Merit Rating: methoden, voordelen en beperkingen

Merit Rating: methoden, voordelen en beperkingen!

Elke zorg, groot of klein, moet een verdienmodel hebben. De enige keuze van de werkgever is om de methode voor prestatiebeoordeling te selecteren. Een systematisch verdienstenbeoordelingsprogramma heeft een aantal voordelen ten opzichte van toevallige, niet-systatische of lukrake beoordelingen.

Methoden van verdienste-rating zijn vergelijkbaar met methoden voor functiewaardering. Deze worden hieronder uitgelegd:

1. Ranking:

Volgens deze methode wordt een man met alle anderen vergeleken zonder rekening te houden met specifieke factoren. Een rang wordt voorbereid door de beste bovenaan en de armste prestaties onderaan te plaatsen. Deze methode is eenvoudig en geschikt voor kleine zaken.

De methode is echter onderhevig aan de volgende beperkingen:

(a) Het is niet alleen moeilijk, maar eenvoudigweg onmogelijk om een ​​hele man met de hele man te vergelijken.

(b) Wanneer een rang wordt voorbereid, is het niet mogelijk om het verschil te kennen tussen de twee personen die in de rangorde zijn vermeld.

De bovenstaande beperkingen kunnen tot op zekere hoogte worden overwonnen als de gepaarde vergelijkingsmethode wordt gevolgd. Hier wordt de prestatie van een werknemer vergeleken met alle andere werknemers individueel in plaats van hele mannen. Onder deze methode is het totale aantal vergelijkingen als volgt:

n (nl) / 2

N verwijst naar het aantal te vergelijken personen. De rangorde die is opgesteld op basis van dergelijke vergelijkingen zal zeker beter zijn dan de eenvoudige rang. Stel dat er vijftien werknemers zijn, dan moet de supervisor 105 vergelijkingen maken, dwz 15 (15-1) / 2. De methode is geschikt als het aantal werknemers minder is.

2. Beoordeling:

Volgens deze methode worden de prestaties van de werknemers geëvalueerd op basis van bepaalde cijfers, zoals slecht, goed, zeer goed, uitstekend of uitstekend, voldoende of onbevredigend. De rang die zijn prestaties beschrijft, kan aan hem worden toegewezen.

3. Grafische schalen:

Volgens deze methode wordt de prestaties van een werknemer beoordeeld op basis van bepaalde specifieke factoren. Vijf graden of schalen worden vastgesteld voor elke factor en elke graad wordt gedefinieerd. Deze methode wordt het meest gebruikt in de waardering van verdiensten en is ook de oudste.

De te selecteren factoren zijn twee soorten:

(1) Karakteristieken van medewerker, initiatief, vermogen om te leren, betrouwbaarheid, enz., En

(2) Bijdragen van de medewerker, namelijk kwaliteit en kwantiteit van de output, veiligheid, enz.

Bijvoorbeeld, kunnen vier factoren geselecteerd voor verdienste rating ???? a) Kwaliteit van de output. (b) Hoeveelheid output (c) Betrouwbaarheid (d) Houdingen tegenover medewerkers en leidinggevenden.

De schalen of graden kunnen als volgt worden geconstrueerd:

Kwaliteit van het werk Slecht Red Goed Zeer goed Uitstekend:

Gewoonlijk zijn de andere factoren die in aanmerking komen voor verdiensteclassificatie, naast de vier hierboven besproken, : samenwerking, persoonlijkheid, gezondheid, aanwezigheid, kennis van werk, initiatief, veiligheid, ontwikkelingspotentieel.

Voor elke factor kunnen we vijf graden benoemen zoals hierboven uitgelegd. Het cruciale onderdeel van deze methode is daarom de bepaling van factoren en hun graden. De volgende definities kunnen voor deze graden worden gegeven:

Arme lui, niet geïnteresseerd in zijn werk.

Eerlijk - doet zijn werk zonder enige interesse in zijn werk.

Goed - doet zijn werk met interesse.

V. Goed-goede, enthousiaste medewerker.

Uitstekend - Uitzonderlijk harde werker.

Er kan worden opgemerkt dat deze methode net als 'Puntensysteem' van taakevaluatie is. De rating van een werknemer kan worden gedaan door een vinkje of markeringen van 0 tot 20 te plaatsen, dat wil zeggen, voor slechte 0-markeringen en voor uitstekende 20 markeringen.

4. Man-to-man vergelijking:

Deze methode lijkt op de factor-vergelijkingsmethode voor functiewaardering. Op basis van deze methode worden bepaalde sleutelpersoneelsleden geselecteerd voor elke factor (waaronder mogelijk initiatief, leiderschap, betrouwbaarheid, veiligheid enz.). Andere werknemers zullen worden vergeleken met deze sleutelfunctionarissen door één factor tegelijkertijd te overwegen.

Deze methode wordt niet erg veel gebruikt in de evaluatie van de prestaties vanwege de moeilijkheid bij het selecteren van de belangrijkste mannen.

5. Controlelijst:

Om vooroordeel of vooroordeel van de beoordelaar te verminderen, wordt de verdienstenwaardering volgens deze methode feitelijk gedaan door de HR-afdeling. De supervisor rapporteert eenvoudigweg het. Uitvoering van de medewerker door 'Ja' of 'Nee' te plaatsen tegen een reeks beschrijvende zinnen. Het percentage is niet op de hoogte van de weging van deze vragen, maar hij kan absoluut onderscheid maken tussen positieve en negatieve vragen.

Het volgende is het voorbeeld van de verklaringen in de checklist:

Ja

Nee

1.

Hij is zeer geïnteresseerd in zijn werk

2.

Hij bezit goede kennis van zijn werk

3.

Hij is goed in plannen

4.

Hij wordt gerespecteerd door zijn collega's

5.

Hij geeft goede ideeën

6.

Hij is over het algemeen normaal

7.

Hij gehoorzaamt aan bevelen

8.

Hij beëindigt zijn werk altijd op tijd

9.

Hij is altijd coöperatief met zijn collega's

10.

Hij onderhoudt zijn machines op de juiste manier

11.

Hij begaat vaak fouten

12.

Hij probeert verantwoordelijkheid te ontlopen

Er zijn verschillende checklists voor administratief en toezichthoudend personeel. Deze methode is niet eenvoudig. Het belangrijkste nadeel van de controlelijst-methode is dat het heel moeilijk is om een ​​aantal zinnen die van toepassing zijn op de kwaliteiten of tekortkomingen van de werknemer, samen te stellen, te analyseren en te wegen.

6. Geforceerde keuze beschrijving:

Gewoonlijk proberen de beoordelaars de werknemers te beoordelen in de categorie 'gemiddeld' omdat er geen verdere uitleg voor nodig is. Volgens deze methode wordt het tarief gedwongen om een ​​verklaring uit een paar verklaringen te selecteren, hoewel beide mogelijk van toepassing of niet op hem van toepassing zijn.

Een paar ongunstige uitspraken kan als volgt zijn:

(a) Belooft dat hij weet dat hij niet kan vervullen.

(b) Toont gunst aan bepaalde werknemers.

Hij moet ten minste één kiezen, hoewel geen enkele van toepassing is op de werknemer.

De positieve verklaringen kunnen zijn als volgt:

(a) Heeft een constante stroom nieuwe ideeën.

(b) toont zorgvuldig oordeel.

Hoewel beide verklaringen van toepassing kunnen zijn, moet de beoordelaar slechts één verklaring selecteren. Dus bias of vooroordeel (halo-effect) van de beoordelaar kan worden geëlimineerd van verdienste rating onder deze methode.

Dit systeem is echter niet populair vanwege de volgende beperkingen:

(a) Het is heel moeilijk om geheim te houden van de waarden die aan verschillende verklaringen zijn verbonden.

(b) De beoordelaar maakt meestal bezwaar tegen deze methode omdat hij gedwongen wordt een beslissing te nemen die hij niet wil nemen.

(c) Deze methode is onbevredigend. Zowel de beoordelaars als de koersen houden niet van deze methode,

7. Selectie van kritieke incidenten:

De handeling of het gedrag van een werknemer tijdens cruciale of kritieke omstandigheden wordt vastgelegd door de beoordelaar. Deze kritieke incidenten worden zorgvuldig geanalyseerd en het gedrag of de kwaliteiten van de werknemers worden zorgvuldig beoordeeld.

Hier volgen enkele voorbeelden van dergelijke incidenten:

1. Werd boos of nerveus toen een ongeluk plaatsvond in de fabriek.

2. Weigerde promotie- of trainingsmogelijkheden.

3. stelde een verbetering van de werkmethoden voor.

4. Heeft niet samengewerkt met zijn werknemers.

5. Gaf een uitstekend antwoord op de klacht van de vakbond.

6. Overtuigde zijn collega om zijn klacht in te trekken.

8. Geforceerde distributiemethode:

Als er een groot aantal werknemers is, kan de beoordelaar worden gevraagd om alle werknemers als volgt te beoordelen:

Slechte 10%

Gemiddeld 25%

Redelijk 35%

Goede 20%

Uitstekende 10%

Over het algemeen wil de beoordelaar de werknemers niet als slecht of uitstekend beoordelen, omdat hij in beide gevallen redenen moet geven om de rating te rechtvaardigen. Vandaar dat beoordelingen over het algemeen rond 'gemiddeld !. Volgens deze methode wordt het tarief gedwongen om alle werknemers in bepaalde categorieën te verdelen, zoals hierboven uitgelegd.

Voordelen van verdienste rating zijn als volgt:

(a) Het biedt een wetenschappelijke basis voor het beoordelen van de waarde van werknemers. Ze proberen hun prestaties te verbeteren als het niet aan de tevredenheid van de werkgever ligt.

(b) Het biedt een basis voor beslissingen zoals promotie, degradatie, overdracht of beëindiging van werknemers. Betere personen worden geselecteerd voor promotie. De systematische evaluatie van werknemers wordt ook bewaard als een permanent record.

(c) Het helpt bij het maken van onderscheid tussen efficiënte en inefficiënte werknemers. Op deze manier onthult het de gebreken in de selectieprocedure. Die werknemers die buitenbeentjes hebben, kunnen worden opgemerkt en passende maatregelen tegen hen worden genomen.

(d) Werknemers kunnen een salarisverhoging krijgen als hun prestaties goed zijn. Het helpt het management om spot-oordelen te vermijden en te vervangen door geplande beslissingen.

(e) Beoordeling van objectieve verdiensten ontwikkelt het vertrouwen van de werknemers als de evaluatiemethoden systematisch en onpartijdig zijn. Onder de werknemers wordt een gevoel van competitie ontwikkeld, resulterend in een hogere output of betere prestaties.

(f) Het helpt bij het creëren van een prettige werkomgeving waarin de relaties tussen werkgevers en werknemers worden verbeterd. Ondergeschikten worden gemotiveerd en werken hard om een ​​gunstige beoordeling te krijgen.

(g) Het helpt ook bij het stimuleren en ontwikkelen van een werknemer, omdat het wijst op de zwakte van de werknemers. De trainingsbehoeften van werknemers kunnen bekend zijn en trainingsprogramma's kunnen dienovereenkomstig worden opgesteld.

(h) Een systematische evaluatie ontwikkelt ook betere supervisors en leidinggevenden. Op basis van een merit-rating rapport kan het topmanagement de bekwaamheid beoordelen van leidinggevenden die dergelijke rapporten schrijven.

Formele merit rating mag echter niet plaatsvinden in geval van een klein probleem, omdat de informele beoordeling alle gewenste informatie kan bieden. In het geval van een grootschalige zorg, profiteerden zowel de werkgever als de werknemers van een systematische beoordeling van de prestaties.

Beperkingen van verdienste rating:

1. Halo-effect:

Er is een tendens om de werknemer te beoordelen op basis van slechts één factor.

Het is ook bekend als 'mengneiging'. Als de beoordelaar vindt dat de man in één factor goed is, kan hij hem in alle andere factoren goed beoordelen.

2. Duidelijkheid in standaarden:

Elke beoordelaar kan zijn eigen normen toepassen met als resultaat dat eindbeoordelingen simpelweg niet te vergelijken zijn. Een beoordelaar kan bijvoorbeeld denken dat een 'bevredigende' beoordeling beter is dan 'uitstekend'.

3. Clementie of striktheid:

Lenient-beoordelingen geven hoge scores, terwijl strikte beoordelaars altijd lage scores geven. Daarom is er een groot verschil in beoordeling tussen twee beoordelaars. Een supervisor kan het gevoel hebben dat lage waarderingen zijn eigen zwakheid in de omgang met werknemers kunnen weerspiegelen.

4. Centrale tendens:

Over het algemeen evalueren de beoordelaars werknemers door ze in de gemiddelde categorie te houden, hoewel sommige mogelijk in de uiterste uiteinden van de schaal vallen, namelijk uitstekend of slecht.

5. Invloed van hoger betaalde banen:

Meestal is er een neiging om een ​​hoge rating te geven aan iemand die de zeer betaalde baan doet. Verdienste rating heeft niets te maken met de waarde van de baan (die het onderwerp is van functiewaardering).

6. Verschillende percepties:

Zelfs als iemand probeert de eerlijkste beoordelaar te zijn in de evaluatie van zijn prestaties, kan hij de vertekening niet wegnemen vanwege verschillende percepties. Bepaalde onbewuste factoren zoals ras, kaste en geloof enz., Hebben invloed op de waardering. Als een manager, die minder gekwalificeerd is, zijn ondergeschikte beoordeelt die meer of beter gekwalificeerd is, kan het zijn dat verdienste niet eerlijk is. De hierboven uiteengezette beperkingen van verdienstenwaardering kunnen tot op zekere hoogte worden geëlimineerd door de beoordelaars op te leiden en te trainen.