Job Evaluation Methods: 1.Non-Quantitative en 2.Quantitative

Methoden voor Job Evolution: 1. Niet-kwantitatief en 2. Kwantitatief!

Niet-kwantitatieve methoden (of kwalitatieve methoden):

1. Rangmethode:

Rang betekent 'rangschikken volgens klassen'. Volgens deze methode worden alle taken in een organisatie gerangschikt volgens hun waarde of belang. Voor dit doel wordt een commissie gevormd bestaande uit bepaalde leidinggevenden gevormd.

Onder deze methode worden geen specifieke factoren meegewogen, maar de commissie houdt wel rekening met bepaalde factoren, zoals soort werk, verantwoordelijkheden, vereiste arbeidsomstandigheden en toezicht. Voor deze factoren worden geen gewicht of punten gespecificeerd.

De volgende stappen zijn betrokken bij dit systeem:

(a) Voorbereiding van de functieomschrijving:

Hoewel ranglijsten kunnen plaatsvinden zonder een taakomschrijving, is het beter om vooraf een functiebeschrijving op te stellen. Verschillende personen kunnen verschillende ranglijsten geven als de taakevaluatie aan meer dan één persoon wordt toevertrouwd.

(b) Selectie van tarieven en sleutelopdrachten:

Allereerst worden bepaalde kernfuncties van grote afdelingen beoordeeld:

(c) Beoordeling van andere banen:

Voor het vaststellen van de positie van de functie in de gelederen, wordt het vergeleken met de belangrijkste taken.

(d) Functieclassificatie:

Een functieclassificatie wordt opgesteld op basis van rangorde. Over het algemeen worden 8 tot 12 classificaties voldoende geacht. Het betaalde loon voor alle banen in een klas zal hetzelfde zijn.

Geschiktheid:

Deze methode is geschikt voor kleine problemen, omdat de beoordelaar elke taak in vergelijking met andere taken kan meten zonder enige moeilijkheid te ondervinden.

De ranglijst van docenten aan een universiteit is als volgt:

I. Professor

II. Universitair hoofddocent / lezer

III. Assistent professor

IV. lector

V. Onderzoeksgeleerden.

voordelen:

(a) Het is heel eenvoudig te begrijpen.

(b) Het is economisch (minder hoeveelheid nodig dan andere methoden).

(c) Het kan zonder enige vertraging worden geïnstalleerd omdat het minder tijd kost.

nadelen:

(a) Er is geen vooraf vastgestelde maatstaf.

(b) Het geeft niet de verschillen tussen verschillende banen weer, aangezien verschillende factoren die banen beïnvloeden niet apart in overweging worden genomen.

(c) Lonen die al op de banen worden betaald, zullen de functiewaardering beïnvloeden.

(d) De willekeurige rangorde van banen kan door de werknemers worden geschonden.

Vanwege deze nadelen is deze methode tegenwoordig niet erg populair, hoewel deze in het verleden vaak werd gebruikt. Wanneer deze methode echter wordt gebruikt, moet de rangschikking bij voorkeur worden uitgevoerd door een commissie en worden voorzien van nauwkeurige functiebeschrijvingen.

2. Functiewaardering (of methode voor taakclassificatie):

Op basis van deze methode wordt een maatstaf verstrekt in de vorm van functieklassen of cijfers. Het comité doorloopt de taakomschrijving van elke functie en wijst het een bepaalde rang toe. Er zijn verschillende lonen voor verschillende soorten banen. De banen kunnen worden ingedeeld als bekwaam, ongeschoold, routinematig, administratief, enz.

Deze methode is een methode om de rangorde te verbeteren in die zin dat een vooraf bepaalde maatstaf beschikbaar is. Elke graad moet voldoende groot zijn om een ​​aantal banen te omvatten.

De volgende stappen zijn betrokken bij taakindeling:

(i) Voorbereiding van functiebeschrijvingen.

(ii) Voorbereiding van cijferbeschrijvingen of werkklassen.

(iii) Selectie van sleutelopdrachten. Voor dit doel zijn maar weinig banen geselecteerd uit verschillende afdelingen.

(iv) Een cijfer toekennen aan sleutelopdrachten.

(v) Alle banen worden geclassificeerd volgens de vooraf bepaalde cijfers. Alle banen binnen één leerjaar worden op het gebied van salaris gelijk behandeld.

De nauwkeurigheid van de resultaten zal voornamelijk afhangen van de juistheid van de definities van de functiegroepen. Werkcijfers kunnen bijvoorbeeld worden geschreven als een medewerker van een lagere afdeling, een medewerker van een hogere afdeling, een assistent, een senior klerk enzovoort.

voordelen:

(i) Het is heel eenvoudig te bedienen.

(ii) Het is niet duur.

(iii) Het kost minder tijd.

(iv) Het is geschikt voor problemen op kleine schaal.

nadelen:

(i) Het is moeilijk om nauwkeurige cijferbeschrijvingen te schrijven.

(ii) Deze methode vereist meerdere systemen voor verschillende soorten taken. Er kan bijvoorbeeld te veel verschil zijn tussen een taakomschrijving van een kantoor en een fabriek.

(iii) Aangezien alleen oordeel voor alle functies wordt gebruikt, kan het onjuist blijken te zijn.

(iv) Het is ongeschikt voor grootschalige ondernemingen.

Daarom is dit systeem alleen geschikt voor kleinschalige problemen

Kwantitatieve methoden:

1. Puntmethode:

Dit is de meest gebruikte methode voor functiewaardering. Onder de puntmethode wordt een gedetailleerde analyse van de waarde van de taak gemaakt voor het bepalen van de juiste lonen.

Hieronder volgt de procedure voor taakevaluatie volgens deze methode:

(i) Alle factoren die verschillende banen beïnvloeden, moeten van tevoren worden overwogen.

(ii) De taakomschrijving is voorbereid op de taak als deze niet beschikbaar is.

(iii) Alle factoren worden in termen van punten geëvalueerd.

(iv) Elke taak wordt factor voor factor beoordeeld en vervolgens worden de waarden van punten opgeteld.

(v) Alle banen met dezelfde (min of meer) punten worden in een klasse ingedeeld. Daarna worden de lonen voor elke taak vastgesteld op basis van het totaal aantal punten.

Stappen:

De volgende stappen zijn betrokken:

(I) Typen banen die moeten worden behandeld.

(II) Selectie van factoren.

(III) Constructie van facterschalen of allocatie van punten.

(IV) Evaluatie van banen.

Deze stappen worden hieronder gedetailleerd uitgelegd:

(I) Soorten banen die moeten worden behandeld:

Verschillende banen hebben verschillende vaardigheden. Er moet een afzonderlijk evaluatieprogramma zijn voor uitvoerende en administratieve banen, omdat beide verschillende factoren vereisen.

(II) Selectie van factoren (of kenmerken):

Het aantal factoren dat moet worden overwogen voor de evaluatie van de functie, is afhankelijk van de functie.

Over het algemeen worden de volgende factoren beschouwd:

(a) Vaardigheid, opleiding, ervaring, initiatief en vindingrijkheid.

(b) Verantwoordelijkheid ten opzichte van machines en materiaal, veiligheid van anderen en werk van anderen.

(c) Geestelijke en fysieke inspanningen.

(d) Arbeidsomstandigheden (slecht, normaal en goed) en gevaren.

Elke factor krijgt een precieze definitie van wat het betekent. Vaardigheid kan bijvoorbeeld opleiding, ervaring en initiatief omvatten. Verder kan onderwijs worden geclassificeerd als vaardigheid om te lezen of te schrijven, schoolonderwijs, afstuderen, postacademisch onderwijs, speciaal onderwijs enz.

Het aantal factoren moet lager zijn omdat uit onderzoeken is gebleken dat de resultaten bijna hetzelfde zijn als 2 of 3 factoren worden gebruikt in plaats van 40 factoren. MF Stigers en EG Reed hebben bijvoorbeeld een lijst met veel factoren gegeven, namelijk sterkte; energie; leertijd ; opleiding ; verantwoordelijkheid; analyse; vooruitziendheid; oordeel; management vaardigheid; alertheid; vaste zenuwen; initiatief; originaliteit; aanpassingsvermogen; geheugen; toepassing; nauwkeurigheid van de berekening meting; Gevaar; vermoeide ogen ; contact van lichaam, vuil, nat, dampen, geluid; eentonigheid; warmte van lucht, contact en straling; effect op kleding; kosten van gereedschappen die eigendom zijn van werknemers.

(III) Constructie van factorenschalen of toewijzing van punten:

Elke factor krijgt bepaalde punten en elk punt heeft een zekere waarde in termen van geld. 'Net zoals inches een basiseenheid zijn bij het bepalen van de lengte, zijn graden de basiseenheid voor het meten van het belang van een factor in een bepaalde tijd'.

Allereerst worden de totale punten voor een taak bepaald en vervolgens worden deze punten toegewezen aan verschillende factoren. Aan vaardigheid kunnen 250 punten worden toegekend, die verder kunnen worden onderverdeeld in onderdelen zoals onderwijs 70, ervaring 110 initiatief en vindingrijkheid 70.

Educatiepunten kunnen als volgt worden toegewezen:

1. Vermogen om 14 punten te lezen en te schrijven

2. Middenstandaardonderwijs 28 punten

3. Matric 42 punten

4. Afstuderen 56 punten

5. Post afstuderen 70 punten

De tabel van National Metal Traders Association (NMTA) van de VS wordt hier gegeven voor een goed begrip van de toewijzing van punten aan verschillende factoren:

Taakelementen en graadwaardepunten toegewezen aan elke factor en sleutel tot cijfers voor machinebedieners

Tabel met graadwaardepunten in de National Metal Traders Association of USA In de bovenstaande tabel zijn de totale punten voor een baan 500. Skill heeft 50% punten en deze zijn verder onderverdeeld in onderwijs, ervaring, initiatief en vindingrijkheid.

(IV) Evaluatie van banen:

De laatste stap is om de taken te evalueren door punten toe te wijzen aan verschillende factoren zoals vastgelegd in de taakspecificaties. Het totale aantal punten van een baan geeft het loon aan. Bijvoorbeeld, als een baan met 400 punten wordt betaald? 6.000, de baan met 600 punten moet Rs krijgen. 9.000.

Om te weten welk loon wordt betaald in andere soortgelijke problemen, moet een enquête worden gehouden. In het licht van functiewaardering moet vervolgens een eerlijke loonstructuur worden ontworpen. Geen enkele werknemer zou een korting op zijn loon moeten krijgen als gevolg van de functiewaardering.

Voordelen van puntensysteem:

De volgende zijn de voordelen van puntensysteem:

(i) Doelstelling:

Het is een objectieve methode en de loonverschillen worden numeriek uitgelegd.

(ii) Nauwkeurigheid:

Het zorgt voor de juistheid van de evaluatie terwijl definities worden geschreven en er is geen probleem om de verschillende termen te begrijpen.

(iii) Nut:

Schalen die eenmaal zijn ontwikkeld, kunnen lange tijd worden gebruikt.

(iv) Eenvoudige evaluatie:

Een taak kan eenvoudig worden geëvalueerd in termen van geld en geldwaarden worden toegewezen aan het totale aantal punten.

(v) Geen vooroordelen of vooroordelen:

Er is geen voorkeur of vooroordeel in functiewaardering.

(vi) Geen weerstand:

Er is geen weerstand van werknemers of hun vakbonden, omdat deze methode vrij is van manipulaties.

nadelen:

1. Duur:

De methode is erg duur en kan alleen worden geïnstalleerd door grote bedrijven.

2. Moeilijk te selecteren factoren:

Selectie van factoren is een moeilijke taak. Het is moeilijk om punten te ontwikkelen voor subfactoren.

3. Administratief werk:

Het gaat om aanzienlijk administratief werk en is tijdrovend. Kleine zaken kunnen het zich niet veroorloven dit systeem te installeren.

2. Vergelijkingsmethode voor factoren:

De methode voor het vergelijken van factoren is in 1926 ontwikkeld door EJ Benge. Deze methode verschilt van de puntmethode waarbij alleen de respectieve maatstaf voor het evalueren van taken wordt gerespecteerd. Onder deze methode worden in eerste instantie maar een paar taken, 'Key Jobs', geëvalueerd.

Bij het selecteren van sleutelopdrachten moeten de analisten zien dat functiebeschrijvingen van sleutelopdrachten beschikbaar zijn. De banen worden gerangschikt door rekening te houden met één factor tegelijk. Deze methode is een combinatie van puntmethode en rangorde.

Stappen:

De volgende stappen (zoals gegeven door Edwin B Flippo) zijn betrokken:

(a) Selecteer functiefactoren

(b) Selecteer sleutelopdrachten

(c) Bepaal de juiste snelheid van sleutelopdrachten

(d) Rang functiefactoren onder elke belangrijke taak

(e) Wijs de juiste snelheid van elke belangrijke taak toe aan de functiefactoren

(f) Evalueer alle andere banen in termen van deze factoren (gebruik het als maatstaf)

(g) Ontwerp, bijstelling en werking van de loonstructuur

Het aantal factoren dat in deze methode moet worden gebruikt, is over het algemeen beperkt tot 7. Gewoonlijk zijn de overwogen factoren hetzelfde als onder puntensysteem, namelijk vaardigheden, verantwoordelijkheid, arbeidsomstandigheden, fysieke en mentale inspanningen. Stel dat er vijf belangrijke taken zijn geselecteerd. Elke functie krijgt een rang met betrekking tot functiefactoren.

Deze vijf taken kunnen als volgt worden gerangschikt:

De juiste beloning wordt vervolgens toegewezen aan de factoren voor elke belangrijke taak en de lonen worden bepaald.

Het volgende voorbeeld laat zien hoe het loon van sleuteltaken wordt berekend:

Stel dat functie Z gelijk is aan taak A in vaardigheid (? 1350), taak B in poging 450), taak C in verantwoordelijkheid 255) en taak D in werkomstandigheden 540), dan zal correct loon 2595 zijn (Rs 1350 + Rs450 + Rs 255 + Rs 540)

voordelen:

1. In tegenstelling tot het puntensysteem is er geen probleem om punten in geldwaarden te vertalen.

2. Lonen voor eventuele ongelijke banen kunnen worden berekend.

3. Deze methode levert betrouwbare resultaten op die aanvaardbaar zijn voor de vakbonden.

4. Aangezien er weinig factoren zijn geselecteerd, is er geen overlapping van factoren.

5. De methode kan worden toegepast op een combinatie van handmatige en toezichthoudende functies.

Nadelen :

1. Het is een ingewikkelde methode en is niet gemakkelijk uit te leggen aan werknemers.

2. De installatie is duur en kleine zorgen kunnen het niet betalen. Dit systeem vereist de hulp van experts.

3. Het vereist leiderschap door een competente manager.

Voordelen van functie-evaluatie:

Job Evaluatie Resultaten in volgende voordelen:

(i) De verschillen in lonen worden rationeel en systematisch vastgesteld.

(ii) Het is aanvaardbaar voor zowel management als werknemers.

(iii) Elk geschil met betrekking tot lonen kan eenvoudig worden beslecht door het te verwijzen naar het werkevaluerende comité.

(iv) Met technologische veranderingen verandert ook de inhoud van de baan. Functiewaardering herziet de functietarieven.

(v) Het helpt bij het brengen van uniformiteit in de loonstructuur.

(vi) Het biedt een goede basis voor bonusregelingen en helpt bij het classificeren van werk en het vereenvoudigen van het werk.

Beperkingen van functie-evaluatie:

1. Jobevaluatie kan niet wetenschappelijk zijn, hoewel dit wordt beweerd omdat het gebaseerd is op een oordeel. Het is niet automatisch en is onderworpen aan alle menselijke beperkingen.

2. Toegepaste factoren, hoewel verondersteld onafhankelijk te zijn, overlappen elkaar meestal. De gewichten die aan hen worden gegeven en hun betrouwbaarheid worden dus twijfelachtig.

3. De effectiviteit van een baan kan verschillen voor de werknemers, hoewel de banen op basis van verschillende factoren gelijk zijn. Als het loon van deze banen wordt verstoord, zal dit resulteren in nieuwe soorten problemen.

4. Het is niet ongebruikelijk om loonverschillen te vinden in het geval van hooggespecialiseerde banen vanwege de competities van andere bedrijven die bereid zijn meer te betalen.

5. Het introduceert onbuigzaamheid in de loonstructuur. De vraag naar en het aanbod van arbeid is in belangrijke mate verantwoordelijk voor de loonverschillen.

6. Het nut ervan is beperkt tot grote problemen, omdat de installatie tijd en geld kost.

7. Het beperkt het recht van de vakbonden om met het management te onderhandelen over de vaststelling van de lonen.

8. Het geeft een verkeerde indruk van de juistheid van de fixatie van de lonen. In feite moet er daarna nog veel worden gedaan (om controverses over lonen te elimineren).

9. Meestal zijn de geselecteerde factoren vaardigheid, verantwoordelijkheid, inspanning en arbeidsomstandigheden. Werknemers staan ​​erop dat er maar weinig meer worden toegevoegd, namelijk ontvangen toezicht, hoeveelheid tijd, incentiveplannen, enz.