragscode van het bedrijf.
Uit het bovenstaande blijkt dat een klokkenluider zijn huiswerk goed moet doen en rekening moet houden met de werkelijke gevolgen voordat hij op het fluitsignaal blaast. Het gaat om conflicten tussen bedrijfsdoelen, juridische, morele, persoonlijke kwesties. Voor het klokkenluiden moet men nadenken over welke alternatieven voor hem beschikbaar zijn en daarna, de juiste richtlijnen volgen voor het melden van het kwaad.
Vrijheid van meningsuiting is een fundamenteel recht. Maar hoe ver een werknemer dit kan gebruiken tegen zijn eigen werkgever hangt af van het onderwerp verdriet, kennis en volwassenheid van de werknemer.
Onder welke omstandigheden en tegen welk soort activiteiten een medewerker beneden zijn of haar senioren of werkgever kan fluiten, is belangrijk. Fluiten kan worden behandeld als dubieuze loyaliteit of sterk bewerkte suggestie. Hoe het te behandelen hangt af van de manier waarop het wordt gepresenteerd en de ruimdenkende houding van het management.
Een werknemer zal in een moreel dilemma verkeren wanneer hij constateert dat zijn werkgever een illegale of immorele handeling verricht en in verwarring zal zijn over de toekomstige loop van zijn actie. Een klokkenluider brengt zijn baan en soms zelfs een toekomstige carrière in gevaar. In Indiase omstandigheden zijn er verschillende voorbeelden waarbij een werknemer een klacht indient bij PF Commissioner of Income Tax Commissioner of de Sales Tax Commissioner voor actiedisput en de baan in het proces kwijtraakt.
Dit brengt een situatie met zich mee waarbij een klokkenluider door de werkgever als 'oneerlijk' wordt bestempeld, maar zijn activiteiten zijn 'fair' volgens de wet en volgens zijn vrienden en familie. Vanwege angst om het werk te verliezen, vermijden of vertragen veel medewerkers het fluiten. De meesten doen het veilig na het veranderen van de baan. Dit kan soms te laat zijn om de betrokken autoriteiten te waarschuwen.
Rechtvaardiging van Whistle Blowing:
Er zijn bepaalde situaties waarin het fluiten kan worden gerechtvaardigd.
Er zijn:
(1) Wanneer en waar het product / de dienst van het bedrijf aanzienlijke schade aan het publiek zal toebrengen.
(2) Telkens wanneer een werknemer zich ernstig bedreigd of aangedaan voelt, moet hij zich bij het bedrijf melden.
(3) Alvorens een onderwerp te melden, dient een medewerker over documentair bewijsmateriaal te beschikken dat de onpartijdige waarnemer moet overtuigen van de noodzaak om te fluiten.
(4) Als een directe baas niet geeft om een melding (klokkenluider), moet de werknemer naar het hoogste niveau gaan om zijn zaak te presenteren.
(5) Er is altijd enig risico verbonden aan het fluiten van klokken. Als de werknemer volledig overtuigd is van zijn goede bedoelingen en een goed doel dient voor de samenleving, moet hij doorgaan met fluiten.
De risico's van het fluiten van klokken kunnen zijn mishandeling, het onttrekken van extraatjes, overdracht, moeilijk werk en taak en tot slot beëindiging. In sommige landen is er bescherming tegen opzeggen tot klokkenluiders. Dit helpt echter alleen om werk te behouden. Het management kan een medewerker altijd lastigvallen of lastigvallen zonder beëindiging. Het is moeilijk om in een bedrijf te werken door tegen het management in te gaan.
Verkeerde soorten klokkenluiders:
Er zijn bepaalde soorten klokkenluiders die het doen op valse beschuldigingen en met slechte bedoelingen. Dergelijke werknemers moeten niet worden beschermd.
Volgende voorbeelden laten zien hoe de vrijheid van meningsuiting verkeerd wordt gebruikt door de klokkenluiders:
(1) In geval van onthulling van zakengeheim, uitvindingen, toekomstplannen en enkele specifieke gespecialiseerde praktijken die vertrouwelijk kunnen zijn en van exclusief bedrijfsgebruik.
(2) Telkens wanneer een opmerking van een medewerker irrelevant is voor het werk en het product van de organisatie.
(3) In het geval van foute beschuldigingen die niet kunnen worden bewezen en die wraak nemen, eindigen ze alleen maar bij het demoraliseren van de werknemers.
(4) Wanneer een werknemer klaagt over overdracht, degradatie of ontslag wanneer dergelijke actie wordt ondernomen op basis van routinematig functioneringsgesprek.
Voorzorgsmaatregelen voor Whistle Blowing:
Fluiten heeft consequenties van morele, wettelijke, persoonlijke, economische, familie- en carrière-eisen. Het is een serieuze stap met duidelijke consequenties.
Vandaar dat een werknemer vóór het fluitsignaal de volgende voorzorgsmaatregelen moet treffen:
ik. Wees duidelijk over je intenties en mogelijke gevolgen. Ga alleen verder als u ervan overtuigd bent dat de situatie een fluitje van een cent verdient.
ii. Stel documenten samen ter ondersteuning van uw zaak. Vertrouw niet op geruchten.
iii. Beschuldigingen moeten op passende wijze worden vermeld met documenten en worden verzonden naar de juiste persoon / functie.
iv. Neem bij voorkeur de interne route. Als dit niet werkt, probeer dan de externe route.
v. Fluiten kan openlijk of anoniem worden gedaan. Als de identiteit wordt bekendgemaakt, moeten ze voorbereid zijn om de consequenties te dragen.
vi. Bepaal of het gepast is om onmiddellijk na een tijdje later of tijdens de service actie te ondernemen.
vii. Raadpleeg een advocaat over een mogelijk wettelijk strijd- en verdedigingsmechanisme.
Acties om extern fluitsignaal te voorkomen:
Werkgevers zouden klachtenregelingen moeten organiseren. Dit zal werknemers helpen om grieven naar voren te brengen. De commissie zal de klacht bijwonen en oplossen met behulp van het topmanagement. Het externe fluitsignaal kan ook worden opgepakt door de klachtencommissie.
De volgende actie zal het verminderen van externe klokkenluiders verminderen of voorkomen:
(1) Creëer een effectief intern klachtenstelsel zodat zowel huidige als vroegere werknemers geen redenen hebben om te klagen.
(2) Waardeer medewerkers en neem zelfs een beloningssysteem aan voor het oplossen van problemen via klachtenregelingen.
(3) Houd speciale functionarissen in elke eenheid om verkeerde daden van verschillende werknemers te bestuderen en te evalueren.
(4) Straf met zware boetes of bezuinigingen van werknemers die zich overgeven aan onwettige en corrupte praktijken.
Het is altijd raadzaam om moreel en juridisch gevoelige en responsieve managers in te huren, te trainen en te promoten die werken voor het welzijn van alle belanghebbenden. Fluiten moet een laatste redmiddel zijn om de organisaties wakker te schudden.
De loyaliteit van een werknemer kan het best worden verklaard door te trachten ten goede te veranderen door middel van een geleidelijke en overtuigende methode in plaats van fluiten. Geen van de organisaties kan beweren 100% ideaal te zijn in alle aspecten van werk en organisatie. Voortdurende inspanningen moeten worden gedaan om perfectie na te streven.
Empowerment van de zwakste, unieke en machtsevenwicht:
In enkele gevallen neemt het management complexe problemen op met betrekking tot het beheren van zeer zwakke en zeer getalenteerde werknemers:
(a) Zwakke werknemers bekrachtigen:
Deze situatie vereist herplaatsing, herscholing en een lichtere of geschikte werklast. Dit klinkt echter meer als een sociale hervestiging. In de commerciële organisatie is het de gewoonte om de VRS-regeling te forceren of deze werknemers te ontslaan. Vanuit het oogpunt van de werkgever is het eerlijk voor het bedrijf en vindt de betrokken medewerker het oneerlijk. Vandaar dat sommige problemen zeer delicaat zijn om ethisch of onethisch te beslissen.
(b) Empowerment van de unieke werknemers:
Unieke werknemers zijn degenen die (i) getalenteerd zijn maar niet gekwalificeerd of (ii) getalenteerd maar niet ervaren. De unieke categorie moet worden aangemoedigd. Maar dit is moeilijk om te doen zonder ongelijke arbeidsvoorwaarden te creëren. Het is eerlijk om het talent maar oneerlijk aan te moedigen om hen te promoten en andere collega's te negeren. Daarom is dit ook een gevoelig onderwerp om ethisch of onethisch te beslissen.
De situatie in balans brengen:
Er is geen standaardformule of -theorie om balanceringshandelingen te verrichten op basis van twee soorten empowerment-situaties. De situatie hangt af van het bedrijf, de werkomgeving en de mate van vakbondsactiviteiten. Beslissingen moeten worden genomen op basis van een consensus tussen het management en de vakbond. Als er geen consensus wordt bereikt, gaat de status-quo verder.
