Modellen van besluitvorming: Rationele, administratieve en retrospectieve besluitvormingsmodellen

Het besluitvormingsproces, hoewel logisch, is een moeilijke taak. Alle beslissingen kunnen worden onderverdeeld in de volgende drie basismodellen.

(1) Het rationele / klassieke model.

(2) Het administratieve of begrensde rationaliteitsmodel.

(3) Het retrospectieve besluitvormingsmodel.

Alle modellen zijn nuttig voor het begrijpen van de aard van besluitvormingsprocessen in bedrijven of organisaties. Alle modellen zijn gebaseerd op bepaalde veronderstellingen waarop de beslissingen zijn genomen.

1. Het rationele / klassieke model:

Het rationele model is de eerste poging om het besluitvormingsproces te kennen. Het wordt door sommigen beschouwd als de klassieke benadering om het besluitvormingsproces te begrijpen. Het klassieke model gaf verschillende stappen in het besluitvormingsproces die eerder zijn besproken.

Kenmerken van klassiek model:

1 . Problemen zijn duidelijk.

2. Doelstellingen zijn duidelijk.

3. Mensen zijn het eens over criteria en gewichten.

4. Alle alternatieven zijn bekend.

5. Alle gevolgen kunnen worden voorzien.

6. Beslissingen zijn rationeel.

ik. Ze zijn niet bevooroordeeld in het herkennen van problemen.

ii. Ze zijn in staat alle relevante informatie te verwerken

iii. Ze anticiperen op de huidige en toekomstige gevolgen van beslissingen.

iv. Ze zoeken naar alle alternatieven die de gewenste resultaten maximaliseren.

2. Bounded Rationality Model of Administrative Man Model:

Besluitvorming houdt het behalen van een doel in. Rationaliteit vereist dat de beslisser de alternatieve handelwijzen voor het bereiken van de doelen goed begrijpt.

Hij moet ook volledige informatie hebben en de vaardigheid om verschillende alternatieve handelwijzen op de juiste manier te analyseren in het licht van de nagestreefde doelen. Er zou ook een wens moeten zijn om de beste oplossingen te selecteren door het alternatief te kiezen dat aan de doelrealisatie zal voldoen.

Herbert A. Simon definieert rationaliteit in termen van objectieve en intelligente actie. Het wordt gekenmerkt door gedrags-nexus tussen uiteinden en middelen. Indien geschikte middelen worden gekozen om gewenste doelen te bereiken, is de beslissing rationeel.

Bounded Rationality-model is gebaseerd op het concept dat is ontwikkeld door Herbert Simon. Dit model gaat niet uit van individuele rationaliteit in het beslissingsproces.

In plaats daarvan gaat het ervan uit dat mensen, terwijl ze naar de beste oplossing zoeken, meestal genoegen nemen met veel minder, omdat de beslissingen die ze confronteren doorgaans meer informatie, tijd en verwerkingscapaciteiten vereisen dan ze bezitten. Ze nemen genoegen met "begrensde rationaliteit of beperkte rationaliteit bij beslissingen. Dit model is gebaseerd op bepaalde basisbegrippen.

een. Sequentiële aandacht voor alternatieve oplossing:

Normaal gesproken is het de neiging van mensen om mogelijke oplossingen een voor een te onderzoeken in plaats van alle mogelijke oplossingen te identificeren en te stoppen met zoeken zodra een acceptabele (hoewel niet noodzakelijk de beste) oplossing is gevonden.

b. heuristische:

Dit zijn de aannames die het zoeken naar alternatieven begeleiden naar gebieden met een grote kans op succes.

c. Satisficing:

Herbert Simon noemde dit "bevredigend" dat een handelwijze kiest die onder de gegeven omstandigheden bevredigend of "goed genoeg" is. Het is de neiging van beleidsmakers om het eerste alternatief te accepteren dat voldoet aan hun minimaal aanvaardbare vereisten in plaats van ze verder te duwen voor een alternatief dat de beste resultaten oplevert.

Bevrediging heeft de voorkeur voor beslissingen van geringe betekenis wanneer tijd de belangrijkste beperking is of waar de meeste alternatieven in wezen vergelijkbaar zijn.

Dus hoewel het rationele of klassieke model aangeeft hoe beslissingen moeten worden genomen (dwz het werkt als een prescriptief model), valt het wat kort over hoe beslissingen daadwerkelijk worden genomen (dwz als een beschrijvend model).

3. Retrospectief beslissingsmodel (impliciet favoriet model):

Dit besluitvormingsmodel concentreert zich op de manier waarop besluitvormers hun keuzes proberen te rationaliseren nadat ze zijn gemaakt en proberen hun beslissingen te rechtvaardigen. Dit model is ontwikkeld door Per Soelberg. Hij maakte een opmerking over de baankeuzeprocessen van afgestudeerde bedrijfskundestudenten en merkte op dat de studenten in veel gevallen impliciete favorieten (dwz het alternatief dat ze wilden) heel vroeg identificeerden in het wervings- en selectieproces. De studenten gingen echter door met zoeken naar aanvullende alternatieven en zochten snel het beste alternatief uit.

Het totale proces is ontworpen om, door het mom van wetenschappelijke strengheid, een beslissing te rechtvaardigen die al intuïtief is gemaakt. Op deze manier raakt het individu ervan overtuigd dat hij of zij rationeel handelt en een logische, onderbouwde beslissing neemt over een belangrijk onderwerp.

Enkele veelvoorkomende fouten bij de besluitvorming:

Omdat het belang van de juiste beslissing niet genoeg kan worden overschat, kan de kwaliteit van de beslissingen het verschil maken tussen succes en mislukking. Daarom is het noodzakelijk dat alle factoren die van invloed zijn op de beslissing naar behoren worden onderzocht en volledig worden onderzocht.

Naast technische en operationele factoren die kunnen worden gekwantificeerd en geanalyseerd, moeten andere factoren zoals persoonlijke waarden, persoonlijkheidskenmerken, psychologische beoordeling, perceptie van de omgeving, intuïtieve en beoordelingsvermogen en emotionele interferentie ook worden begrepen en gecrediteerd.

Sommige onderzoekers hebben bepaalde gebieden aangewezen waar managementdenken opnieuw moet worden beoordeeld en waar enkele veelgemaakte fouten worden gemaakt. Deze hebben invloed op zowel het besluitvormingsproces als de efficiëntie van de beslissing en moeten worden vermeden.

Sommige van de fouten zijn:

een. besluiteloosheid:

Besluitvorming is vol verantwoordelijkheid. De angst voor de uitkomst kan sommige mensen timide maken over het nemen van een beslissing. Deze verlegenheid kan ertoe leiden dat het lang duren voordat een beslissing wordt genomen en de kans verloren kan gaan. Deze eigenschap is een persoonlijkheidskenmerk en moet serieus worden bekeken. De managers moeten heel snel beslissen.

b. De beslissing uitstellen tot het laatste moment:

Dit is een gemeenschappelijk kenmerk dat leidt tot besluitvorming onder tijdsdruk, waardoor over het algemeen de mogelijkheid van een grondige analyse van het probleem dat tijdrovend is, en het opstellen en vergelijken van alle alternatieven, wordt geëlimineerd. Veel studenten, die het studeren uitstellen tot bijna bij hun eindexamen, slagen meestal niet goed in de examens.

Hoewel sommige managers beter werken onder druk, is meestal een voldoende lange periode vereist om objectief naar het probleem te kijken en een intelligente beslissing te nemen. Dienovereenkomstig moet een beslissingsplan worden geformuleerd; tijdslimieten moeten worden vastgesteld voor het verzamelen van informatie, analyse en selectie van een gedragslijn.

c. Een mislukking om de oorzaak van het probleem te isoleren:

Het is een gebruikelijke gewoonte om de symptomen te genezen in plaats van de oorzaken. Een hoofdpijn kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van een diepgeworteld emotioneel probleem. Een medicijn tegen de hoofdpijn zou het probleem niet genezen. Het is noodzakelijk om de symptomen en hun oorzaken te scheiden.

d. Het niet beoordelen van de betrouwbaarheid van informatiebronnen:

Heel vaak nemen we het als vanzelfsprekend aan dat de mening van de andere persoon zeer betrouwbaar en betrouwbaar is en we controleren niet zelf of de informatie juist is.

Vaak wordt de mening van de ander genomen, zodat als de beslissing niet het gewenste resultaat oplevert, de schuld voor het falen kan worden verplaatst naar de persoon die de informatie heeft verstrekt. Dit is echter een slechte afspiegeling van de bekwaamheid en integriteit van de manager en de manager moet verantwoordelijk worden gehouden voor de uitkomst van de beslissing.

e. De methode voor het analyseren van de informatie is misschien niet de juiste:

Aangezien de meeste beslissingen en vooral de niet-geprogrammeerde moeten worden gebaseerd op veel informatie en factoren, moet de procedure voor het identificeren, isoleren en selecteren van de nuttige informatie degelijk en betrouwbaar zijn. Meestal is het niet operationeel haalbaar om meer dan vijf of zes stukjes informatie per keer objectief te analyseren.

Daarom moet er een model worden gebouwd waarin veel variabelen worden verwerkt en gehanteerd om de besluitvormers te helpen. Het is ook wenselijk om de doelstellingen, criteria en beperkingen zo vroeg mogelijk in het besluitvormingsproces te definiëren.

Dit zou helpen om het proces formeler te maken, zodat geen voorwaarden of alternatieven over het hoofd worden gezien. Het volgen van gevestigde procedures zou de inspanningen van emoties elimineren die het proces en de rationaliteit zouden kunnen vertroebelen.

f. Voer de beslissing uit en volg het volgende:

Een beslissing nemen is niet het einde van het proces, het is eerder een begin. Implementatie van de beslissing en de behaalde resultaten zijn de echte barometer voor de kwaliteit van de beslissing. Taken moeten worden toegewezen, deadlines moeten worden vastgesteld, evaluatieproces moet worden vastgesteld en rampenplannen moeten van tevoren worden voorbereid. De beslissingen moeten volledig worden geïmplementeerd om de beste resultaten te behalen.