Hoe Business - Unieniveau Strategieën in uw organisatie te formuleren? - Beantwoord!

Na het formuleren van strategieën op bedrijfsniveau, houden managers zich bezig met strategieën op bedrijfsniveau voor een bedrijf met meerdere bedrijven. Geleid door de richting die wordt bepaald door de bedrijfsniveaustrategie, houdt de bedrijfsstrategie verband met het beheer van de belangen en activiteiten van een bepaalde branche, vooral met zijn concurrentiepositie op de markt.

Afbeelding Courtesy: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg

Bij het formuleren van strategieën worden verschillende bedrijfsactiviteiten die een bepaald type product of dienst produceren gegroepeerd en behandeld als een enkele eenheid en deze eenheid staat bekend als een 'Strategische bedrijfseenheid' of SBU. Binnen de richtlijnen van de bedrijfsstrategieën ontwikkelen SBU's hun eigen strategieën op het niveau van de businessunits.

Er zijn drie modellen die kunnen worden gebruikt als raamwerk voor het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie. Dit zijn: het generieke model van Porter, het aanpassingsmodel van Miles en Snow "en het Product Life Cycle-model.

Porter's Model:

Volgens Michael E. Porter, een professor aan de Harvard Business School die het samenspel van krachten binnen de concurrerende markt bestudeerde, zijn er drie strategieën die op bedrijfsniveau kunnen worden aangenomen.

Ze worden "generieke" strategieën genoemd omdat ze in verschillende situaties kunnen worden toegepast, in verschillende industrieën in verschillende stadia van ontwikkeling. Deze strategieën zijn kostenleiderschap, differentiatie en focus.

(1) Cost leadership-strategie:

Deze strategie tracht lagere kosten te realiseren dan de concurrenten door de efficiëntie van productie, distributie en andere organisatorische systemen te verbeteren. Door kosten te besparen zonder concessies te doen aan de kwaliteit, kunnen de managers de concurrentie verslaan en zo winst boeken in het marktaandeel met hogere winsten.

(2) Differentiatie:

De tweede generieke strategie is om de producten of diensten van een bedrijf te onderscheiden van die van zijn concurrenten. Wanneer klanten een product of een service als uniek en superieur ervaren, zijn ze bereid er meer voor te betalen. Managers kunnen hun producten differentiëren op basis van technologie (Intel micro-chips), klantenservice (American Express), productontwerp (Sony's Walkman) enzovoort. Een dergelijke strategie resulteert in merkloyaliteit en een groter klantenbestand.

(3) Focus:

Focusstrategie houdt in dat er speciale aandacht wordt besteed aan een product of een smalle productlijn of aan het marktsegment dat het bedrijf een voorsprong op de concurrentie biedt. Het doel is om de doelmarkt beter te bedienen door concentratie van organisatorische middelen op een dergelijke markt.

De doelmarkt kan verder worden gesegmenteerd in dimensies zoals demografie (leeftijd, geslacht, opleiding, religie, inkomen, levenscyclusfase), leefstijlen (overeenkomsten in attitudes, interesses) of andere dimensies.

Dit zou helpen bij het ontwikkelen van een focusstrategie die inspeelt op de behoeften van deze gemeenschappelijke groepen. Rolls Royce heeft bijvoorbeeld economische elites gemanipuleerd om hun auto's te verkopen die het duurst zijn en een kwestie van trots zijn om te bezitten.

Miles and Snow's aanpassingsmodel:

Het belangrijkste uitgangspunt van dit model is dat organisaties hun strategieën op bedrijfsniveau moeten relateren aan hun omgeving en de uitdagingen van onzekerheid en veranderingen in de externe omgevingen via aanpassing moeten aangaan.

Er zijn vier strategieën op bedrijfsniveau: verdediger, prospector, analysator en reactor.

1. De verdedigingsstrategie:

Een organisatie legt de nadruk op bestaande producten en het huidige marktaandeel en ontwikkelt vervolgens een strategie om haar domein te verdedigen door interne efficiëntie na te streven in plaats van zich zorgen te maken over de externe omgeving.

Verdedigers proberen, net als veel kleine lokale detailhandelaren in onze gemeenschap, hun bedrijfsniveau te handhaven door middel van persoonlijke relaties met klanten of anderszins. Een verdediger kan mogelijk echter niet reageren op grote verschuivingen in de omgeving, zoals de opening van een grote nationale winkelketen in de gemeenschap die de plaatselijke detailhandelaren zou kunnen verdrijven.

2. De prospector-strategie:

Een goudzoeker zoekt en exploiteert nieuwe producten en marktkansen. De strategie omvat het nastreven van innovatie in een dynamische omgeving in het licht van risico's, maar met producten voor groei. Dit geeft de goudzoeker een concurrentievoordeel. Er is altijd een risico van oververlenging, hoge innovatiekosten en lage winstgevendheid.

3. De analysestrategie:

Het is een combinatie van verdediger- en prospectorstrategieën, zodat een organisatie een stevige basis van traditionele producten en klanten behoudt en selectief reageert op kansen voor innovatie en verandering. De organisatie blijft dus flexibel om te reageren op veranderingen in het milieu, maar behoudt ook stabiliteit om te profiteren van een stabiele omgeving.

4. De reactorstrategie:

Deze strategie is niet proactief van aard en organisaties die deze strategie volgen, reageren vooral op concurrentiedruk om te kunnen overleven. Ze missen een set van consistente aanpassingsmechanismen en reageren alleen ad hoc op milieuveranderingen.