Welke goede raad doet het?

Krijg het antwoord van: What Good Boards Do?

Corporate governance handelen volgens de houding en verwachtingen van bestuurders en de positieve werkrelaties tussen de bestuurders en tussen management en de raad van bestuur.

Bestuursvergaderingen zijn strak gepland, goed gerepeteerde presentaties die weinig tijd laten voor vragen of reacties. Worden beschouwd als slecht van een best. Discussies moeten gericht zijn op programma's, voortgang en langetermijndoelstellingen. Laat het bestuursoverleg niet stijf en zorgvuldig geformuleerd zijn.

Gebrek aan informele, openhartige besprekingen betekent dat de bestuurders niet in de gelegenheid zijn om hun reacties te testen. Als bestuurders van mening zijn dat de CEO zich ongemakkelijk voelt bij een open dialoog, doen ze dat niet.

Een kleine coalitie van machtige bestuurders domineert bestuursdiscussies en beslissingen. Soms keurt de CEO de tactiek van kleine informatie stukje bij beetje goed. Beslissingen werden stukje bij beetje genomen, informatie werd gelekt, bericht werd verstuurd door tussenpersonen.

Bestuurders zouden geen agressieve actie ondersteunen tenzij ze de urgentie en de strategische logica begrepen. Managementterm presenteerde informatie die is ontworpen om een ​​duidelijk beeld te geven van de externe omgeving en de effecten op het bedrijf. Die inspanningen baande de weg voor Weissman en de raad van bestuur om tot een gemeenschappelijk begrip van verschillende strategische opties te komen.

Bestuur ziet dat de status-quo riskanter kan zijn dan de herkansing, gegeven een kwantificering van deze concurrentiekrachten en economische realiteit. Gezien projecties van de inkomens in tabelvorm voor de verschillende bedrijven samen met een samenvatting van die groeiprognoses. Maar de presentaties moeten de regisseurs doen denken.

CEO zou specifieke vragen moeten stellen en de dialoog moet worden geopend. Onafhankelijke bestuurders moeten enkele geleerde lessen uitdrukken omdat hij met soortgelijke zaken in zijn eigen bedrijf te maken had gehad. Bestuurders moeten hun eerlijke reacties geven. Besproken de overname met het volpension, met de nadruk op de filosofie en de premissen erachter, evenals de cijfers. Hij benadrukte de risico's en de strategische opties.

Good Boards Voeg waarde toe:

Meer dan de traditionele rollen van de directie om toezicht te houden op het management en ervoor te zorgen dat fiduciaire verantwoordelijkheid goede borden helpen. Ze verwachten waarde toe te voegen door bij te dragen aan het oordeel en de wijsheid van de CEO, als middel voor de CEO, en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat de onderneming te allen tijde de juiste CEO en een gezonde strategische richting heeft.

CEO's willen de hulp:

Actiever bestuur is onvermijdelijk, ze willen ervoor zorgen dat de betrokkenheid van het bestuur constructief en gericht is. CEO heeft ondersteuning en hulp nodig bij het besluitvormingsproces. Een goed bestuur zal de CEO ervan weerhouden om domme dingen te doen. Het bord functioneert en ontsluit het volledige potentieel van het bord om bij te dragen.

Bestuurders om de tegenstrijdige trekken in het bestuur te balanceren:

ik. Betrokken zijn zonder micro-management,

ii. Uitdagend maar ook ondersteunend,

iii. Patiënt maar niet zelfvoldaan,

iv. Informatie delen zonder zich kwetsbaar te voelen,

v. Vraag advies zonder zwak te lijken,

vi. Vraag input zonder de controle over operationele beslissingen te willen verliezen.

CEO is in theorie, is altijd een verantwoording verschuldigd aan de raad van bestuur, en het bestuur is verantwoordelijk aan de aandeelhouders. Een sterk, goed functionerend bord dat als een klankbord fungeert, een bron van raad en een controle van dit of haar eigen oordeel over hoe verder te gaan.

De toegevoegde waarde van het bestuur wordt een vereiste. Bestuur is voldoende geïnformeerd om constructieve opmerkingen te maken, waar het debat in de raad van bestuur plaatsvindt en niet alleen het management dat een presentatie geeft. Dialoog is een onthullende indicator van effectiviteit van de raad. Om een ​​beter bestuur te bereiken, past u praktijken toe die het karakter van de dialoog verbeteren.

Praten de bestuursleden?

De volgende vragen helpen de raad om de kwaliteit van de dialoog in en buiten de bestuurskamer te beoordelen.

Om waarde toe te voegen, moet het bestuur een onvriendelijke, productieve dialoog aangaan die verschillende en nieuwe perspectieven biedt en gedeeld leren mogelijk maakt:

1. Voelen alle directeuren zich vrij om hun mening te laten horen over belangrijke punten zonder hun ware gevoelens te hoeven onderdrukken?

2. Worden alle bestuursdiscussies gekenmerkt door intellectuele eerlijkheid, zowel op bestuurs- en commissievergaderingen als buiten de directiekamers?

3. Voelt de CEO zich op zijn gemak als hij slecht nieuws bespreekt, slecht nieuws en onzekerheden verwacht?

4. Vindt de dialoog plaats tussen bestuurders en tussen directeuren en de CEO?

5. Leidt de sfeer van de directiekamer tot kritisch denken, scherp vragen stellen en van elkaar leren?