Moderne theorieën over HR-motivatie (met diagram)

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de drie moderne theorieën over HR-motivatie.

A. Maslow's Hiërarchie Theorie:

American Psychologist Abraham H. Maslow ontwikkelde Needs Hierarchy Theory of motivation. De mens is een wild dier. Hij heeft verschillende behoeften. Deze behoeften hebben een hiërarchie van belang. De bevredigde behoefte verliest zijn belang; vandaar dat het niet langer een motivator is. Maslow heeft de menselijke behoeften in vijf ingedeeld.

Categorieën van menselijke behoeften:

1. Fysiologische behoeften:

Dit zijn de fysiologische basisbehoeften op het laagste niveau van de hiërarchie. Deze staan ​​ook bekend als biologische behoeften die essentieel zijn om te overleven en het menselijk leven te behouden. Dit zijn de basisbehoeften. Deze behoeften omvatten alle levensbehoeften zoals voedsel, kleding, onderdak, water, lucht, seks, slaap enz. Sommige van deze behoeften komen terug, bijv. Eten, drinken, kleding, slaap. We hebben ze steeds weer nodig. Deze behoeften zijn de belangrijkste en krachtige motivator. Dit zijn de behoeften van iedereen.

2. Veiligheidsnoden:

Veiligheids- en beveiligingsbehoeften staan ​​op de tweede plaats. Iedereen heeft economische zekerheid nodig en wil fysieke bescherming. Deze behoeften omvatten een beveiligd inkomen, baanzekerheid, voorzieningen voor ouderdom. Hij wil worden beschermd tegen gevaar voor zijn leven en eigendom, elke vorm van bedreiging en ontbering. Het management kan aan deze behoeften voldoen door middel van het toekennen van een pensioen, een verzekeringsplan en het verzekeren van de werknemers hun werkzekerheid door het verwijderen van de angst voor ontslag.

3. Sociale behoeften:

De mens is een sociaal dier en heeft altijd behoefte aan een groep of vereniging.

Hij wil geliefd zijn door anderen en wil genegenheid van anderen. Sociale behoeften verwijzen naar de behoefte aan liefde en genegenheid, acceptatie door anderen, voor erbij horen en erkenning. Deze behoeften zijn oneindig en niet fysiek maar van de geest. Ze zijn secundair van aard. Deze behoeften kunnen worden vervuld door effectieve communicatie, supervisie en werkgroepen, enz. Deze behoeften dienen als sterke motivators.

4. Esteembehoeften:

Gevoeligheidsbehoeften zijn egoïstische behoeften. Gevoeligheidsbehoeften kunnen worden ingedeeld in:

(a) Eigenwaarde die zelfrespect en zelfvertrouwen omvat, bekwaamheid, bijzondere prestatie als die er is, vrijheid en potentialiteiten en kennis.

(b) Het aanzien van anderen, waaronder erkenning, reputatie, status, macht enz. Deze behoeften zijn ook oneindig en dienen als sterke motivators.

5. Zelfrealisatiebehoeften:

Zelfrealisatie of actualiseringsbehoeften vertegenwoordigd door zelfontplooiing, het herkennen van iemands potentieel voor ontwikkeling, creativiteit en zelfexpressie is een verlangen om te bereiken waar iemand toe in staat is of wat men wil zijn. Het beseft iemands levensmissie. De mogelijkheden die beschikbaar zijn voor zelfactualisatie zijn beperkt.

Van deze vijf categorieën behoeften van Maslow zijn de eerste twee, dwz fysiologische en veiligheidsbehoeften, bekend als behoeften op een lager niveau en zijn ze eindig en kunnen ze andere behoeften van hogere orde niet domineren. De volgende drie behoeften, dwz sociaal; achting en zelfrealisatie behoeften zijn op het hoogste niveau behoeften en zijn oneindig.

Nadat de eerste categorie behoeften bevredigd is, moet de tweede categorie beginnen te domineren enzovoorts. Dit is een eindeloos proces. Deze volgorde van behoeften wordt niet altijd strikt gevolgd. Het behoeftepatroon van Maslow werkt meestal.

Beperkingen van Maslow's Theorie:

De behoeftehiërarchietheorie van Maslow is een belangrijke bijdrage aan het managementmotivatieconcept. Het is heel eenvoudig en stelt de manager in staat om menselijk gedrag op de werkplek te begrijpen. Volgens de theorie moet de manager rekening houden met behoeften op een hoger niveau nadat aan de lagere behoeften is voldaan.

Zelfs na zijn betekenis lijdt de theorie aan bepaalde beperkingen:

1. De theorie presenteert een versimpelde versie van behoeften en motivatie. De vervulling van behoeften volgt niet noodzakelijkerwijs de volgorde zoals gepresenteerd door Maslow. Het kan met de tijd veranderen. Classificatie kan ook veranderen.

2. De hiërarchie van behoeften lijkt niet gepast. Mensen worden gemotiveerd door een reeks van vele behoeften die niet zijn aangegeven door Maslow. Mensen wachten niet op bevrediging van behoeften op een lager niveau en gaan daarna voor behoeften op een hoger niveau.

3. Het is niet nodig dat tevreden behoeften geen motivator zijn.

4. Mensen verschillen aanzienlijk van aard en hun verwachtingen; daarom is het verkeerd om te zeggen dat de behoeften tot hetzelfde antwoord van alle mensen hebben geleid.

5. Mensen hebben verschillende persoonlijkheden en hebben verschillende sociale en culturele waarden, zodat ze hun behoeften vervullen.

Ondanks deze beperkingen is de theorie relevant en helpt het om menselijk gedrag beter te begrijpen. Het biedt een basis voor het bestuderen van motivatie. Hierbij moet worden opgemerkt dat de theorie van Maslow niet is bedoeld om behoeften te bestuderen, maar de motivatie en het menselijk gedrag op de werkplek.

B. Herzberg's theorie van twee factoren of hygiëne:

Een eminent managementtheoreticus en psycholoog Fredrick Herzberg hebben een tweefactoren- of hygiëne-onderhoudstheorie ontwikkeld voor arbeidsmotivatie. De theorie van Herzberg heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het begrip van menselijk gedrag. Deze theorie wordt algemeen aanvaard door managers die worden geconfronteerd met het probleem van menselijk gedrag op de werkplek.

Zijn studie was gebaseerd op een onderzoek onder 200 ingenieurs en accountants in 1950, werkzaam bij de bedrijven in en rond Pittsburg. Hij gebruikte de kritieke-incidentmethode om gegevens voor analyse te verkrijgen. Hij vroeg zijn respondenten wanneer ze zich goed voelden en wanneer ze zich slecht voelden over hun werk.

De antwoorden van de respondenten werden geanalyseerd. De analyse onthulde interessante resultaten. Het werd opgemerkt dat de antwoorden die de respondenten een goed gevoel gaven over hun baan anders waren dan de antwoorden waardoor ze zich slecht voelden over hun baan.

Goede gevoelens duiden op geluk of tevredenheid en een slecht gevoel duidt op ontevredenheid of ontevredenheid met betrekking tot hun baan. Uit het onderzoek is door Herzberg gebleken dat de kenmerken of factoren die meestal consequent gerelateerd zijn aan arbeidsvreugde, motiverende factoren zijn en dat de factoren die vaak verband houden met ontevredenheid over het werk bekend staan ​​als onderhoudsfactoren of hygiënefactoren. De afwezigheid van hygiënefactoren veroorzaakt ontevredenheid, maar hun aanwezigheid levert niet veel motivatie op. Onderhoudsfactoren en motiverende factoren worden hieronder in tabelvorm weergegeven.

Herzberg vond dat onderhoudsfactoren essentieel zijn om een ​​standaard tevredenheid onder medewerkers te behouden. Deze factoren kunnen hen niet motiveren, maar hun afwezigheid zal ontevredenheid creëren. Deze factoren zijn extrinsiek aan het werk. Motiverende factoren zijn inherent aan het werk en staan ​​bekend als motivators. Hun aanwezigheid zal de tevredenheid vergroten en de prestaties van de medewerkers zullen uiteindelijk stijgen. Het contrast tussen tevredenheid en ontevredenheid wordt weergegeven in het onderstaande schema.

Volgens Herzberg zijn tevredenheid en ontevredenheid twee onafhankelijke dimensies. Motivators beïnvloeden de tevredenheid en hygiënefactoren beïnvloeden ontevredenheid. Een manager moet beslissen of hij zijn ondergeschikten en werknemers wil motiveren. Als hij hen wil motiveren, kan hij de hygiënefactoren verhogen om ontevredenheid weg te nemen. Zodra ontevredenheid wordt verwijderd uit de geest van de ondergeschikten, kunnen ze worden gemotiveerd door het vergroten van motiverende factoren. Deze motiverende factoren staan ​​bekend als satisfiers.

Satisfiers zijn de interne factoren van het werk en houden rechtstreeks verband met de baaninhoud, verantwoordelijkheden, groei, erkenning en prestatie. Onderhouds- of hygiënefactoren zijn daarentegen extrinsiek van aard en bieden geen motivatie. Hun heden zullen ontevredenheid voorkomen. De aanwezigheid van hygiëne verbetert niet, maar de afwezigheid ervan zal een gevoel van ontevredenheid bij de werknemers creëren. Volgens Herzberg zullen ze handhaven: "Een nulniveau van motivatie." Hygiënefactoren vormen een achtergrond voor motivatie.

Kritische evaluatie van de theorie van Herzberg:

De theorie van Herzberg is zwaar bekritiseerd vanwege verschillende zwakke punten:

1. Herzberg heeft een conclusie getrokken op basis van slechts 200 ingenieurs en accountants die niet overal als vertegenwoordigers van alle werknemers kunnen worden beschouwd. De universele toepasbaarheid ervan is twijfelachtig, omdat monsters worden getrokken van geschoolde werknemers.

2. Het model van Herzberg wordt ook beperkt door de methodologie. Er is gebruik gemaakt van een kritieke-incident-methode voor het verzamelen van informatie. De methode zelf heeft verschillende vooroordelen en heeft daarom tekortkomingen.

3. De theorie verklaart de werkinhoud en daarom is het geen theorie van motivatie.

4. Het onderscheid tussen hygiënefactor en motivatiefactor is niet correct en tot het merk of universeel. Hygiëne factoren kunnen motivators zijn in sommige andere gebieden of landen en vice versa.

Ondanks bepaalde zwakke punten heeft de theorie veel aandacht gekregen van de managers en helpt ze bij het begrijpen van menselijk gedrag.

C. ERG-theorie van Alderfer:

ERG-theorie naar voren gebracht door Alderfer. De afkorting ERG staat voor Existence, Relatedness en Growth. Het bestaan, de verwantschap en de groei duiden ook op drie reeksen behoeften die de kernpunten van deze theorie vormen.

Maslow heeft vijf categorieën van behoeften voorgesteld, gerangschikt volgens prioriteit. Volgens de ERG-theorie zijn er drie hiërarchieën van behoeften, meer dan één behoefte kan tegelijkertijd werkzaam zijn en als de behoefte van het individu op een hoger niveau wordt gedwarsboomd, denkt hij eraan de behoefte op een lager niveau te vergroten. Ook als een maatschappelijke behoefte onbevredigd blijft, kan zijn verlangen naar meer geld en betere arbeidsomstandigheden toenemen.

Het niet voldoen aan hogere behoeften kan ertoe leiden dat het individu de behoeften op een lager niveau verhoogt. Het afdwingen van behoeften staat bekend als frustratie. De ERG-theorie bevat daarom een ​​frustratie-regressie-dimensie. Volgens de ERG-theorie kan de frustratie op hogere behoeften leiden tot regressie naar behoeften op een lager niveau.

De ERG-theorie heeft een meer consistent model gepresenteerd, omdat het de verschillen tussen individuen erkent op het gebied van kennis, onderwijs, cultuur, enz. Deze verschillen beïnvloeden de prioriteit van behoeften voor een individu. Het biedt een meer realistische benadering dan de behoefteprioriteit van Maslow en Herzberg's twee factuurtheorieën. De beperking van deze theorie is dat deze relatief nieuwer is dan de behoeftehiërarchie van Maslow en de twee-factortheorie van Herzberg en daarom niet veel in zwang is.

McClelland's Achievement Theory of Motivation:

Deze prestatietheorie van motivatie is bepleit door een Harvard-psycholoog David C McClelland. Hij heeft drie belangrijke behoeften of motieven erkend die menselijk gedrag motiveren. Volgens hem zijn deze drie behoeften de noodzaak van prestatie (nAch), de behoefte aan aansluiting (nFF) en de behoefte aan macht (nPow). Hij is van mening dat elk individu alle drie behoeften wil, maar de individuen verschillen in gedrag en motivatie.

Behoefte aan prestatie (nAch):

Mensen met een behoefte aan prestatie krijgen voldoening door de doelen te bereiken. Ze streven naar succes. De high achievers nemen meestal een berekend risico en stellen haalbare doelen. Hun aanpak is goed gepland zonder onnodig risico.

Mensen met een hoge score zijn meestal rijk en hun rijkdom is het resultaat van hun vermogen om doelen te bereiken. Het behalen van doelen wordt financieel gemeten. Hoog presterende mensen houden er niet van om per toeval te slagen. Ze willen uitblinken door het bereiken van de standaard van uitmuntendheid.

Ze nemen de persoonlijke verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen. Ze willen onmiddellijke feedback over hun prestaties. Ze werken het liefst zelfstandig en vinden het voltooien van een taak intrinsiek bevredigend. Ze worden niet gemotiveerd door geld als zodanig.

Prestaties worden gemeten in geldwaarde. Ze bezitten de kwaliteiten van een ondernemer en voelen zich daarom aangetrokken tot het bedrijfsleven. Hoog presterende mensen houden zich aan hun taak totdat ze het bereiken. Ze zijn moedig, risicodragers; doelgericht en maakt geen kans.

Hoog presterende werknemers krijgen vaak een verhoging van hun salarissen en ook promoties. Hun groeisnelheid is sneller dan andere.

Volgens McClelland kunnen de mensen zich ontwikkelen door te leren. De stimulering van nAch kan economische achterlijkheid wegnemen. De nAch is redelijk praktisch en kan worden geprobeerd om werknemers, ondernemers, zakenmensen en andere mensen te motiveren. Ze denken om dingen beter te doen.

Noodzaak voor affiliatie (nFF):

De ONAFHANKELIJKE mensen ontlenen tevredenheid aan een vriendschappelijke relatie, dat wil zeggen aan een sociale en interpersoonlijke relatie.

Ze ontvangen genegenheid van anderen, zulke mensen ontwikkelen een sterke band van relatie en komen dichter bij de mensen. Hoogstaande mensen kiezen ervoor om met vrienden te werken dan andere mensen met welke competentie ze ook hebben.

Need for Power (nPow):

De nPow mensen halen voldoening door de controle over anderen te behouden en anderen te beïnvloeden. De hoge nPow mensen proberen de posities van invloed en controle te bezetten.

Deze mensen houden ervan om suggesties te doen of anderen advies te geven. Op deze manier voldoen ze aan hun behoefte aan macht. De nPow mensen vinden politieke organisaties, militaire of civiele diensten het meest aantrekkelijk omdat controle en invloed verbonden is aan de posities in deze organisaties.

Volgens McClelland heeft iedereen tot op zekere hoogte deze behoeften, iedereen verschilt in verhoudingen.

Evaluatie van de theorie:

De theorie van McClelland is bekritiseerd. Het wordt bekritiseerd door te vragen of de volwassenen over motieven moeten leren omdat het wordt verworven tijdens de kindertijd. Maar dat is niet waar.

Ten tweede wordt beweerd dat de nAch-mensen hoge prestaties verwachten van hun ondergeschikten.

Ten derde wordt ook bekritiseerd dat de behoeften permanent worden verworven en niet kunnen veranderen. Maar door opleiding en leren kunnen ze veranderen.

Ten vierde werd kritiek geuit op de methodologie die werd gebruikt om tot de conclusie van McClelland te komen. Hij heeft Thematic Appreciation Test (TAT) gebruikt om de behoeften te bepalen. Deze test werd door McClelland gebruikt vanwege zijn voordeel ten opzichte van gestructureerde vragenlijsten.

De theorie van McClelland heeft echter een significant effect op managers. Managers die de theorie volgen, kunnen het gebruiken voor een juiste selectie en training in hun organisaties. Ze kunnen hooggeplaatste personen plaatsen plaatsen waarvan wordt verwacht dat ze uitstekende prestaties leveren.

Managers kunnen nPow-mensen benoemen waar grotere controles vereist zijn en mensen niet worden geplaatst waar promotie van goede menselijke relaties noodzakelijk is. Het matchen van individuen met banen kan op een uitstekende manier plaatsvinden in het licht van de Achievement-theorie.

De managers kunnen het behoeftenniveau van hun ondergeschikten enigszins verhogen door het creëren van goede menselijke relaties, werkcultuur in de organisatie.