Hoe Discipline onder Medewerkers te verbeteren?

De oplossingsstrategie voor conflictoplossing op de werkplek hangt ook af van de handhaving van disciplinaire en klachtenbeheerssystemen die in een organisatie blijven bestaan. In brede zin betekent discipline ordelijk en systematisch gedrag. Elke organisatie, voor operatieve efficiëntie, kaders bepaalde gedragscodes voor werknemers, onder normale praktijk, contract, statuten, of in wederzijds begrip. Het doorbreken van dergelijke gedragsnormen creëert disciplinaire problemen.

Een typische klachtenprocedure zal bestaan uit het volgende:

(a) Vroegtijdige interventie

(b) Identificatie van het probleem

(d) Feedback

(e) Positieve versterking

(f) Follow-up

Om discipline te handhaven, hanteren organisaties verschillende benaderingen, die correctief, positief of negatief kunnen zijn. Corrigerende discipline is bij uitstek geschikt om continue prestatieproblemen op te lossen, in plaats van geïsoleerde problemen. Discipline kan weer worden geclassificeerd als positieve discipline en negatieve discipline.

Wanneer een persoon zich spontaan houdt aan de vereiste normen, wordt dit positieve of constructieve discipline genoemd. Maar wanneer hij of zij wordt gedwongen om zich op een gewenste manier te gedragen onder bedreiging of angst voor straf, wordt dit genoemd als negatieve, punitieve of autocratische discipline.

De specifieke benadering die moet worden gevolgd, hangt af van het beleid en de strategieën van de respectieve organisatie en de aard van de mankracht. Positieve discipline wordt bereikt door middel van onderwijs en opleiding, terwijl negatieve discipline wordt afgedwongen door straf. Indiscipline kan van twee soorten zijn: individueel of collectief. Individuele oorzaken zijn in wezen een probleem van houding, terwijl problemen met betrekking tot arbeidsverhoudingen verantwoordelijk zijn voor collectieve ongedisciplineerdheid.

Walter Kiechel (1990) ontwikkelde het concept van Hot Stove Rule om discipline in een organisatie te beheren. Door een hete kachel aan te raken, raken we verbrand, dus we krijgen onmiddellijk reactie en er is geen sprake van oorzaak en gevolg. Deze analogie houdt de discipline onpersoonlijk, dat wil zeggen dat straffen voor een gegeven overtreding onafhankelijk zijn van de persoonlijkheid van de overtreder. De benaderingen die een organisatie volgt om disciplinaire problemen aan te pakken, richten zich uiteindelijk op individuele of collectieve conflicten.

Theorieën van disciplinaire machten:

Werkgevers ontlenen hun disciplinaire macht vermoedelijk aan twee theorieën: institutionele theorie en contractuele theorie.

Institutionele theorie:

De organisatiestructuur is ontworpen op een hiërarchische manier. Werkgevers nemen de verantwoordelijkheid op zich om de belangen van een dergelijke georganiseerde gemeenschap te behartigen. Als zodanig zijn ze van mening dat ze de macht hebben om regels te maken, directe operaties uit te voeren en disciplinaire controle uit te oefenen.

Contractuele theorie:

Deze theorie is echter van mening dat de disciplinaire bevoegdheden van werkgevers voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst. Arbeidscontracten onderwerpen werknemers aan achterstelling en verlenen werkgevers daarmee de noodzakelijke autoriteit om te zorgen voor uitvoering, wat opnieuw mogelijk is door het afdwingen van tuchtrechtelijke bevoegdheden.

Verschillende benaderingen van het probleem van de discipline:

Indiscipline en geweld kunnen worden gediagnosticeerd uit de volgende benaderingen:

(i) Legalistische benadering

(ii) Humanitaire benadering

(iii) benadering van personeel

(iv) Gedragsmatige benadering

(v) Leiderschapsaanpak

De legalistische benadering die te formeel en rigide is, kan nauwelijks leiden tot veranderingen in de geest van de arbeiders. Het concept lijkt enigszins op progressieve discipline. Andere benaderingen zijn belangrijk omdat we, door goed op te letten, het opnieuw optreden van dergelijk ziekelijk gedrag kunnen minimaliseren. De andere vier benaderingen zijn met elkaar verbonden. Vandaar dat we de benaderingen niet de-scheiden. We proberen ze eerder te analyseren vanuit een samengevoegde hoek.

Oorzaken van gedisciplineerd gedrag zijn meestal:

(a) Overmatige werkdruk

(b) Onjuiste training

(d) Oneerlijke behandeling

(e) Favoritisme

(f) Slechte management-arbeidsrelaties

(g) Gebrek aan zelfverzekerd leiderschap

(h) Gebrek aan erkenning en gebrek aan kansen voor initiatief

Maar op een andere manier kunnen we de redenen voor ongehoorzaamheid als volgt identificeren:

(a) Onwetendheid

(b) Lichamelijk of geestelijk onvermogen

(d) Ontevredenheid over het werk

(e) Misleiding door vakbonden

(f) Wanhopige poging om zelfbestuur te claimen door opzettelijke dissonantie

(g) Afwezigheid van standaard of uniform disciplinair beleid

Om ongedisciplineerd in de organisatie te identificeren, kunnen we ook enkele van de indicatoren vermelden als onder:

(a) Hoog verzuimpercentage

(b) Hoge arbeidsomzet

(d) Meerdere onopgeloste grieven

(e) Staat van de arbeidsverhoudingen

(f) Lage output, defecte uitval en lagere productiviteit

(g) Lage motivatie en moraal

(h) Prevalentie van 'wij-gevoel' in de werkgroep, etc.

'We-gevoel' betekent in strikte zin de dominantie van individuele identiteit ten opzichte van de identiteit van een organisatie.

Disciplinaire problemen:

Slechte afhandeling van disciplinaire maatregelen kan ernstige problemen voor de organisatie veroorzaken.

Hoewel de aard van problemen varieert van organisatie tot organisatie (vanwege de verschillen in grootte, structuur, managementstijl en eigendom), kunnen de veel voorkomende problemen als volgt worden samengevat:

(a) Toename van het aantal arbitragegevallen (met inbegrip van moeilijk verdedigbare zaken), waardoor de kosten zowel in arbitrage als in werkonderbrekingen (door verlies van werkuren van zowel de benadeelde werknemers als hun getuigen) stijgen.

(b) Verhoging van de kosten van training en rekrutering vanwege een hoge arbeidsomzet. Het falen van de organisatie om juiste grieven te stellen met de juiste interventie frustreert de werknemers en soms trekken ze zich terug uit de organisatie, hetzij op hun eigen of op organisatorische bestellingen. Dit leidt tot kolossale verliezen, met name in termen van opleidingskosten, die de organisatie op formele wijze ondersteunt (via training in externe instellingen) of op een informele manier (leren tijdens het werk).

(c) Toename van frequente werkonderbrekingen veroorzaakt productieverlies, creëert een negatief effect op de markt voor niet-naleving van leveringsschema's van afnemers en beïnvloedt daardoor de winstgevendheid.

(d) Toenemende vijandigheid en verlies van zelfrespect verzwakt de organisatiecultuur en ontwikkelt wantrouwen, wat op zijn beurt de productiviteit ernstig belemmert.

Dit vereist de juiste afhandeling van klachten van werknemers, waarvan een checklist als volgt kan worden bedacht:

(i) Stel de benadeelde werknemer gerust

(ii) Communiceer je geluk bij zijn / haar komst naar jou

(iii) Vraag wat hij of zij zou willen bespreken

(iv) Luister aandachtig

(v) Sympathiseer met de medewerker

(vi) Leg uit wat je verwacht te doen

(vii) Stel een follow-up datum in

Normen om discipline in organisaties te garanderen:

Inmiddels is het duidelijk dat om discipline in een organisatie te waarborgen, een reeks normen moet worden gevolgd. Dergelijke basisvoorwaarde is als volgt:

(a) De doelen of doelstellingen moeten duidelijk worden vermeld. De regels moeten duidelijk en ondubbelzinnig zijn, met een speciale vermelding van de normen die van de werklieden worden verwacht.

(b) Dergelijke regels en voorschriften moeten op de juiste manier worden gecommuniceerd en begrepen.

(d) De procedure voor hoger beroep door een benadeelde partij moet worden gespecificeerd.

(e) De voorgeschreven straf moet bekend worden gemaakt.

(f) De gedragsregels moeten bepalingen bevatten voor onderzoek en afhandeling van grieven.

Casual factoren van onbiscipline:

Het probleem van gebrek aan discipline is het resultaat van meerdere factoren. Voor precieze oplossingen moeten we rekening houden met de exacte toevallige factor die een rol speelt in het in disciplinaire gedrag van de werknemers.

In feite kunnen de toevallige factoren een of meer van de volgende zijn:

1. De werknemer zelf

2. De supervisor

3. De organisatie

Gedisciplineerd gedrag van medewerkers komt grotendeels voort uit de organisatie zelf. Maar ook dergelijke werknemers zijn niet ongewoon die vanwege hun intrinsieke kenmerken (die hun gewoonte, kracht en persoonlijkheid opbouwen) gemakkelijk worden benadeeld en een gebrek aan discipline koesteren. Hun percentage, hoewel miniem, kan van invloed zijn op de houding van de andere leden van de organisatie (op bewust of onbewust niveau) en daarmee de goede werking van de organisatie bedreigen.

De supervisor kan de toevallige factor zijn voor een ongepaste manier van toezicht door onjuiste opdrachten en bevelen te geven. De organisatie wordt een oorzakelijke factor met het gebruik van ondeugdelijke en onnodig beperkende beleidsregels en voorschriften, en met onjuiste verwachtingen van de werknemers.

Om dit probleem te verhelpen, moet de organisatie:

(i) Zijn regels toepassen met eerlijke objectiviteit of uniformiteit

(ii) Communiceer de werknemers over de gevolgen van hun acties

(iii) Neem eerlijke regels en richtlijnen aan en verwacht redelijke verwachtingen van werknemers

Evenzo moeten supervisors, om de problemen met betrekking tot indiscipline te minimaliseren:

(i) Voorkom ongepaste actie bij het matchen van overtredingen met sancties

(ii) Zorgen voor gepaste naleving van processen en gelijke bescherming bieden aan alle werknemers als een middel om een organisatiecultuur te creëren die de waardigheid en rechten van de werknemers ondersteunt

(iii) Minimaliseer de noodzaak voor werknemers om hun rechten na te streven via externe kanalen zoals arbitrage, overheid en rechtbanken.

Noodzaak van een disciplinair beleid:

Om het probleem van gebrek aan discipline te voorkomen, zou elke organisatie een goed gedefinieerd disciplinair beleid moeten hebben. Een duidelijk omschreven beleid inzake discipline elimineert inconsistenties in het management en bevordert een klimaat van wederzijds respect, fair play en duidelijke normen in de hele organisatie.

Disciplinair beleid staat in grote mate op de geldende normen en wettelijke vereisten. Maar om het effectiever te maken, kan het management zijn eigen filosofie bepalen met een humanitaire aanpak. Zo'n stap maakt het beleid flexibel en niet rigide of formeel, dat mensen als passieve organismen waarneemt.

Bij het opstellen van een disciplinair beleid moeten de volgende principes worden gevolgd:

1. Er moet altijd een grondig onderzoek worden ingesteld naar de oorzaak van de niet-discipline.

2. Disciplinaire regels moeten worden opgesteld na goed overleg met de werknemers of hun vertegenwoordigers.

3. Als een bepaalde regel veelvuldig wordt overtreden, moeten de oorzaken ervan worden onderzocht.

4. Regels moeten worden beschouwd als het middel en niet als een doel op zich. De regels moeten dus niet star zijn.

5. Periodiek moeten regels worden herzien om na te gaan of veranderingen nodig zijn in het licht van ervaringen uit het verleden.

6. Regels moeten zonder enige bias worden afgedwongen.

7. Regels moeten strikt worden nageleefd door het management om een voorbeeld te stellen voordat anderen kunnen emuleren.

Rol van vakbonden in Discipline:

Vakbonden zijn in hoge mate verantwoordelijk voor indiscipline en geweld, met name in organisaties die vakbonden hebben en waar meerdere bonden bestaan. Verschillende filosofieën van vakbondsbestuur of verschillende stromingen zien het management op een andere manier. Soms hebben ze andere verwachtingen.

Aldus gelooft de school voor economisch voordeel in het maximaliseren van loonstijgingen. De jobbeveiligingsschool is van mening dat langdurige zekerheid voor de werkgelegenheid belangrijker is dan een loonuitkering op de korte termijn. De marxistische school ziet conflict tussen kapitaal en arbeid als inherent.

De politieke school legt de nadruk op machtsconflicten tussen management en arbeid over verschillende basiskwesties, zoals de erkenning van vakbonden, collectieve zorg met macht en status, enz. Dergelijke uiteenlopende stromingen verschillen sterk in hun aanpak. Tenzij het management probeert zijn eigen filosofie te integreren met die van de vakbonden, zullen de arbeidsverhoudingen waarschijnlijk verslechteren, wat vervolgens kan leiden tot ongedisciplineerd en gewelddadig gedrag.

De invloed van aangesloten vakbonden in industriële geschillen in India lijkt echter geen groot probleem te zijn, als we kijken naar de relevante statistische gegevens. Gemiddeld is het percentage van de geschillen met niet-aangesloten bonden en anderen, in vergelijking met het totale aantal geschillen m India, 85, 23%. Evenzo is het aandeel van de werknemers die bij dergelijke geschillen betrokken zijn 84, 37 procent en ten slotte is het aandeel van de totale mandagen die als gevolg van dergelijke geschillen verloren gaan 93, 7 procent.

Stappen voor het afdwingen van een disciplinaire procedure:

Een systematische disciplinaire procedure is essentieel om de vastgestelde werknormen te handhaven.

De volgende stappen worden aanbevolen om discipline in een organisatie af te dwingen:

1. Oproep voor uitleg

2. Behandeling van uitleg

3. Uitgifte van een show-cause-kennisgeving

4. Uitgifte van een kennisgeving voor het houden van het onderzoek

5. Toekenning van straf

6. Follow-up actie ondernemen

De disciplinaire procedures die bij het binnenlands onderzoek plaatsvinden, worden hieronder beschreven:

Klacht:

Een geschreven klacht van de toezichthouder over het begaan van de daad van wangedrag is het uitgangspunt. De klacht moet relevante details bevatten, zoals het tijdstip en de plaats van het incident, naast een gedetailleerde uitleg van het incident zelf.

Framing van kostenoverzicht:

(a) Het lastenboek moet in een duidelijke en ondubbelzinnige taal worden opgesteld.

(b) Als de aanklacht betrekking heeft op een incident, moeten de datum, het tijdstip en de plaats van voorkomen worden vermeld.

(c) Het lastenboek, waarin de werknemer wordt opgeroepen om een toelichting in te dienen, moet het tijdstip aangeven waarop de werknemer zijn uitleg moet indienen.

Opschorting in behandeling Inquiry:

Als de daad van wangedrag zeer ernstig is, kan de werknemer worden geschorst in afwachting van een onderzoek. Het moet duidelijk worden gemaakt dat hij gedurende de periode van opschorting, in afwachting van het onderzoek, het station niet zal verlaten. Verblijfsuitkering IS hem volgens de regels verschuldigd. Hij of zij moet een verklaring afleggen dat hij of zij gedurende die periode niet elders wordt tewerkgesteld.

Uitgifte van kostenoverzicht:

Het kostenoverzicht moet persoonlijk worden betekend en de ontvangst moet door de ontvanger worden bevestigd. Als hij of zij weigert te accepteren, moet hetzelfde worden verzonden naar zijn of haar lokale en huisadres bij aangetekende post met AD evenals onder een bewijs van plaatsing. Als het laadblad onbesteld wordt geretourneerd, moet de envelop worden bewaard zonder te worden geopend. In deze situatie moet een kopie van het lastenboek op het mededelingenbord worden weergegeven.

Behandeling van Toelichting:

(a) De werknemer met bezuiniging mag de aanklacht indienen en om genade vragen.

(b) Hij of zij kan de beschuldiging ontkennen en om onderzoek verzoeken.

Onderzoeksprocedure:

(a) Als de lading gering is en de werkman smeekt om verontschuldigd te zijn, is geen onderzoek vereist.

(b) Als zijn wangedrag ernstig genoeg is om kwijting of ontslag te rechtvaardigen, dient een behoorlijk onderzoek plaats te vinden alvorens straf uit te reiken.

(c) Als hij niet binnen de gestelde termijn antwoordt, moeten stappen worden ondernomen om het onderzoek te houden. Bij het uitbrengen van de kennisgeving voor het onderzoek moet de werknemer worden verzocht zijn verklaring in te dienen.

(d) De onderzoekfunctionaris moet de werknemer met de geldboete volledig gelegenheid bieden om zichzelf te verdedigen door de door het management geproduceerde getuigen aan een kruisverhoor te onderwerpen.

(e) Het is aan het management om de beschuldigingen tegen een arbeider te bewijzen en het is niet de werkman die zijn onschuld moet bewijzen.

Hulp van de medewerker:

Afhankelijk van de bepalingen van doorlopende opdrachten en servicevoorschriften, kan een medewerker de medewerker helpen bij een binnenlands onderzoek.

Ex-parte onderzoek:

Als de werknemer na voldoende kennisgeving niet opdaagt voor het onderzoek, kan de onderzoekfunctionaris het onderzoek ex-parte uitvoeren en zo nodig bewijsmateriaal verzamelen.

Onderzoek rapport:

De onderzoekfunctionaris moet, nadat hij de volledige dossiers van de procedure doorgenomen heeft en zijn redenen voor het aanvaarden of verwerpen van de in de loop van het onderzoek aangeboden bewijzen heeft gegeven, categorisch aangeven of de beschuldigingen zijn bewezen of niet bewezen. Hij of zij moet een schriftelijk rapport indienen met het oordeel en de aanbeveling samen met de redenen.

Laatste actie:

De bevoegde autoriteit doorloopt het onderzoeksrapport en alle relevante artikelen / exposities en heeft de mogelijkheid om het eens of oneens te zijn met de bevindingen van de onderzoekfunctionaris. Als hij of zij het niet eens is met de bevindingen van de onderzoeksfunctionaris, moet hij redenen daarvoor geven.

Indien de bevoegde autoriteit afwijkt van de bevindingen van de onderzoekfunctionaris die de ten laste gelegde werknemer heeft vrijgesteld en besluit om de straf toe te kennen, moet hij of zij de redenen daarvoor noteren. De werknemer moet schriftelijk op de hoogte worden gebracht van de straf.

Discipline zonder straf:

Disciplinaire problemen in organisaties kunnen ook worden opgelost zonder een straf op te leggen. Deze benadering staat bekend als discipline zonder straf. John Huberman (1967), een voorstander van deze aanpak, beschreef de methodologie om disciplinaire problemen aan te pakken in organisaties met een positieve disciplinaire aanpak.

Hij heeft de volgende stappen voorgesteld om het niet-gedisciplineerde gedrag van de werknemers in organisaties te corrigeren:

1. Er mogen geen disciplinaire demoties, schorsingen of andere vormen van straf worden toegepast.

2. In het geval van disciplinaire problemen die als gevolg kunnen leiden tot onvoldoende werkprestaties (bijv. Onachtzaamheid bij het omgaan met materialen, minder aandacht voor plicht) of een onderbreking van de discipline (bijv. Uitstel van rust- of lunchperioden, afwezigheid van taken, enz.), de volgende actie moet worden ondernomen:

(a) De directe leidinggevende zal de werknemer een ongedwongen en vriendelijke herinnering op zijn werk aanbieden.

(b) Als het incident zich blijft herhalen, zal de baas opnieuw proberen het te corrigeren door de persoon naar het kantoor te bellen voor een serieuze, maar vriendelijke chat.

De baas legt in dit stadium de noodzaak en het doel van de regels uit om ervoor te zorgen dat de medewerker hetzelfde begrijpt.

(c) In geval van verdere herhaling van het incident, moet de eerdere stap worden herhaald met enige variatie, zoals het verifiëren van de werknemer of hij / zij het werk niet leuk vindt. Als dat het geval is, kan de werknemer te horen krijgen dat het beter voor hem is om naar een andere baan of beroep te zoeken. Dit gesprek kan verder worden bevestigd in een brief die naar het huis van de werknemer wordt gestuurd.

(d) Als de werknemer zelfs na zes tot acht weken na deze periode gedisciplineerd blijft, moet hem worden gevraagd om met beloning naar huis te gaan om serieus na te gaan of hij wel of niet aan de bedrijfsnormen wil voldoen. Op dit moment moet hem worden meegedeeld dat herhaling van dergelijk gedrag zou resulteren in zijn beëindiging.

(e) Als er nog een ander incident plaatsvindt, zelfs daarna, kunnen de diensten van de werknemer worden beëindigd.

Huberman betoogde dat deze benadering in belangrijke mate het niet-gedisciplineerde gedrag van de werknemer verandert en dus zonder direct punitieve maatregelen te nemen, rectificatie / correctie van het gedisciplineerde gedrag van de werknemer mogelijk wordt.

In tegenstelling tot deze aanpak hebben we Kiechel's Hot Stove Rule, die suggereerde dat een overtreding van discipline directe punitieve maatregelen zou moeten zijn om het gedrag te corrigeren. Omdat we niet voldoende onderzoek hebben gedaan om te verifiëren welke disciplinaire maatregelen meer geschikt zijn, is het moeilijk om een specifieke benadering voor te stellen om disciplinaire problemen in Indiase organisaties aan te pakken.